Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

Сущность и  виды управленческих решений …………………………………..7

Методы принятия решений…………………………………………………….12

.

ВВЕДЕНИЕ

       Особое место в теории управления  и социологии организации занимает  проблема руководства. Традиционно  под руководством принято понимать  отношения, возникающие в организации  в процессе и по поводу управления.

       Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность  и возможности контролировать  процессы и отношения в организации  предоставляются только одному  должностному лицу. Соответственно  руководитель—лицо персонифицирующее  ответственность, власть и право  контроля. Отношения единоначалия  во многом формируют иерархическую  пирамиду организации.

       Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями  закреплены за одним лицом  (руководителем), а он физически  не в состоянии осуществлять  его в полном объёме, руководитель  вынужден делегировать часть  своих полномочий подчинённым.  Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры.  Специализация управленческих функций  и формы их координации порождают  жёсткий рисунок функциональной  структуры современной организации.  В созданной таким образом  управленческой иерархии каждый  работник имеет собственного  руководителя и все, кроме рядовых  исполнителей, имеют подчинённых.  Отсюда вытекает специфика двойственной  формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный  отпечаток на образ его поведения.

     Говоря  о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

       Она занимает одно из центральных  мест в социологии организации.  Считая организацию инструментом  управления, многие социологи и  специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

       Характеризуя полный цикл управленческой  деятельности, состоящий из целепологания,  планирования, организации, координации,  контроля и корректировки целей,  легко заметить, что он, в конечном  счете, представлен в виде двух  элементов управления: подготовки  и осуществления управленческих  решений. Именно поэтому решения  – центральный элемент управления  и организации.

       В социологической литературе  существуют разнообразные точки  зрения на то, какие решения,  принимаемые человеком в организации,  считать управленческими. Некоторые  специалисты относят к таковым,  например, решение о поступлении  человека на работу, решение об  увольнении с неё и т.п. оправданной  представляется точка зрения, согласно  которой к управленческим следует  относить лишь те решения, которые  затрагивают отношения в организации.

       Управленческие решения, таким  образом, всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором  обычно выступает должностное  лицо или соответствующий орган,  несущий полную ответственность  за последствия контролируемых  или реализуемых решений. Границы  компетенции, в рамках которой  он принимает решение, чётко  обозначены в требованиях формальной  структуры. Однако число лиц,  привлекаемых к подготовке решения,  значительно больше числа лиц,  облеченных властью.

       Подготовка управленческих решений  в современных организациях нередко  отделена от функции их принятия  и предусматривает работу целого  коллектива специалистов. В «классической»  теории управления она, как  правило, является функцией штабных  служб.

       Процесс осуществления решения  связан с реализацией специального  плана, который представляет собой  совокупность мероприятий, направленных  на достижение целей и сроков  их реализации. Разработка такого  плана – прерогатива соответствующих  служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке  привлекаются те, кто будет его  реализовывать, то есть непосредственные  исполнители.

       В литературе классификации управленческих  решений строятся по самым  разным основаниям. Одной из оправданных  с социологической точки зрения  представляется классификация А.  И. Пригожина: она учитывает  меру вклада субъекта решения  в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие  решения в организации могут  быть разделены на:

       жёстко обусловленные (детерминированные);

       слабо зависящие от субъекта  решения.

       К первым обычно относят либо  так называемое стандартизированное  решение (обусловленные принятыми  выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные  распоряжением вышестоящей организации.  Этот тип решений практически  не зависит от качеств и  ориентации руководителя.

       Другой тип решений – так  называемые инициативные решения,  где качества руководителя накладывают  серьёзный отпечаток на характер  принимаемых решений. К ним  относятся решения, связанные  как с локальными изменениями  в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

       Большое место среди перечисленных  факторов уделяется проблеме  надёжности информации, организации  коммуникации, помехам, возникающим  в ходе передачи информации. В  числе последних большое место  уделяется положениям, связанным  со спецификой ролевой позиции  и интересов тех, кто перерабатывает  информацию в процессе её прохождения  от нижних ярусов организации  до субъекта решения.

       Одним из важных факторов, влияющих  на качество управленческих решений,  является число ярусов в организации,  увеличение которых ведёт к  искажению информации при подготовке  решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. 

       Этот же фактор способствует  запаздыванию информации, которую  получает субъект решения. Это  и обуславливает постоянное стремление  сократить число ярусов управления (уровней) организации.

       Не меньшее значение приобрела  в теории организаций проблема  рациональности принимаемых решений.  Если первые теоретики социологии  управления рассматривали подготовку  решения как целиком рациональный  процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил  подход, согласно которому данный  процесс считается ограниченно  рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

       Серьёзной проблемой, связанной  с эффективностью организации,  является также проблема выполнения  принятых решений.

