Принципы управления

план

Принципы  управления

Введение

 Основные принципы  менеджмента

Классификация принципов  управления  

Полномочия  и ответственность

Введение

Понятия и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды

Основные принципы делегирования полномочий

Заключение

Сущность  понятия «менеджер»

Введение

Основные качества, необходимые менеджеру

Требования, предъявляемые  к менеджеру 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Принципы  управления            

 Представления  о роли и месте управления  организацией, о содержании управленческой  деятельности, методах и принципах  её осуществления неоднократно  претерпевали существенные изменения  с тех пор, как управление  стало рассматриваться как особый  вид деятельности, осуществляемой  в организации. Взгляды на управление  развивались по мере того, как  развивались общественные отношения,  изменялся бизнес, совершенствовалась  технология производства, появлялись  новые средства связи и обработки  информации.

Менялась практика управления – изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления, а также новые подходы к осуществлению управления знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике менеджмента. В своей работе я буду рассматривать только те подходы и учения об управлении, которые широко известны и приняты в большинстве стран мира.           

 Основными составляющими  любой организации являются задачи, люди и управление. Для успешного  существования организации необходимо  поддерживать определенный баланс  между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании  этого баланса принадлежит менеджменту.            

 Система управления  опирается на выработанные и  обоснованные методы и принципы. Что такое принципы управления  и можно ли в современном  производстве обойтись без них?  Ведь в прошлом, не зная ни  о каких принципах, люди успешно  вели свою хозяйственную деятельность. Здесь нужно отметить, что в  своей деятельности люди всегда  руководствовались определенными  принципами, может быть, упрощенными.            

 В относительно  недалеком прошлом не было  сложной системы хозяйственных  связей, обусловленной развитием  специализации и кооперации труда  и научно-техническим прогрессом. В современных условиях, не опираясь  на досконально обоснованные  и проверенные практикой принципы  управления, невозможно обеспечить  эффективное развитие предприятия  и экономики в целом.           

 Основные принципы  определяют философию и стратегию  руководства предприятием и его  звеньями. В определенной мере  они призваны служить рекламой  предприятию. На основании выработанных  принципов корректируются цели  деятельности предприятия, уточняются  приоритеты, формулируются его политика, разрабатываются методы. Реализация  принципов, целей, приоритетов  и политики предприятий осуществляется  с помощью соответствующих рабочих  методик, инструкций, положений и  нормативов.           

 Общественно-производственные  отношения определяют роль и  место каждого работника в  процессе производства, обмена, распределения  и потребления. От качества  и оперативности работы каждого  из них зависит конечный результат  – итог деятельности огромного  коллектива.

Принципы управления относятся к числу важнейших  категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления  об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и  закономерностей управления.

Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.

Основные  принципы менеджмента

Принципы управления относятся к числу важнейших  категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления  об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и  закономерностей управления.

Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.

Классификация принципов управления

В литературе нет единого  подхода к классификации принципов  управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов  управления. Некоторые из провозглашаемых  принципов, по существу, являются правилами  поведения руководителей или  органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация  принципов должна основываться на отражении  каждым из выделенных принципов различных  сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов  управления могут быть отнесены:

1) научность; 

2) системность и  комплексность; 

3) единоначалие и  коллегиальность; 

4) демократический  централизм;

5) сочетание отраслевого  и территориального подхода в  управлении.

Принцип научности 

Этот принцип требует  построения системы управления и  ее деятельности на строго научных  основаниях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку 

Внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает  внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности  — противоречие теории и практики. Оно требует использования агрессивных  научных идей (итогов научного познания — от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, к  сущности второго рода, более глубокой, и т. д., бесконечно). Однако необходимость  организации процесса управления в  конкретных условиях, для решения  конкретных задач требует ограничения  во времени процесса познания. Это  противоречие разрешается путем  активного исследования научных  проблем управления многоцелевыми, комплексными коллективами, максимального  использования средств вычислительной техники. Другое важное противоречие принципа научности — единство и противоречие объективного и субъективного. Это  противоречие имеет универсальный  характер и относится также ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления, на которых базируются принципы управления. Субъективное в реализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управления реализуются только через сознание, волю и устремления человека. Таким образом, реализованный принцип неизбежно субъективирован. Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм) возникает и проявляется в тем большей степени, чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы, общества и мышления. Чем выше уровень общей культуры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требует привлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и прежде всего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технических и технологических наук экологии и в других областях.

