Принципы формирования кадровых стратегий в МНК

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

(РГТЭУ)

 

 

 

Факультет управления

Кафедра менеджмента торговой организации

Контрольная работа по курсу «Международный менеджмент»

Тема: «Принципы формирования кадровых стратегий в МНК.»

 

Выполнил (а):

Студентка 4 курса

Факультета Управления

41группы

заочной формы обучения

Шишканова М.Н.

Проверил:

Доцент кафедры Иванов Г.В.

 

Москва 2012

 

 

 

План

Введение…………………………………………………………………………….......3

Глава 1. Кадровая политика и стратегии в  организации……………………………5

     1.1. Принципы  формирования кадровой стратегии  в компании……………….5

     1.2. Кадровая  политика  в  международном  бизнесе …………………………...9

      1.3. Разработка  кадровой стратегии, ее основные    задачи.     Процедуры набора персонала и критерии его отбора…………………………………………..14

Глава 2. Принципы формирования кадровых стратегий  в   МНК………………...25

     2.1. Специфика управления многонациональными коллективами……………..25

      2.2. Стратегия и принципы формирования руководящего состава в зарубежных подразделениях МНК. Комплектование штата зарубежного подразделения МНК……………………………………………………………………………………31

Заключение…………………………………………………………………………….33

Список  использованной литературы………………………………………………34 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

 

 

 

 

Введение.           

Кадровая  стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом,  конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

  

           Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.  Для современного уровня развития всемирного хозяйства характерна интернационализация экономики, причем в значительной мере на микроуровне, то есть на уровне предприятий. Расширяются объемы зарубежных операций фирм, и прежде всего их прямые зарубежные инвестиции. В конце 90-х годов в мире действовало более 42 тыс. многонациональных предприятий, имеющих около 300 тыс. подразделений в большинстве стран мира.           

Справедливым, по моему мнению, будет следующее обобщающее определение: многонациональные компании – это компании, которые осуществляют международный бизнес, размещая свои подразделения в различных странах мира с целью наилучшего обслуживания рынков, повышения эффективности и конкурентоспособности и эффективного доступа к ресурсам и факторам производства, снижения рисков.

Снижение  затрат достигается по мере расширения производства («эффект масштаба»), накопления опыта и выгодного размещения. МНК через  свои зарубежные предприятия получает возможность доступа к дополнительным (возможно, более дешевым) сырьевым, трудовым, финансовым и информационным ресурсам зарубежных стран. Наряду  с термином «многонациональный» в научной, специальной и деловой литературе используется и целый  ряд сходных понятий, например, «транснациональные», «глобальные», «международные». Термин «транснациональная корпорация» (ТНК) в течение десятилетий использовали применительно к фирмам, ведущим бизнес более чем в одной стране. В последнее время ряд ученых стали использовать его в отношении компаний, реализующих соответствующие стратегии, которые можно охарактеризовать и как глобальные, и как многонациональные, то есть в отношении компаний, стремящихся к достижению эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и в то же время высокочувствительных к разнонациональной внешней среде. Следует также уточнить, что ранее термин «транснациональная компания» иногда использовался в отношении фирмы, образовавшейся в результате слияния двух компаний примерно одинакового размера, однако представляющих различные страны.      

Итак, термин «МНК» можно считать общеприменимым к компаниям, ведущим международный  бизнес, независимо от их конкретных стратегий и национальной принадлежности капитала.      

Таким образом, чтобы раскрыть тему данной контрольной работы, мне необходимо показать, как развиваются, формируются  кадровые стратегии в МНК.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Кадровая политика и стратегии в  организации.

1.1. Принципы формирования кадровой стратегии в компании.     

Одной из ключевых задач, которая стоит  перед директором по персоналу, или  тем лицом в компании, которое  отвечает за кадровую функцию –  это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Прежде  всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Итак, кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. 

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

    • внешней и внутренней средой функционирования организации;
    • типом стратегии организации, принятой ее руководством;
    • уровнем планирования;
    • открытостью (закрытостью) кадровой политики; компетенцией персонала.

 

     

Анализ  внешней среды  состоит из двух частей:

1. Анализ  макроокружения (состояние экономики  и общая тенденция на рынке  труда, правовое регулирование в  сфере труда, политические процессы и т.п.);

2. Анализ  непосредственного окружения (локальный  рынок труда, кадровая политика конкурентов  и др.).   

Анализ  внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.

Существуют  следующие типы стратегии организации:

предпринимательская стратегия;

стратегия динамического  роста;

стратегия прибыльности;

ликвидационная стратегия;

стратегия круговорота.

Соответствующие кадровые мероприятия по данным стратегиям зависят от открытости или закрытости кадровой политики.

Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:

- привлечение  молодых перспективных профессионалов;

- активную  информацию об организации;

- формирование  требований к кандидатам.      

Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.     

