Принципы построения инновационных корпоративных структур

Содержание

Вопрос№14:.«Принципы построения инновационных корпоративных структур»………………………………………………………………………….2

Вопрос №22: «Восприимчивость организации к  нововведениям»……………9

Список литературы………………………………………………………………17

Вопрос №14: «Принципы построения инновационных корпоративных структур»

Конкретный  вид инновационной организационной структуры – это результат решений, принятых менеджерами. В зависимости от их предпочтений и внешних условий может быть выбран тот или иной тип структуры.

Корпорацию можно рассматривать  в юридическом плане как субъект  права и форму акционерного общества. Вместе с тем, корпорация – социальное объединение, представляющее собой  замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющую себя другим социальным объединениям на основе своих узко корпоративных интересов. Попав в корпорацию, человек вынужден ей служить. В инновационной корпоративной организации есть тесное взаимодействие с человеком.

В корпоративной организации выявлено доминирование иерархических властных структур. Существуют несколько типов инновационных корпоративных структур в организации. Каждая из структур определяет возможности компании развиваться, гибко и быстро реагировать на среду, повышать свою конкурентоспособность. Рассмотримэти структуры подробнее.

Функциональная (традиционная) организация.

Функциональная (традиционная) структура  хронологически является самой первой, появившейся в результате разделения управленческого труда. Она предполагает группировку должностей в отделы на основе функциональной близости видов  деятельности, компетенций и использования ресурсов.

Достоинством функциональных организационных  структур является их простота, четкое функциональное разделение управленческого  труда, соблюдение принципа единоначалия, формальных правил и процедур деятельности. Такая структура эффективна в монопродуктовых отраслях, массовом производстве, в малых предприятиях, во всех компаниях, действующих в относительно стабильной внешней среде. Она хорошо приспособлена к выполнению функций управления и повторяющихся операций. Обеспечивает производственный тип реакции на среду.

К основным недостаткам структуры  относятся ее негибкость, неприспособленность  к быстрым изменениям, отсутствие горизонтальных взаимоотношений из-за жестко выстроенной вертикали власти. С рынком соприкасается только первый руководитель, он же отвечает за конечные результаты деятельности, тогда как  структура ориентирована преимущественно  на выполнение функций управления, а сотрудники и менеджеры отвечают за работу отделов, а не организации  в целом.

Недостатки функционального разделения труда менеджеров проявляются по мере роста предприятия и усиления конкуренции на рынке, когда перегруженный  первый руководитель не в состоянии  эффективно решать все вопросы повышения  конкурентоспособности компании.

Дивизиональная  организация.

Многие  недостатки функциональной структуры  удалось преодолеть растущим компаниям  в результате создания дивизиональной организации. Дивизиональная структура  предполагает построение организации  вокруг основных ее продуктов или  услуг за счет создания единиц, отвечающих за выполнение всех функций по производству и сбыту продукции или всех функций по обслуживанию потребителей.

Главная причина развития дивизиональных структур – диверсификация производства и расширение географии деятельности фирмы. Различают следующие виды дивизиональных структур.

Продуктовая структура, в которой  каждое самостоятельное подразделение  осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Продуктовые структуры в значительно большей мере, чем функциональные, ориентированы на конечную цель фирмы – максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Все возникающие противоречия по производству и сбыту каждого продукта разрешаются не генеральным директором, а на уровне продуктовых руководителей.

Структура, ориентированная на потребителя, в  которой каждое подразделение фирмы  обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить  их запросы так же хорошо, как  это делает организация, обслуживающая  всего одну группу.

Региональная структура, используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.

В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти. Руководители дивизионов контролируют все осуществляемые компанией функции  в условиях территориального рынка. Характерный пример – сбытовые организации. Крупные транснациональные компании в региональных отделениях зачастую создают продуктовые дивизионы. В этом случае имеет место глобальная дивизиональная структура управления.

Преимущество  дивизиональных структур: большая целевая  ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются  условия для децентрализации  управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации  к конкурентной среде.

Каждый дивизион является бизнес-единицей, сконцентрированной на единственной товарной линии, и центром получения прибыли. Руководитель дивизиона отвечает за качество и рентабельность проданной  продукции или оказанных услуг. За счет относительно небольших размеров дивизионы хорошо вписываются во внешнее окружение и гибко, оперативно реагируют на изменения внешней среды, изменение потребностей клиентов. Этими особенностями и определяются достоинства дивизиональной организации, обеспечивающей конкурентный тип реакции на среду.

Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов  работ для различных видов  продукции. Также к недостатками дивизиональной структуры относятся высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.

Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные  результаты могут с лихвой перекрыть  убытки от проявления отрицательных  сторон дивизионализации. Считается, что  средней по размерам компании очень  трудно сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурой. Малые  предприятия данный вид структуры  не используют. Проблема изменения  структуры управления возникает  у растущих компаний, когда функциональная организация сдерживает ее развитие.

