Принципы создания названия фирмы
СОДЕРЖАНИЕ
1 Принципы создания названия фирмы?
2 В чем суть организационной культуры компании?
3 Создание соответствия между стратегией и культурой
4 Список использованной литературы…………………………………………20
1 Принципы создания названия фирмы?
Открывая фирму многие задаются вопросом — “Как назвать фирму?” Из всех существующих в мире бизнеса имен, название фирмы — самое важное.
В нашей стране 90% названий фирм создаются предпринимателями “на скорую руку”. В следствие чего появляются одноименные фирмы, которые вводят в заблуждение покупателей.
Наиболее распространенные способы образования многих названий:
использование в названии компаний имен греческих богов;
использование в названии компаний фамилий и/или имен владельцев;
использование в названии компаний аббревиатур, построенных от фамилий, слов описывающих род деятельности компании (постсоветский принцип).
Несмотря на то, что выбор названия, или нейминг, не такой уж простой процесс, как может показаться на первый взгляд, владельцы многих компаний порой слишком легкомысленно подходят к его реализации. В половине случаев названия выбирают владельцы компании или топ-менеджмент на основе субъективного видения преимуществ и недостатков имен. Вторая половина компаний названия тестируют на потребителях. Эксперты в области нейминга предостерегают от возможных ошибок.
Первое, что следует учитывать, выбирая название – это специфика, а также тематический профиль товаров и услуг. Таким образом, разрабатывая название, можно использовать ассоциативную составляющую, которая поможет привлечь внимание потребителей.
Планируя разработку нового названия для магазина или розничной сети, нужно понимать, что оно предназначено прежде всего для покупателей, как и все, что продается в магазине. Владельцы заботятся о том, чтобы продукты были свежие, торговый зал – чистый, персонал – вежливый и расторопный. Также и при разработке названия - необходимо приложить усилия к тому, чтобы оно вызывало нужные положительные ассоциации у потребителя и отражало концепцию магазина.
Бренд - основа названия магазина, то, что должен донести до потребителя копирайтерский конструкт, на чем основывается индивидуальность магазина, его особенность перед аналоговыми конкурентами. Выбирая название для торговой сети, прежде всего необходимо руководствоваться принципом соответствия восприятию целевой аудитории. В разных социальных стратах диаметрально противоположные представления о том, какое звучание, на каком языке, какой длины лингвистическая конструкция являются статусными или соответствующими воззрениям целевой аудитории о принадлежности магазина к собственной идентификации. Разумеется, особое внимание уделяется легкости транслитерации, если магазин “звучит” на одном из иностранных языков европейской группы”.
Не менее важна роль географии сети. Если магазины сети расположены в крупных городах, при разработке названия акцент делается на соответствующую целевую аудиторию, имеющую сложившееся восприятие к продаваемым товарам и собственную логику восприятия рекламы. Потребители прежде всего подвержены рекламному шлейфу и выборочно относятся ко всему, что им пытаются навязать. В небольших городах потребитель больше доверяется “своим” - название должно быть понятно, воспринимаемо любой целевой аудиторией.
Сегодня уже достаточно редко делают географическую привязку названия – наличие в названии торгового центра района, города, населенного пункта. Этого лучше избегать совсем, и это справедливо как для торговых сетей, так и для названий компаний. Пример с автомобильной компанией, которая ведет свою деятельность во Владивостоке. Когда компания создавалась, было принято решение, что во второй части ее названия будет использоваться название города. Спустя пять лет компанией было принято решение развиваться в других регионах, и возникла сложность с адаптацией существующего названия.
В случае, когда торговая сеть не имеет определенной специфики товаров или услуг, то есть представляет на рынке различные по своей сути товары и услуги, безусловно, есть смысл рассматривать общее название или фантазийное. Это утверждение верно для выбора названия сети супермаркетов.
Весь процесс нейминга состоит из нескольких последовательных этапов – это определение концепции розничной сети, ключевых выгод для потребителей и ключевых точек отличия от конкурентов, разработка вариантов названия, тестирование на потребителях, проверка на патентную чистоту и окончательный выбор. При разработке бренд-нейма следует придерживаться трех принципов: альтернатива, тестирование и последовательность действий.
Принятие решения без альтернатив – вынужденное, ущербное решение. Альтернативы отнимают время, но сокращают путь к лучшему результату. Если работа по созданию названий проведена тщательно и качественно, то количество вариантов названий должно быть не менее трех-пяти сотен. Чем их больше, тем выше вероятность того, что среди них есть настоящие “звезды”. Каждая альтернатива должна быть изучена экспертами и протестирована на целевой аудитории, только тогда можно быть уверенным в выборе названия. Но для корректных тестов и исследований нужны точные “приборы”. Фокус-группами здесь не обойдешься. Часто используются специальные нейм-тесты – исследования, предназначенные для отбора названий, в структуре которых может одновременно использоваться до пяти методик.