       До трети всех управленческих  решений не достигают своих  целей по причине невысокой  исполнительской культуры. В нашей  и зарубежных странах социологи,  принадлежащие к самым разным  школам, пристальное внимание уделяют  совершенствованию исполнительской  дисциплины, включению рядовых сотрудников  в разработку решения, мотивации  такой деятельности, воспитанию  «фирменного патриотизма», стимулированию  самоуправления.

1.Сущность  и виды управленческих  решений 

       Принятие решений, так же как  и обмен информацией, - составная  часть любой управленческой функции.  Необходимость принятия решений  возникает на всех этапах процесса  управления, связана со всеми  участками и аспектами управленческой  деятельности и является её  квинтэссенцией. Поэтому так важно  понять природу и сущность  решений.

       Что же такое решение? Попытаемся  дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе, какой –  либо деятельности возникают  ситуации, когда человек или группа  людей сталкивается с необходимостью  выбора одного из нескольких  возможных вариантов действия. Результат  этого выбора и будет являться  решением. Таким образом, решение  – это выбор альтернативы.

       Каждому из нас ежедневно приходится  десятки раз что – то выбирать, на собственном опыте развивая  способности и приобретая навыки  принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

       Любому поступку индивида или  действию коллектива предшествует  принятое решение. Решения являются  универсальной формой поведения,  как отдельной личности, так и  социальных групп. Эта универсальность  объясняется сознательным и целенаправленным  характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность  решений, их принятие в процессе  управления организацией существенно  отличается от решений, принимаемых  в частной жизни.

     1.1. Главные отличия управленческих (организационных) решений.

     Что же отличает управленческие (организационные) решения?

     Цели. Субъект управления (будь то индивид  или группа) принимает решение  исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем  конкретной организации.

     Последствия. Частный выбор индивида сказывается  на его собственной жизни и  может повлиять на немногих близких  ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации  в целом и её работников, и его  решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация  велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической  ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно  повысить уровень безработицы.

     Разделение  труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам  его и выполняет, то в организации  существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

     Профессионализм. В частной жизни каждый человек  самостоятельно принимает решения  в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный  процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник  организации, а только обладающий определёнными  профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

       Рассмотрев эти отличительные  особенности принятия решений  в организациях, можно дать следующее  определение управленческого решения.

     Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

       В процессе управления организациями  принимается огромное количество  самых разнообразных решений,  обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые  общие признаки, позволяющие это  множество определённым образом  классифицировать. Такая классификация  представлена в таблице:

     Таблица 1.

     Рассмотрим  её более подробно.

     Степень повторяемости проблемы. В зависимости  от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

     Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими или  тактическими.

     Сфера воздействия. Результат решения  может сказаться на каком –  либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

     Длительность  реализации. Реализация решения может  потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В  то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут  быть удалены на несколько лет.

     Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта  новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

     Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное  решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

       Например, при составлении графика  ремонтного обслуживания оборудования  начальник цеха может исходить  из норматива, требующего определённого  соотношения между количеством  оборудования и обслуживающим  персоналом. Если в цехе имеется  50 единиц оборудования, а норматив  обслуживания составляет 10 единиц  на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь  пять ремонтников. 

       Точно так же, когда финансовый  менеджер принимает решение об  инвестировании свободных средств  в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

       Формализация принятия решений  повышает эффективность управления  в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени:  не нужно заново разрабатывать  решение каждый раз, когда возникает  соответствующая ситуация. Поэтому  руководство организаций часто  формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила,  инструкции и нормативы.

       В то же время в процессе  управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные  ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному  решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные  способности, талант и личная  инициатива менеджеров.

       Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в  процессе их разработки, как проявление  личной инициативы, так и применение  формальной процедуры. 

2. Методы принятия решений.

     Количество  критериев выбора.

       Если выбор наилучшей альтернативы  производится только по одному  критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным.  И наоборот, когда выбранная альтернатива  должна удовлетворять одновременно  нескольким критериям, решение  будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п. 
 

     Форма принятия решений.

       Лицом, осуществляющим выбор из  имеющихся альтернатив окончательного  решения, может быть один человек  и его решение будет соответственно  единоличным. Однако в современной  практике менеджмента всё чаще  встречаются сложные ситуации  и проблемы, решение которых требует  всестороннего, комплексного анализа,  т.е. участия группы менеджеров  и специалистов. Такие групповые,  или коллективные, решения называются  коллегиальными. Усиление профессионализации  и углубление специализации управления  приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия  решений. 

       Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и  законодательно отнесены к группе  коллегиальных. Так, например, определённые  решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении  прибыли и убытков, совершении  крупных сделок, избрании руководящих  органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции  общего собрания акционеров. Коллегиальная  форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления  и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует  грубым ошибкам и злоупотреблениям  и повышает обоснованность выбора.

     Способ  фиксации решения.

       По этому признаку управленческие  решения могут быть разделены  на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого  либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные  ( не имеющие документальной формы,  устные ).

       Большинство решений в аппарате  управления оформляется документально,  однако мелкие, несущественные решения,  а также решения, принятые в  чрезвычайных, острых, не терпящих  промедления ситуациях, могут  и не фиксироваться документально. 

     Характер  использованной информации.

       В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие  решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в  условиях риска или неопределённости).

     Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому  рассмотрим их более подробно. 

     1. Детерминированные и вероятностные  решения.

       Детерминированные решения принимаются  в условиях определённости, когда  руководитель располагает практически  полной и достоверной информацией  в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать  результат каждого из альтернативных  вариантов выбора. Такой результат  только один, и вероятность его  наступления близка к единице.  Принимая решение о запуске  в производство определённого  изделия, руководитель может точно  определить уровень издержек  производства, так как ставки  арендной платы, стоимость материалов  и рабочей силы могут быть  рассчитаны довольно точно.

       Анализ управленческих решений  в условиях определенности это  самый простой случай: известно  количество возможных ситуаций (вариантов)  и их исходы. Нужно выбрать  один из возможных вариантов  . Степень сложности процедуры  выбора в данном случае определяется  лишь количеством альтернативных  вариантов .

       Однако лишь немногие решения  принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений  являются вероятностными.

     Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости.

       К решениям принимаемых в условиях  риска, относят такие, результаты  которых не являются определёнными,  но вероятность каждого результата  известна. Вероятность определяется  как степень возможности свершения  данного события и изменяется  от 0 до 1. Сумма вероятностей всех  альтернатив должна быть равна  единице. Вероятность можно определить  математическими методами на  основе статистического анализа  опытных данных. Например, компании  по страхованию жизни на основе  анализа демографических данных  могут с высокой степенью точности  прогнозировать уровень смертности  в определённых возрастных категориях  и на этой базе определять  страховые тарифы и объем страховых  взносов, позволяющих выплачивать  страховые премии и получать  прибыль. Такая вероятность, рассчитанная  на основе информации, позволяющей  сделать статистически достоверный  прогноз, называется объективной.

       В ряде случаев, однако, организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких  ситуациях руководителям помогает  опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

       Анализ и принятие решений  в условиях риска встречается  на практике наиболее часто.  Здесь пользуются вероятностным  подходом , предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение  им вероятностей . При этом пользуются:

       а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба  при бросании монеты равна  0.5 ) ;

       б) предыдущими распределениями  вероятностей ( например, из выборочных  обследований или статистики  предшествующих периодов известна  вероятность появления бракованной  детали ) ;

       в) субъективными оценками, сделанными  аналитиком самостоятельно либо  с привлечением группы экспертов. 

       Решение принимается в условиях  неопределённости, когда из-за недостатка  информации невозможно количественно  оценить вероятность его возможных  результатов. Это довольно часто  встречается при решении новых,  нетипичных проблем, когда требующие  учёта факторы настолько новы  и/или сложны, что о них невозможно  получить достаточно информации. Неопределённость характерна и  для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро  меняющихся ситуациях. В итоге  вероятность определённой альтернативы  невозможно оценить с достаточной  степенью достоверности.

       Сталкиваясь с неопределённостью,  управляющий может использовать  две основные возможности:

      1) попытаться получить дополнительную  информацию и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В  сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

      2) когда не хватает времени  и / или средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений  приходится полагаться на прошлый  опыт и интуицию. 
 

     V. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

      1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи  М.К. Искусство управления. - Лениздат, 1992.

      2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник  для вузов. - М.: ЮНИТИ "Банки  и биржи", 1994.

      3. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра - М, 1997.-344с.

      4. Майталь Ш. Экономика для  менеджеров. - М.:"Дело",1996.-416с.

      5. Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1991.- 384с.

      6. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов  С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и  статистика, 1993.

      7. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь  к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1992.

      8. В. Хойер. Как делать бизнес  в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990.

      9. Современный менеджмент: принципы  и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992.

      10. Организация, планирование, управление  деятельностью промышленных предприятий: