Принципы формирования стратегии предприятия

Федеральное агентство по образованию

Новосибирский государственный университет экономики  и управления 

Кафедра__________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Учебная дисциплина:________________________________

Номер варианта контрольной работы___________________

Номер группы______________________________________

Наименование  специальности_________________________

Ф.И.О. студента_____________________________________

Номер зачётной книжки______________________________

Дата регистрации  представительством «___»_______200__г.

Дата регистрации  институтом«___»_______________200__г.

Дата регистрации  кафедрой«___»_________________200__г.

Проверил___________________________________________ 
 
 
 

2009г 

Тема 1: Принципы формирования стратегии предприятия. 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение                                                                                          3 

Теоретическая часть                                                                       4 

Практическая  часть                                                                        11 

Заключение                                                                                    16 

Литература                                                                                      17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. Выбор  стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению, в  стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

      В своей работе я раскрыл основные понятия, рассмотрел основные элементы и перечислил этапы разработки стратегии, а также выполнил все вопросы практического задания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Понятие стратегии

Термин  «стратегия» взят из военной лексики, где он обозначает планирование и реализацию на практике политики государства, используя все доступные средства.

Можно встретить множество толкований «стратегии», много ученных стратегию  представляли по разному и, к примеру, Ансофф понимает под стратегией набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, а Мининцберг разделяет 4 понятия стратегии:

1. стратегия  как план – сознательно и  намеренно разработанная последовательность действий;

2. стратегия как принцип поведения – следование некой модели, выведенной из прошлого;

3. стратегия как позиция – положение фирмы по отношению к внешней среде (расположение определенных товаров на конкретных рынках);

4. стратегия как ловкий прием - особый «маневр», с целью перехитрить конкурента.

5.стратегия как перспектива – основной способом действия руководства и сотрудников фирмы. Но почему-то 5го пункта нету в УМК [Гусев Ю.В. Лемеш И.В. стр.16] 

Вообщем, стратегия на мой взгляд, это специально выработанная программа предприятия,  созданная для предвидения дальнейшего развития организации и осуществления данных действии, преимущественно создавая для получения каких-либо выгод с наименьшими затратами и потерями.

Таким образом, философию стратегии можно  представить в виде нескольких концептуальных положений:

-стратегия  в качестве средства достижения  перспективных целей делает упор  на прогноз поведения внешней  среды, на анализ возможностей  предприятия;

-стратегия  ориентирована на долгосрочную  перспективу, а ее цели отражают  общие задачи предприятия;

-стратегия адаптирована к изменениям внешней среды;

-стратегия  предусматривает альтернативные  пути развития предприятия на  основе использования прогнозов,  опыта и интуиции специалистов;

-стратегия  мобилизует ресурсы предприятий  и направляет их на достижение  поставленной цели.

В связи  с этим стратегии имеют следующие  отличительные черты:

1)Процесс  выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием,  так как он заканчивается построением  дерева целей, набором общих  направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы;

2)Сформулированная стратегия используется для разработки стратегических (перспективных) планов;

3)В процессе  разработки стратегии из-за неполной  информации об альтернативах  нельзя предвидеть все возможности,  которые выявляются при составлении проекта конкретных мероприятий;

4)Появление  альтернатив в процессе поиска  решений может поставить под  сомнение обоснованность первоначального  стратегического выбора и вызвать  необходимость корректировки принятой  стратегии;

5)Ориентиры (показатели, характеристики цели) и стратегия находятся во взаимосвязи, так как стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменяются;

6)Необходимость  в стратегии отпадает, как только  реальный ход развития выведет организацию на нежелательные события. 
 

Стратегический  менеджмент

 Существует  много определений стратегического  менеджмента, некоторые я изложил  в тексте ниже и раскрыл  данные определения.

Прежде  всего, стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Также верно выражение, что стратегический менеджмент – это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Страт. управление - деловая концепция организации на заданную перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. С позиций стратегического управления любая организация  представляет собой сложную социально-экономическую систему, созданную для достижения определенных целей.

     Главной задачей стратегического  управления является создание  долгосрочного механизма обеспечения  баланса и координации трех  основных процессов организации:

    получение ресурсов из внешней  среды;

    преобразование ресурсов в продукт;

    реализация продукта во внешней  среде 

Главная задача стратегического управления - подготовить такие управляющие воздействия, при осуществлении которых в реальных бизнес-процесса достигались бы заданные цели и параметры развития организации.

Ограничения стратегического управления:

1. Стратегическое  управление не может дать точной картины будущего.

2. Не  может быть сведено к набору  стандартных правил, процедур и  схем,

3. Для  стратегического управления требуются большие затраты времени и финансовых ресурсов

4. Сейчас резко усиливаются последствия ошибок.

5. Если  в организации отсутствуют система  мотивации и организационная  гибкость, то стратегические планы  зачастую так и остаются нереализованными.

Потенциал предприятия.

     Понятие потенциал, связано с происхождением его от латинского слова «potentia» – прямой перевод которого – возможность, мощность, скрытая сила.

     Под потенциалом предприятия принято  понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, способности и другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всего предприятия.

     Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит  в основном от состава, структуры  и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности продукции, положения на рынке и т.д.

     Внешняя среда

     В соответствии с системным подходом организация рассматривается как  открытая система, активно взаимодействующая  с внешней средой.

     Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

     Сложность внешней среды как системы  характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов. В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу. Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации.

     Динамизм  внешней среды приводит к возрастанию  ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды. Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

Предпосылки к стратегическому управлению предприятием.