Если компания решила открывать сеть магазинов, то есть смысл побеспокоиться о юридической защите выбранного названия. Лучший вариант – регистрация названия в качестве словесного товарного знака или комбинированного товарного знака, где элементами знака выступают само название и логотип. Многие компании задумываются об этом только спустя какое-то время. Например, сеть магазинов спортивной одежды для активного отдыха существует на рынке более 5 лет, но только сейчас озадачилась регистрацией товарного знака. Получив свидетельство о регистрации, они были неприятно удивлены, когда увидели, что название их сети не может быть зарегистрировано в качестве товарного знака. А озадачились они этим только потому, что на рынке стали появляться аналогичные магазины с аналогичным названием.
Алгоритм создания названия неслучаен. Если не учитывать определение концепции позиционирования розничной сети, то у разработчиков названия не будет вектора для работы, а у клиента не будет инструмента измерения привлекательности и эффективности названий. Если игнорировать тестирования, то покупатели впоследствии имеют право проигнорировать вас.
Достаточно часто при выборе названия владелец “примеряет” название на себя и выбирает то название, которое по душе ему, а не покупателю. Недоверие к маркетинговым исследованиям ведет к выбору бренд-нейма, основанному на интуиции. В этом случае есть шанс не угадать. Бизнес “перерастет” название, и придется делать дорогостоящий ребрендинг.
Выбор названия по критериям привлекательности для самого владельца или группы владельцев, забывающих о том, что привлекательность названия должна быть явной только для целевой аудитории, - наиболее распространенная ошибка, особенно в регионах. Или же нередко используются абстрактно привлекательные названия, без проверки на соответствие восприятия названия профилю магазина – этим грешат уже и столичные магазины.
Среди наиболее типичных ошибок – попытка придумать название за пару часов или пару минут. В результате получаются или слишком стереотипные, описательные названия без собственного лица, например, “У дома”, или гипероригинальные, непонятные простому покупателю, например “Арбор Мунди”. Еще одна ошибка – выбор близких сердцу имен. “Это могут быть имена детей, жен, наименование родного места, каббалистические заклинания и мантры, имена богов разных народов. Некоторые названия действительно неплохи, однако большинство из них, как правило, не реализуют связи с потребителем.
Очень часто при выборе названия владельцы оглядываются на конкурентов, на их названия, что абсолютно неправильно, поскольку название должно быть индивидуальным и передавать суть уникального предложения компании.
Многие владельцы приводят в пример бренды, которые существуют десятки лет, были первыми на этом рынке, но их и помнят только благодаря этому, а не потому, что их название идеально для существующего конкурентного рынка.
Зачастую в названии сети используются заимствованные слова, которые уже заезжены. Примеры таких слов: “ленд” (land), “Сити” (city), “ворлд” (world), “евро” (euro) или такие как “планета”, “мир”, “страна”, “галактика”, “дом” и ряд других. Причины использования этих слов понятны, но этот инструмент уже не работает, а иногда вводит покупателя просто в заблуждение. Среди наиболее часто встречающихся ошибок следует отметить использование в названии географических объектов и известных марок.
При удачном выборе названия решается целый ряд маркетинговых задач. Название в первую очередь является коммуникатором между покупателем и компанией, в этом основная задача названия, поэтому, выбрав удачное, хорошо запоминающееся и легкое в произношении название, формирующее определенный ряд ассоциаций, можно обеспечить себя рекламой, которая ничего не стоит. Удачное название – это высокая вероятность того, что о торговой сети расскажут друзьям, соседям, коллегам. Название сети позволяет сообщить потребителю определенную информацию и даже эмоциональные ощущения. Желание или нежелание зайти в магазин можно сформировать еще на стадии упоминания названия в журнальной статье или на уличном билборде. Удачное название мотивирует потребителя к обращению в магазин, лучше запоминается и делает рекламу розничной сети более эффективной.
В первую очередь удачное название – это колоссальная экономия средств. И это не шутка, ведь прямое адекватное восприятие названия магазина, его сервисного спектра, статуса, ценовой и ассортиментной направленности позволяет оптимизировать рекламную кампанию.
В настоящий момент при выборе названия мало компаний обращаются к специалистам. Но с ростом конкуренции и улучшения качества управления бизнесом их число будет расти, считают специалисты в области нейминга. Все чаще для отбора названий компании будут прибегать к проведению маркетинговых исследований и привлекать специализированные агентства к процессу нейминга. Еще пару лет назад этот вопрос вообще мало кого интересовал. Многие говорили следующие слова: “Что я сам не смогу придумать название? Это не такая сложная задача”. И в настоящий момент попадаются те, кто ломает голову сам. У некоторых действительно получается, но коэффициент эффективности, безусловно, ниже.
Для разработки бренд-неймов компании чаще предпочитают обращаться в брендинговые агентства, чем в рекламные агентства или дизайн-студии. Когда клиент узнает, насколько сильно отличаются технологии и уровень подготовки этих компаний, желание работать со специалистами по неймингу возрастает в несколько раз. Когда в компании есть специальное подразделение с десятком профессиональных неймеров, в арсенале которых несколько иностранных языков – использование различных техник словообразования позволяет делать “говорящие” и в то же время охраноспособные имена для брендов.
