Приватно-публічне партнерство
Зміст
Вступ....................
1. Баланс інтересів усіх зацікавлених в результатах проекту сторін.......6
2.
Досвід реалізації публічно-приватного
партнерства в енергетичному секторі
Таджикистану..................
Висновок
..............................
Список
використаної літератури....................
Вступ
Публічно-приватне партнерство (ППП) - це юридичне обов'язковий для сторін контракт між особою приватного сектору та державним органом (чи органом місцевого самоврядування), за яким приватний партнер зобов'язаний надавати публічні послуги, для чого приватний сектор повинен інвестувати певні власні ресурси (фінансові, технологічні, час і репутацію корпорації, тощо), а також взяти на себе відповідальність за певні ризики надання таких послуг, при цьому оплата приватному партнеру здійснюється тільки в обмін на фактично надані послуги.
В існуючих проектах законів пропонується перекладати термін «рublic – private partnership» з англійської на українську мову як «державно-приватне партнерство». Проте, на нашу думку, такий термін не охоплює органи місцевого самоврядування, а відтак, у цьому посібнику використовується термін «публічно-приватне партнерство».
У міжнарадній спільноті ППП застосовувалося в широкому спектрі галузей, включаючи телекомунікації, енергетику, транспорт, водопостачання, школи, лікарні, інформаційні технології, тощо.
Чотири основні принципи публічно-приватного партнерства:
- завданням місцевої влади є не будівництво і власність об’єктів під послуги, а лише надання самих послуг;
- інвестування в будівництво об’єкту – це роль приватного партнера, який надалі адмініструє альтернативні джерела надходжень з даного об’єкту, а між іншим розпоряджається протягом окресленого довготривалого терміну джерелами надходжень з місцевого бюджету;
- фінансування готового об’єкту зі сторони місцевого самоврядування повинне лише забезпечувати існування і доступність громадських послуг, проте не є операційним фінансуванням, тобто не спрямовується на утримання самого об’єкту;
- розмір фінансування об’єкту самоврядуванням залежить від рівня, характеру та кількості послуг та має довготривалий характер.
Завдання ППП
По-перше,
йдеться про реформування громадського
сектору з постачальника об’
По-друге, це впровадження в громадські послуги інновацій та технічної довершеності, характерної для бізнесу, адже комунальні об’єкти часто є технічно відсталими.
Третім завданням є зміна ролі приватного капіталу, який вже є не просто елементом інвестицій, а й бере участь у постачанні послуг для громади, і то на довший час.
Варто підкреслити, що ППП у кожній зі своїх форм є довготерміновим партнерством приватного та публічного секторів. Термін публічно-приватне партнерство означає частково приватизацію, але також інші, новаторські форми впровадження приватної власності до сфери комунального господарства.
Метою такої співпраці є досягнення взаємних вигод, а основною рисою є спрямовування вигоди як на комерційні, так і на громадські завдання даного закладу (заходу). Застосування цієї моделі принесло вигоди у сфері розвитку інфраструктури як в європейських країнах, так і у всьому світі. Ключовою перевагою моделі ППП є те, що його структури, потрібні до реалізації окремих заходів, дозволяють максимально використовувати досвід громадського сектора. Водночас при поєднанні вмінь обох секторів відбувається розподіл відповідальності за дану діяльність, а також пов’язані з цим ризики. Це все віддзеркалюється у вигодах, які повинен отримати громадський сектор.
Реалізація завдань через приватний сектор відбувається шляхом використання специфічних вмінь щодо даної сфери діяльності. Приватний суб’єкт завдяки співпраці з іншими суб’єктами здобуває комплементарні вміння і знання, що необхідні для реалізації інвестиції у спосіб, що уможливлює досягнення очікуваних ефектів і дозволяє максимально використовувати синергію діяльності.
У
проектах ППП прийнято перекладати конкретний
ризик на сторону, яка краще дає з ним раду.