Матричная организация.

Матричная структура управления предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной организаций. Матрицу  образуют двойные линии властных полномочий – традиционных линейно–функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям. Последние  вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или  новой товарной линии (матричный  руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению), тем  самым производится отделение новых  разработок от текущей производственной деятельности или обеспечиваются горизонтальные полномочия руководителя во всех функциональных областях организации.

Матричная организация является более  децентрализованной, чем дивизиональная. Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для  реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости  проекта. Функциональный руководитель осуществляет обучение и назначение персонала на проект, а руководитель подразделения несет ответственность  за качество решений и техническое  обеспечение работы своих сотрудников.

Матричная структура позволяет  эффективно использовать человеческие ресурсы организации, особенно высококвалифицированные, так как появляется возможность  привлечения к выполнению проекта  специалистов из разных подразделений.

Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный  тип реакции компании на среду.

В матричной организации развиваются  горизонтальные коммуникации и командные  методы работы, дающие синергетический  эффект и повышающие уровень организационной  культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как  матричные как руководители предпочитают брать в команду квалифицированных  специалистов. Матричная организация  эффективна в крупной компании, активно  занимающейся инновационной деятельностью.

Матричная структура является очень  гибкой, так как организация может  одновременно иметь столько целевых  руководителей, сколько она сочтет нужным для усиления своей конкурентоспособности. Проектные группы создаются, модифицируются и распускаются по мере необходимости; фирма имеет возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; обеспечивается концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Разделение инновационной и текущей деятельности обеспечивает высокую скорость и качество разработок.

Основной недостаток матричной  организации – отсутствие единоначалия, что приводит к сложности общей  координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания и решение  спорных вопросов. Также возможны конфликты между целями матричных  руководителей и задачами подразделений, нездоровая конкуренция между высоко квалифицированными и менее квалифицированными работниками. Но в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает  ее недостатки.

Особенности организации малого предприятия.

Малое предприятие имеет ограниченную численность работников. Как правило, его собственник и руководитель – это одно лицо. Особые трудности  малое предприятие испытывает на стадии создания, когда нет возможности  принять ни одного дополнительного  менеджера или специалиста. Например, создается магазин, где в аппарате управления имеется всего одна должность: владелец–руководитель. Но так как  функции управления от этого никуда не исчезают, то он вынужден выполнять  их сам, зачастую совмещая их с неуправленческой работой . На схеме пунктиром показаны функции, которые выполняет владелец–руководитель магазина.

Выше уже было отмечено, что малое  предприятие использует функциональную структуру управления. По мере роста  у него появляется возможность принимать  дополнительных работников и расширять  аппарат управления, но в рамках функциональной организации.

Нередки ситуации, когда в малом  предприятии имеется два или  даже три равноправных руководителя–собственника, а работники вынуждены подчиняться  всем одновременно. В этом случае имеет  место партнерская организация.

В партнерской организации имеется  тенденция к коллегиальному управлению. Такая компания может быть очень  сильной, если партнеры понимают и поддерживают замыслы друг друга. Но с ростом бизнеса, как правило, становится понятным, что  организация не успевает реагировать  на изменения обстановки также быстро, как это бы делал один руководитель, а времени на согласования действий требуется все больше, тогда принимается решение об изменении структуры управления, конкретное содержание которого зависит от понимания ситуации партнерами и их готовности к изменениям.

Множественная организация.

Под множественной организацией, как  правило, понимается холдинговая компания или конгломерат. Хронологически холдинг  является более ранней формой множественной  организации, структурно он состоит  из материнской компании и самостоятельных  дочерних компаний, связанных между  собой отношениями собственности. В холдинге материнская компания владеет контрольными пакетами акций  своих дочек.

Конгломерат внешне похож на холдинг, отличие состоит в том, что  дочерние компании являются полной собственностью материнской.

Характерной особенность множественной  организации является то, что в  ней эффективно совмещены позиции  предпринимателя и менеджера. Мы уже рассматривали различия в  деятельности этих двух уникальных фигур  современного рынка. Но в схеме подразумевалось, что предприниматель каждый раз  ищет менеджера, который воплотит в  жизнь его идеи, или создает  новую фирму, способную сделать  то, что не под силу существующему  производству. В множественной структуре  процедура упрощается за счет того, что в предпринимательской позиции  находится материнская компания (МК), а дочерние (ДК) находятся на так называемой производственной орбите, расположенной вокруг МК, и играют роль исполнителей ее стратегических идей. Множественные структуры обеспечивают самый сложный, но зато и самый эффективный предпринимательский тип реакции на среду.

Множественная организация – это диверсифицированная многопрофильная компания, об особенностях стратегической деятельности которой речь шла в предыдущей главе. На уровне материнской компании формируется стратегический портфель бизнесов, осуществляется стратегический маркетинг, принимаются инвестиционные решения о поддержке или прекращении инвестировании дочек, покупке новых компаний.

За счет своих стратегических действий материнская  компания снижает уровень неопределенности среды для дочерних компаний, поэтому  последние могут иметь обычную  функциональную организацию, которая  является самой дешевой из всех структур. Но в принципе, дочерняя компания сама решает вопрос о типе структуры управления в зависимости от целей организации, характера деятельности, состояния внешнего окружения. Создание и успешное функционирование множественной структуры требует наличия прозрачной рыночной среды и современных средств связи, позволяющих осуществлять консолидацию результатов деятельности всей компании ежедневно.

В России эти предпосылки еще только создаются. В начале 90-х гг. были попытки создания классических холдингов по рекомендациям  зарубежных специалистов, но опыт показал, что они преждевременны. Из-за отсутствия контроля и умения работать по правилам дочерние компании сходили с производственной орбиты и наносили ущерб компании. Поэтому от попыток полной децентрализации  отказались и в обиход вошел термин «российский» холдинг, который по своей  сути является зарубежной дивизиональной структурой.

Множественные структуры могут использовать только крупные диверсифицированные компании, имеющие хороший управленческий потенциал. На уровне материнской компании необходим высший пилотаж менеджмента.

Вопрос №22: «Восприимчивость организации к нововведениям».

Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций, которые могут быть охарактеризованы одним словом «восприимчивость», в основе которой лежит восприятие. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи чувств. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств.

Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией:

В = f (Л,С,К),

где В – восприимчивость организации к нововведениям;

Л – личностно-психологические характеристики членов организации;

С – характеристики организационной структуры (структурные переменные);

К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).

Оптимальные с точки зрения восприимчивости  значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры  в выборах руководителей и  координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками  так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик  персонала и структуры организации  к этим значениям должно, по замыслу  исследователей, значительно облегчить  процесс внедрения нововведения.

Личностно-психологические  переменные (Л) включают две большие группы.

Характеристики  руководителей:

– установка на нововведения половозрастные характеристики;

– профессионализм;

– космополитизм;

– место в организационной иерархии;

– заинтересованность в служебном росте;

– склонность к риску;

Характеристики  персонала:

– информационные контакты;

– образовательный уровень;

– осведомленность о нововведении;

– идеология;

– мотивированность к нововведению.

Некоторые специалисты по результатам своих  исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные  характеристики членов организации.

Вместе  с тем противоречивое влияние  личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют  и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает  определенное влияние на принимаемые  решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в  организации определяется господствующими  в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной  структуры.

Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.

Величина  резервных ресурсов:

– наличие резерва;

– свободно распределяемые фонды;

– наличие специализированного

– нововведенческого подразделения;

– опыт в использовании нововведений

Организационная структура:

– сложность;

– централизация;

– регламентация работы

– развитость коммуникационных каналов

– развитость коммуникационных каналов

– межорганизационная интеграция;

– организационный климат.

Восприимчивой к нововведениям может быть организация  как с органической, так и механистической  структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении  она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.

Отсюда  следует первый вывод: если организация  функционирует в нестабильных и  непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут  облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния  этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.

Второй  вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих  проблем. В фазе внедрения более  эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить  конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых  методов работы и управления.

Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости  от фазы инновационного процесса. Иначе  говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:

– потребность в нововведении очень велика;

– сильна неопределенность последствий его принятия;

– нововведение чрезвычайно радикально.

Контекстуальные переменные (К):

– стабильность и неопределенность внешнего окружения;

– изменения в спросе на продукцию;

– межорганизационная кооперация;

– уровень конкуренции;

– положение среди конкурентов;

– региональные характеристики.

В целом  среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень  которой в общем случае стимулирует  принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно  назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его  расовый и имущественный состав и т.п.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает  интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и  между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: "Да, но..."

"Это  у нас уже есть". Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения.

"Это  у нас не получится". Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он "свой", то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику.

"Это  не решает наших главных проблем". Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение – дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована.

"Это  требует доработки". У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой "сырого", "недодуманного до конца", а значит, хотя и нужного, но не готового к применению.

"Здесь  не все равноценно". Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится "безобидным" по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.

"Есть  и другие предложения". Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу взаимоотношений между собой.

Есть  немало вариантов отторжения новшества  и тогда, когда его жизненный  цикл уже начался. Но все это характеризует  проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия.

Список литературы

1. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала» – М.: МП “Сувенир”: 2009 г.
2. Водачек Л., Водачкова О. «Стратегия управления инновации на предприятии» – М.: ”Экономика”: 2009 г.
3. Мухамедьяров А.М. «Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие.» – 2-е изд. ИНФРА – М.: 2008г.;
4. Ильенкова С. Д. «Инновационный менеджмент» – М.: 2008 г.
5. Дафт Р.Л. «Менеджмент» – СПб.: «Питер», 2006 г.