Выбирая название с помощью специалистов, компании страхуют себя от многих неприятностей. Любой инвестиционный пакет сегодня подразумевает и консалтинговый объем услуг.
Обращаясь в специализированное агентство, компания в первую очередь не получит названий, которые будут иметь сходство с уже существующими. В случае с торговой маркой компания может получить название, которое может быть зарегистрировано в качестве словесного товарного знака. Работая самостоятельно с неймингом, может получиться так, что выбранное название, которое на первый взгляд не может использоваться другими, уже зарегистрировано в качестве товарного знака. Пока это станет очевидным, может уйти много времени, и весь процесс начнется заново.
Может случиться, что название розничной сети – единственный параметр, который сдерживает развитие бизнеса. Если у компании отличная логистика, закупки, концепция оформления, обученный персонал, то имя должно быть соответствующим. Опытные эксперты по неймингу помогают увидеть перспективы того или иного бренд-нейма на десять лет вперед.
2 В чем суть организационной культуры компании?
Организационная культура (корпоративная культура) — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: “бейсбольная команда”, “клубная культура”, “академическая культура”, “оборонная культура” (“крепость”). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
В “бейсбольной команде” ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
“Клубная культура” характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
В компании с “академической культурой” набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от “клубной культуры”, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
В “оборонной культуре” нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют “положительную” (в некоторых источниках “позитивную”) и “отрицательную” (“негативную”) культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.
Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):
1) По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют “стабильные” (высокая степень) и “нестабильные” (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также “колебаниями” социально-психологического статуса работников.
2) По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются “интегративная” (высокая степень) и “дезинтегративная” (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
3) По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются “личностно-ориентированные” и “функционально-ориентированные
По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:
1) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
2) отношение работников к предприятию;
3) функциональные и межличностные отношения сотрудников.
Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования “отрицательных” культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с “негативной” культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; “умственная” текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально “отсутствуют”, работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.
Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:
1) Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
2) Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроенно к проявлениям фиктивной трудовой активности.
3) Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.
4) Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.
5) Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.
Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: “друзья”, “семья”, культура “начальника”.
Тип “друзья” характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.
Организация с типом “семья” характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая “игра в телепатию” приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый “старший” может что-то поручать любому “младшему”, иметь с ним секреты, а каждый “младший” стремится проявить себя перед “отцом”. Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.
Культура “начальника” характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.
3 Создание соответствия между стратегией и культурой
Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям корпоративной культуры. Как только стратегия определена, менеджеры, занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.
Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.
Реальные и символичные действия. Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер. Символические действия приобретают значение благодаря импульсам, формирующим характер поведения работников. Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство рассматривает как образцы для подражания — усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требование от каждого работника, чтобы он определенную часть времени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования; инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполнения новой стратегии. Другой категорией символических действий является чествование новых героев — людей, чьи действия и старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно присуждают награды наиболее заслуженным преподавателям, тем самым, отмечая их таланты как педагогов.
На предприятиях различных отраслей практикуется присуждение званий “работник месяца”. Военные имеют давнюю традицию отмечать образцовые действия различными наградами и нашивками.
Mary Kay Cosmetics награждает своих консультантов за различные достижения в области продаж целой гаммой призов — от знаков отличия до автомобилей.
Компании, являющиеся лучшими в профессиональном использовании символов, эталонов поведения, церемоний и коллективных чествований, достигают наибольшего соответствия между стратегией и культурой. Такие лидеры по издержкам, как Wal-Mart и Nucor, известны своими спартанскими привычками, бережливым отношением, нетерпимостью к грязи и четким контролем за издержками. Менеджеры этих компаний являются экспертами в использовании символов для создания и поддержания корпоративной культуры. Они лично проводят церемонии награждения, во время которых на глазах у всего коллектива персонально поздравляют сотрудников, достигших особых успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в едином духе компании, награждаются специальными призами, которые вручаются им прилюдно. Менеджеры используют каждую возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему ценностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую работу сотрудников.
Они участвуют в учебных программах для сотрудников с целью выделить стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы. Каждая такая программа расценивается ими как возможность для внедрения общих ценностей, установления культурных норм, а также проведения в жизнь изменений, способствующих реализации стратегии. Опытные менеджеры уверены, что текущие решения и изменения политики будут конструктивно восприняты персоналом как соответствующие новому стратегическому курсу компании и поддерживающие его.
Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер должен убедить сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего “новой волны”; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьезных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.
Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией фирмы является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т. д.
Пример личной скромности и заботы об обслуживании клиентов показал исполнительный директор SAS Airlines Ян Карлсон, отказавшись от билета первого класса в пользу пассажиров, ожидавших места, и летая в качестве пилота-инструктора.