На  сегодняшний день в работе с кадрами  наступил новый период, характеризующийся  возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

Стратегия кадрового менеджмента - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Практика  разработки кадровой стратегии предприятия  такова:

    • как  только продуктовая - маркетинговая  стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов;
    • корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктовой –  маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию;
    • каждая стратегия ведет за собой целый  ряд долгосрочных/среднесрочных  планов, которые проходят через этапы  контроля и пересмотра;
    • результатом  пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.

 

     Примером  стратегических целей в системе  стратегического управления персоналом могут служить:

    1. Обеспечение  потребности организации в персонале  на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
    2. Регулирование  уровня оплаты труда, достаточного для  подбора, удержания и мотивации  персонала на всех организационных  уровнях.
    3. Постановка высокого приоритета в развитии лидерства  на ключевых должностях.
    4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации  кадров.
    5. Развитие эффективных систем коммуникации между  управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
    6. Создание механизмов борьбы с последствиями  психологического восприятия перемен. Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.

 

     Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии  необходимо очень точно оценивать  как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.  Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал.

При проведении кадрового аудита, рассмотрение и  анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между  определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.      

Также отражением кадровой стратегии и  политики являются правила и процедуры компании.

Правила и процедуры компании с одной  стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании.

Рассматривая  все процессы, входящие в функцию  управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что  все они являются исключительно  системными, т.е. базирующимися на стратегии  развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.   
 

1.2. Кадровая политика  в международном  бизнесе и комплектование штата зарубежного филиала.

Каждая  международная организация имеет  свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих  странах для работы в своих  филиалах за рубежом. В зависимости от специализации международной компании эти программы и методы сводятся к следующему:

обучение на рабочем месте в процессе работы:

обучающийся специалист работает в паре с опытным менеджером международной компании, чтобы освоить стиль менеджмента в условиях функционирования предприятия в своей стране;

 обучение за границей: местные специалисты зарубежного филиала международной компании командируются на обучение  в страну головной компании  или в принимающие государства,  где расположены другие зарубежные филиалы международной компании;

обучение в центрах менеджмента: 

некоторые компании субсидируют учебные заведения для подготовки своих менеджеров по полной программе МВА - Магистр делового  администрирования;

           обучение  по своим программам.

международные компании организуют обучение на своих курсах по своим программам. В корпорации «ИБМ», например, на подготовку специалиста по маркетингу или инженера по гарантийному обслуживанию электронно-вычислительных систем по программам корпорации уходит около года. Кроме того, на «ИБМ» принято постоянное повышение квалификации сотрудников также по программам корпорации. На повышение квалификации отводится 5% рабочего времени, а местные специалисты по сбыту в зарубежных филиалах корпорации в связи с постоянным расширением ассортимента продукции и ее модернизацией проходят повышение квалификации в течение одного месяца в году;

             вечернее обучение после работы.

многие  компании обеспечивают обучение  местного персонала в принимающей  стране стилю менеджмента международной компании во внерабочие часы по вечерам.     

Наиболее  важными инструментами воздействия  менеджера на персонал за рубежом  с целью стимулирования эффективной  деятельности сотрудников зарубежных филиалов выступают:

1. Лидерство, предусматривающее учет менеджером условий работы и жизни своих подчиненных в принимающей стране - их заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения. Некоторые международные компании используют «каналы обратной связи» с персоналом своих зарубежных филиалов в виде опросов общественного мнения.

2. Мотивация. Она во многом зависит от психологии и мышления подчиненных. В развитых государствах источниками мотивации чаще всего служат уважение к сотрудникам, признание их высокой квалификации и создание условий для проявления их инициативы.

3. Коммуникация, включающая передачу информации, идейного содержания, убежденности и настроения в коллективе сотрудников. При этом необходимо учитывать языковой и психологический барьеры, когда даже тон разговора может восприниматься по-разному в разных странах. Особенно важны надежная связь и взаимопонимание зарубежного филиала с головной компанией.

4. Контроль в функционировании системы международных компаний особенно важен при калькуляции расходов всех зарубежных филиалов, анализе эффективности производственных процессов и результатов коммерческой деятельности.

В стратегии  выдвижения на руководящие должности  в зарубежных филиалах международных компаний различают три типа ориентации: этноцентрическую, полицентрическую и геоцентрическую.

Этноцентрическая ориентация характерна для международных корпораций, в которых преобладает стремление к обеспечению доминирования головной компании в руководстве деятельностью ее зарубежных филиалов. Такие корпорации командируют в принимающую страну сотрудников и руководителей, которые относятся с сомнением к целесообразности слишком глубокого вовлечения компании в экономику стран, где политика, язык, культура, методы финансового контроля и формы предпринимательской деятельности в корне отличаются от государства расположения головной компании. Они переносят в зарубежный филиал стиль менеджмента и опыт функционирования головной компании.

Полицентрическая ориентация типична для стратегии корпораций, которые стремятся в максимальной степени учитывать специфику условий принимающей страны и приспосабливаться к условиям деятельности в этой стране путем широкого использования местного персонала, в том числе и на руководящих должностях.

