Принципы и виды планирования

1. Принципы и виды планирования

Формы планирования в зависимости от длительности планов делятся на пять видов:

 - оперативно - календарный;

 - текущий;

 - среднесрочный;

 - долгосрочный;

 - стратегический.

Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Различие между ними состоит в сроках получения конечного результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не изменяется. Одно и то же изделие может включаться во все виды планов (Схема ).

Например, подготовка производства и продажи изделия включается в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включается в текущие планы. Распределение персонала по объемам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они заключаются главным образом в:

- точности устанавливаемого интервала планирования;

- степени интеграции и дифференциации, сюда также можно включить количество показателей планирования;

- степени точности расчетов затрат и результатов производства;

- порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, так же, как и сроки получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как при первом этапе еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы. Точное адресное распределение заданий по срокам их исполнения, объемам расходов и конечным результатам определяется в текущих и особенно в оперативно-календарных планах. В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирования взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием (Табл. 1).

Табл. 1 Основные показатели по видам планирования

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием: планомерность - это основа управления; плановость - это принцип управления; планирование - важнейшая функция управления; плановые задачи - метод управления; разработка и реализация плана - это основное содержание процесса управления.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учета внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные вклады предусматривают разработку и в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределении ресурсов. В нем приводятся детальные сведения о разбивки по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделениях в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству материально-техническому снабжению. Основным звеном текущего плана производства является календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривается расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлении услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка; организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план предприятия.

Принципы планирования. К основным принципам планирования относятся:

1). Принцип единства, то есть холизма, означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимосвязанности. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, отражаемых в соответствующих плановых показателях. Плановое изменение показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности.

2). Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму - третий и так далее. Принцип касается, прежде всего, планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а среднесрочный - долгосрочного. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарного периода. Этапы планирования показателей разных планов в одной системе могут осуществляться как одновременно, так и различаясь по времени.

3). Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, то есть их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или «надбавок на безопасность», которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.

4). Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

5). Принцип участия означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости - специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создавать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. В ходе такого участия создается система мер, в выполнении которой будут задействованы подлинные исполнители.¹

2. Стратегическое планирование маркетинга

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке: 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно; 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий; 3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля; 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки; 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам; 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производствам» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия.

Стратегию же роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях: На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдельные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.²

3. Организация процесса планирования маркетинга

Для качественного планирования маркетинга прежде всего необходимо знать тип орг. структуры управления и степень централизации деятельности компании в целом Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка -- это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования. Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное -- найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетингу как "своего человека".

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом.

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности, он утверждается даже на более высоком уровне управления, по сравнении с его разработкой. Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное представление о: целях и методах планирования; распределении обязанностей в области планирования в компании; структуре и штатах отдела планирования; требованиях к сотрудникам отдела планирования.       

Руководитель компании должен уметь: определить общую структуру организации; обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов; поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами; продемонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма; придать процедурам планирования необходимый динамизм.

  Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны: разработать систему планирования и ее структуру; инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений; обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга; отслеживать выполнение утвержденных планов.³

4. Разработка бюджета маркетинга

Бюджет в широком смысле следует понимать как четко сформулированную роспись доходов и расходов государства, региона, предприятия на определенный период.

Бюджет маркетинга имеет ряд особенностей: разрабатывается не всегда на определенный период, может разрабатываться для определенного маркетингового мероприятия (маркетингового исследования, рекламной акции или кампании и т.д.); в роли расходов выступают затраты фирмы на маркетинговые мероприятия -- рекламные и PR-акции и кампании, стимулирование сбыта и спроса, представительские расходы и т.д.; в роли доходов выступают количественные и качественные операции эффективности маркетинговых мероприятий.

В общем виде планирование бюджета маркетинга фирмы можно представить в виде сбалансированной увязки ресурсов и потребностей в них, указания источников ресурсов и их распределения (рис. 1).

Рисунок 1: Балансовый метод планирования бюджета маркетинга

Разработка бюджета маркетинга происходит на стадии тактического (операционного) планирования маркетинга, когда есть комплекс мероприятий по достижению поставленных целей и задач. В бюджете расписывается нормируемое распределение ресурсов на планируемую единицу конечного результата.