Принцип системности и  комплексности 

Этот принцип требует  одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность  означает необходимость использования  элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего  охвата всей управляемой системы, учета  всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность — развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность — к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности  в выработке решений 

Любое принимаемое  решение должно разрабатываться  коллегиально (или коллективно). Это  означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение  проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность  за выполнение определенных и точно  очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и  другим направлениям несут полную ответственность  за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут  возникать качественно новые  задачи, решение которых не предусмотрено  регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех  или иных задач и выполнение тех  или иных работ, но и подчиненные  проявить разумную инициативу.

Принцип демократического централизма 

Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального  сочетания централизованного и  децентрализованного начал в  управлении. На уровне государства  это соотношение между центром  и регионами, на уровне предприятия  — соотношение прав и ответственности  между руководителем и коллективом. Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать  как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает над другим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов — предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.

Принцип единства отраслевого  и территориального управления

Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого  и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость  углубления специализаций, повышения  концентрации производства. Территориальное  же управление исходит из других целевых  установок. Проблемы наиболее рационального  размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования  рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все — региональные проблемы. Любой предприниматель  должен сделать для себя соответствующие  выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность — строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.  

Полномочия  и ответственность

Введение

Делегирование, как  термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Сущность управления заключается в умении «добиться  выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование  представляет собой акт, который  превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения  квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно  может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются  и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей. Сегодня  в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Линия полномочий -- это  путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен.

Делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Понятия и сущность делегирования  полномочий. Полномочия и их виды

Делегирование, как  термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

¦ Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления. ¦ Повысить дееспособность нижестоящих  звеньев.

¦ Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой  акт, который превращает человека в  руководителя.

Процесс делегирования  полномочий.

I этап - Поручение  работникам индивидуальных конкретных  заданий 

II этап - Предоставление  соответствующих полномочий и  ресурсов подчиненным. 

III этап - Формулирование  обязательств подчиненных выполнить  порученные им задания. 

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается  от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения  квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности  и готовит людей к перемещению  на более высокие должности. Делегирование  полномочий - это тот случай, когда  убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это  обязательство работника выполнять  делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет  на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется  ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Важно осознать, что  делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и  собственно ответственность не может  быть делегирована. Руководитель не может  размывать ответственность, передавая  ее подчиненному. Хотя лицо, на которое  возложена ответственность за решение  какой-либо задачи, не обязано выполнять  ее лично, оно остается ответственным  за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической  бригады делегирует многие важные обязанности  медицинским сестрам. Но, если пациент  умрет из-за того, что сестра выбрала  неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий  хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным  образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год  и в результате отдел сбыта  также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Объем ответственности -- вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно  может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 вида полномочий :

1)Линейные полномочия;

2)Штабные полномочия;

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации  систему властных отношений между  руководством и подчиненными. Делегирование  линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными  полномочиями, а также штабному персоналу. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными  и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры  обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство  согласовывать определенный круг решений  со штабным аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и  включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать  определенные действия в пределах своей  компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие  основные разновидности административного  аппарата:

¦ консультативный  аппарат;

¦ обслуживающий аппарат;

¦ личный аппарат.

Консультативный аппарат  формируется на временной или  постоянной основе из специалистов определенного  профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного  руководства по проблемам, требующим  специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат  наряду с консультативными функциями  выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в  которых находит применение обслуживающий  аппарат, относятся маркетинговые  исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение  и др.

Личный аппарат - это  разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что  в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества  людей. В таких ситуациях аппарат  представляет собой подразделение  с более чем одним уровнем  управления. Таким образом, сам штабной  аппарат имеет линейную организацию  и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации  в целом.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений  между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет  данный вид деятельности. Это решение  должно основываться на определении  того, насколько фундаментальным  и непосредственным будет вклад  этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать  аппаратно-штабную деятельность как  несущественную для достижения целей  недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому  не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется  ли вклад, а в том, насколько непосредственно  он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова -- это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации -- без хирурга.

Естественно, что определение  того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии  организации. По словам специалиста  по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание -- основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

Основные  принципы делегирования  полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для  правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может  привести к тому, что делегирование  будет неэффективным, организация  нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения  возможности достижения ожидаемых  результатов. Слишком много управляющих  стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или  приобретаемых прав, вместо того чтобы  вначале понять те цели, которые  необходимо достигнуть, а только затем  определить свободу действий, необходимую  для этого. Только так управляющий  способен делегировать полномочия в  четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление  о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает  ли подчиненный необходимыми для  этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей  свободы действий подчиненному, также  нечетко представляет себе ожидаемые  результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение  ошибочное представление о делегировании "ответственности".