Геоцентрическую ориентацию в стратегии назначения на руководящие должности используют корпорации, которые не ставят интересы одной страны выше интересов другой и придерживаются интернациональных взглядов на проблемы, включая в состав высшего руководства зарубежными филиалами лиц разных национальностей, имеющих опыт работы за пределами своей страны. Основное их требование к руководителю зарубежного филиала корпорации - высокий уровень общего менеджмента как показатель оптимальной   профессиональной   пригодности   и   управленческой компетентности.

Все эти  три  направления  в  стратегии  назначения на руководящие  должности  могут  комбинироваться  в  аспекте  иерархии. Например, во главе зарубежного филиала международной корпорации стоит  менеджер, командированный из головной компании, а на подчиненных уровнях используются национальные специалисты принимающей страны. Такая широко распространенная комбинация обеспечивает прочную связь зарубежного филиала с головной компанией и в то же время дает возможность учитывать в деятельности зарубежного филиала специфику условий принимающей страны. 

Не  могу не отметить, о проводимой международными компаниями кадровой политики в области  подготовке персонала для работы за границей.

Во многих международных компаниях очень внимательно относятся к отбору сотрудников для работы за границей. Кандидаты на работу за границей и члены их семей подвергаются психологическим тестам на стрессы, коммуникабельность;  проводится  оценка  профессиональных  знаний. Считается, что для работы за рубежом необходимо желание работать за границей, чтобы все члены семьи были солидарны в этом вопросе и могли легко воспринимать зарубежную культуру. Лица, которые не могут работать за границей по семейным обстоятельствам или не в состоянии переключаться на работу в условиях принимающих стран, не воспринимают иную культуру, не могут рассчитывать на успешную карьеру в международных компаниях.

Для стимулирования сотрудников  к  работе за границей в  международных  компаниях  командируемым  сотрудникам  даются гарантии, что  их профессиональный рост в головной компании обеспечен, несмотря на пребывание за границей, и что в случае необходимости не будет проблем с оказанием поддержки и помощи его семье.

В большинство  международных компаний для командируемых  на длительную работу в заграничные  филиалы сотрудников проводятся следующие мероприятия:

1) за  рубеж направляются наиболее  квалифицированные кадры, которые  потребуются для работы во  многих департаментах корпорации  по  возвращении  из-за границы;

2) к  командируемым за рубеж прикрепляются    руководители  высокого  ранга  в качестве «крестных отцов», которые отстаивают интересы своих «крестников» в родной компании во всем, что связано с их карьерой;

3) каждому  сотруднику, направляемому за рубеж,  вручается документ, закрепляющий  за ним право по возвращении  из командировки занять должность, равноценную той, которую он оставил, или более высокую;

4) головная  компания  предусматривает  финансовую  компенсации  командируемым за  границу сотрудникам, которая  должна  стимулировать  работу  за рубежом. Хорошо выполняемая  работа за границей должна  приносить более высокий уровень компенсации.

1.3.            Разработка  кадровой  стратегии,  ее  основные задачи. Процедуры набора  персонала и критерии  его отбора.     

Кадровая стратегия - это разработанное  руководством организации  приоритетное, качественное определенное направление  действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

• ее долгосрочный характер;

• связь со стратегией организации  в целом.     

Процесс выработки и реализации стратегии  является непрерывным, что находит  свое отражение в тесной взаимосвязи  решения стратегических задач как  на длительную перспективу, так и  на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)      

Существует  пять факторов, оказывающих  влияние  на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды.

Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно  проанализирован  и отражен в  ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В результате анализа  внешней  и внутренней среды с помощью метода SWOT (метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных  и  слабых сторон отражает самооценку организации  и позволяет  ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации  в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и  возможности, определяют условия успешного  существования организации. Поэтому  в  рамках стратегического  управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);      

При разработке кадровой стратегии  должен учитываться достигнутый, сложившийся  уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

В целом  выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации  в конкурентной среде за счет преимуществ  в сфере персонала.  Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления.

Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

• общее  руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление  всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.      

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три  задачи:

1. - устанавливается  приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

2. - устанавливается  соответствие между выбранной  кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

3. - это  выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Реализация  кадровой стратегии включает два  этапа: внедрение стратегии и  стратегический контроль за ее реализацией  и координация всех действий по результатам контроля и все эти этапы взаимодействуют друг с другом.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и её стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление.

Говоря  о реализации и разработке кадровой стратегии на любой фирме, нельзя ни обращать внимание на стратегию развития всей компании в целом. Для того, чтобы выработать эффективную стратегию развития персонала фирмы, предварительно проводится анализ стратегического положения фирмы в отрасли.      

Итак, без правильно и грамотно подобранного персонала невозможно успешного существования любой компании. Поэтому процедуре набора и отбора персонала необходимо уделять должное внимание.

Принципы формирования кадровых стратегий в МНК