Выделяют несколько видов норм при распределении ресурсов в бюджете маркетинга: индивидуализированные -- ресурсы выделяются определенному, конкретному ответственному лицу; групповые -- ресурсы выделяются группе лиц (отделу, подразделению, другому юридическому лицу); натуральные -- выражаются в материальном виде (количество единиц техники, оборудования, помещений и т.д.); стоимостные -- это нормы распределения затрат денежных средств и материальных ресурсов в денежном выражении; повременно-трудовые -- нормы распределения затрат рабочего времени, количество сотрудников для выполнения мероприятия маркетинга.

Процесс разработки бюджета маркетинга показан на рис. 2.

Рисунок 2: Процесс разработки бюджета маркетинга

Нормы затрат ресурсов при разработке бюджета маркетинга выводятся несколькими путями: сопоставлением фактических затрат и прогнозируемого эффекта, произведенного ими; на основе возможностей организации (конструктивных возможностей техники и оборудования, человеческих возможностей, определенных на основе специальных исследований); путем проекции трендовых (прошлых) показателей, значений тенденций в будущее; путем выявления зависимостей между величинами, имеющими причинно-следственные связи, т.е. зависимости эффективности (или неэффективности) комплекса маркетинговых мероприятий в целом или в отдельности от объема затраченных ресурсов.

Порядок разработки бюджета заключается в составлении двух параллельных частей.

В первую часть входят расходные статьи бюджета, т.е. для нее характерна целевая направленность распределения ресурсов и количественно-качественные характеристики бюджета. Как правило, эта часть составляется с использованием сметы расходов -- документально оформленного размера затрат (трудовых, денежных, материальных), необходимых для выполнения комплекса и отдельных маркетинговых мероприятий.

Вторая часть -- это доходные статьи бюджета, т.е. отношение суммы эффективности комплекса и отдельных мероприятий маркетинга к сумме ресурсов, затраченных на его планирование, разработку и реализацию. Здесь определяются уровень отдачи затрат и степень использования средств на маркетинг, т.е. рентабельность и прибыльность маркетинговых мероприятий, их экономическая целесообразность. После того как составлены бюджет доходов и расходов, а также прогнозный баланс, можно сформировать бюджет движения денежных средств косвенным методом. При использовании косвенного метода чистая прибыль или убыток корректируются с учетом операций неденежного характера (к примеру, амортизация и создание резервов переоценки), а принимается во внимание изменение дебиторской и кредиторской задолженности.⁴

5. Маркетинговый контроль и его виды

Существование, получение прибыли, и тем более, развитие любого предприятия или торговой фирмы в современном мире невозможно без грамотной маркетинговой политики, а значит и грамотного управления и контроля за её проведением. И поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести грамотное управление и  постоянный контроль за ходом их выполнения. Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

К преимуществам контроля с привлечением сторонних организаций относятся: объективность, беспристрастность, большие знания и опыт, преодоление проблем со временем и персоналом.

При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен контролировать маркетинг - отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия) и требуется ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач. С ростом предприятия и расширением функций маркетинга растет потребность в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица - службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа. Некоторые предприятия все же находят компромисс в двойном подчинении: по профессиональной линии - контрольной службе, по дисциплинарной - отделу маркетинга.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

Виды маркетингового контроля. Можно выделить три вида маркетингового контроля: 1) Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения; 2) Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов; 3) Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.⁵

Процесс контроля

¹Бухалков М. И. Планирование на предприятии: Учебник, испр. − М.: ИНФРА-М, 2009. − 176 с.; Котлер  Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом. «Вильямс», 2010. - 84 с.;

²Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 201-202 с.; Панов А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 196-197 с.;

³Березин И. С., Маркетинг и исследования рынков. -  М.: Русская Деловая Литература, 2010. - 334-335 с.; Украинцева А. А., Маркетинг в вопросах и ответах: учебное пособие - М.: ТК Велби,  Изд-во Проспект, 2008. - 49-50 с.;

⁴Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб.пособие, перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика 2011 - 423-424 с.; Быковская И. В., Плотников С. В., Подчернин В. М. К вопросу о формировании маркетингового бюджета // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011 - 221-222 с.;

⁵Сейфуллаева М. Э. Маркетинг. Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления; Под ред, М. Э. Сейфуллаевой, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2009. - 99-100 с.;