Я бы выделил  такие факторы, которые создали  потребность в стратегическом планировании:

Во-первых это  жесткая рыночная конкуренция между  товарами, услугами в определенных сферах, где идет борьба за выживаемость организаций. Это обусловлено перехода с социализма, когда процесс производства и распределения доходов находится под контролем общества и государства, к капитализму, где экономическая система производства и распределения, основанная на частной собственности, всеобщем юридическом равенстве и свободе предпринимательства. И при капитализме каждая организация выживает, как может, «питается» тем, чем заработала, т.е. сумела привлечь себе клиентов, привлечь какое-либо положение на рынке, какие-либо выгоды путем хитрых уловок и определенных успешных стратегических операций.

Во-вторых, это  нестабильная, с постоянно нарастающими связями внешняя среда, это может быть отношение с властями, мода, климат, ресурсы и т.д. Различают факторы косвенного и прямого воздействия на организацию. Примером косвенного – географическое положение, экономический кризис и др., прямого – потребители, поставщики и т.д. В связи с этим образовалась необходимость в стратегическом управление, продумывании каждого действия организации.

Рассмотреть основные элементы и перечислить этапы разработки стратегии.

Существуют этапы  разработки стратегии предложенные различными авторами:

Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса

SWOT-анализ, как один из базовых этапов  разработки стратегического плана

Этапы разработки стратегии предложенные И. Ансова

Этапы разработки стратегии предложенные Г. Стейнером

Этапы разработки стратегии М. Портера 

      Стратегический  план предприятия составляется в  такой последовательности:

      1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

      2. Определение хозяйственной политики  предприятия.

      3. Формулировка базовой стратегии  и выбор стратегической альтернативы.

      4. Формулировка функциональных стратегий:  маркетинга, научно-исследовательских  и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

      Стратегический  план предприятия состоит из следующих  разделов:

      1. Цель и задача предприятия.

      2. Текущие и долгосрочные задачи.

      3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы.

      4. Функциональные стратегии.

      5. Описание наиболее важных программ.

      6. Описание внешних операций.

      7. Объем капитальных вложений и  распределение ресурсов.

      8. Формулировка резервных стратегий.

      При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана. 
 
 
 

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

Организационная структура предприятия.

      Организационная структура управления на предприятии, где я работаю, является  более схожей с чертами функциональной оргструктуры, так как предприятие возглавляет директор, а от него уже идет управление функциональными отделами, службами, таких как НИОКР, производство, маркетинг, персонал, финансы и др.

      Достоинствами на предприятии структуры являются:

      -эффективный  централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

      -наибольшая  пригодность для организаций,  действующих в одной сфере  бизнеса;

      -высокое  качество управления операциями  в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса;

      К недостаткам можно отнести:

      -сложность  координации различных функциональных  подразделений;

      -достаточно велика вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

      -способствует  излишней специализации и узости управленческого мышления;

      -возлагает  основную ответственность за эффективность на главу исполнительной власти;

      -узкофункциональная  близорукость, свойственная данной  структуре, препятствует инновационной  деятельности.

Функции отделов и подразделений  в разработке (реализации) стратегии. Проблемы возникающие при этом.

      Исполнительный  директор на предприятии - капитан корабля, самый влиятельный и ответственный менеджер по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного разработчика задач; целей, а также стратегии и путей её достижения. Ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре.

      Исполнительный  директор персонально принимает  решение об одобрении серьезных  стратегических решений и действий.

      Заместители директора по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и реализацию стратегии. Заместитель директора по производству контролирует производственную стратегию (намеченный план производства, повышение качества продукта, уменьшение себестоимости и т.д.), заместитель по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии (привлечение новых потребителей, дизайн упаковки продукта, основание новых рынков и др.), заместитель по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.

      Функциональные  руководители, как правило, принимают  деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений  общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса. Только на малых предприятиях, руководимых одним менеджером, задача разработки и реализации стратегий является его собственной прерогативой.

      Управляющие низших звеньев в иерархии структуры  управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена. Каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

      Одной из основных причин, обусловливающих  участие руководителей среднего и низшего звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве, и диверсифицированной является деятельность предприятия тем, труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься стратегическим планированием.

      Руководители  высшего звена передают часть  ответственности за разработку стратегии  по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями  на местах и где специфические  стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу стратегии.

      Функциональные  региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал) их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области.

      Менеджеры основных оперативных подразделений  и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные  бюро), несут главную ответственность  за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне.

      Варианты совершенствования организационной структуры.

      Целью стратегии организационных изменений  является создание гибкой организационной структуры, позволяющей чутко реагировать на изменение стратегии. Степень изменений зависит от того, на сколько традиционная структура отвечает требованиям новой стратегии. Организационная структура может быть в целом сохранена с небольшими усовершенствованиями, а может быть изменена коренным образом. 

     Многообразный опыт, накопленный в разных странах  мира, свидетельствует, что среди  всех ресурсов предприятий важнейшее  значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, стратегии, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

     Структура и методы управления, разработанные  в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления – об участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу. Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений для реализации стратегии. В качестве основных можно выделить:

     1. Осуществление децентрализации  производственных и сбытовых  операций. С этой целью в рамках  крупнейших компаний уже созданы  или создаются полуавтономные  или автономные отделения, полностью  отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

     2. Нововведенческая экспансия, новый  поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

     3. Дебюрократизания, постоянное повышение  творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

     Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Для предприятия  любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение  стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

      Стратегическое  управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его  разработке менеджеров всех уровней  управления.

      Планирование  стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

      Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.