Такі підходи дозволяють визначити кошти
заходу на найнижчому рівні і при тому
зберігати відповідну безпеку на випадок
несприятливих моментів в реалізації
проекту. Тому оптимальний трансфер ризиків
не означає абсолютне перенесення на одного
актора, оскільки в конкретних випадках
поділ ризиків поміж сторонами договору
або перенесення ризиків на одну сторону
може бути більш корисним для проекту
загалом.
1.
Баланс інтересів
усіх зацікавлених
в результатах
проекту сторін
Проведений аналіз стратегій ряду компаній однозначно показує, що цілі цих стратегій володіють однією очевидною схожістю – вони направлені на задоволення інтересів, як правило, лише власників і топ-менеджерів, які безпосередньо їх розробляли або приймали. Якщо це так, чи є в то есть ли в цьому які-небудь небезпеки? Адже таке положення справ здається досить природним.
Проте
аналіз конкретних ситуацій показує, що
окрім власників і топ-
Тому розробка стратегії з врахуванням інтересів зацікавлених сторін – це можливий крок до соціального компромісу різних груп, зацікавлених в діяльності компанії, крок і до успіху бізнесу, і до реалізації його соціальної відповідальності.
Аналіз практики лідируючих компаній показує, що в сучасних умовах облік інтересів сторін, зацікавлених в діяльності і результатах компанії, робить вирішальний вплив на успіх бізнесу. Якщо це спеціально не враховано в стратегії, боротьба за свої інтереси різних груп "зводить нанівець" всі спроби топ-менеджерів реально залучити співробітників в створення, зміцнення і розвиток стійких конкурентних переваг компанії і підвищення ефективності системи менеджменту.
Перехід від "боротьби за..." до "договору про..." може дати потужний поштовх до того, щоб всі зацікавлені сторони в необхідній мірі вносили свій вклад до реалізації стратегії і були в стані постійної залученості. Облік інтересів будь-якої зацікавленої сторони створює реальну основу і для відповідальності цієї сторони перед бізнесом
Описуваний тут підхід є спробою досягнення балансу інтересів всіх сторін, зацікавлених в результатах бізнесу. Саме баланс інтересів дозволяє чекати активної позиції в реалізації стратегії всіх тих, від кого це залежить. Цей погляд на стратегію вимушує перевіряти систему цілей компанії на збалансованість з інтересами тих, хто вплине на їх досягнення.
Даний підход достатньо технологічний і складається з послідовності наступних кроків.
Визначте зацікавлені сторони (стейк-холдери). Стратегічно важливі стейкхолдери, інтереси яких компанія збирається задовольняти стратегією, що розробляється, визначаються виходячи з бачення і місії компанії.
- Визначите стратегічні інтереси сторін. Компанія складає перелік інтересів стейкхолдеров, після чого застосовуються процедури усунення протиріч в інтересах і групування залежних і зв'язаних інтересів. При необхідності внесіть корективи до результатів попереднього кроку..
- Встановіть стратегічні цілі. Збалансуйте цілі з інтересами зацікавлених сторін. При необхідності поліпшення балансу внесіть корективи до результатів попередніх кроків.
- Встановіть стратегічні напрями розвитку. Тут варто відзначити, що слід прийняти також і політики діяльності по кожному напряму.
- Розробіть стратегічні ініціативи по кожному напряму з врахуванням вироблених політик. Збалансуйте ці ініціативи із запропонованими цілями. На підставі бюджетів ініціатив сформуйте бюджет стратегії компанії. При необхідності поліпшення балансу внесіть корективи до результатів попередніх кроків.
Крок 1. Вибір зацікавлених сторін. Все було б набагато простіше, якщо б власники компанії були єдиними особами, котрі зацікавлені в її існуванні та результатах її діяльності. Наприклад, власники родинних фірм, які не використовують найману працю, самі виконують всі види необхідних робіт, включаючи менеджмент, орієнтуючись на різницю між доходом і витратою. Проте навіть тут з'являється, щонайменше, ще одна сторона зі своїми інтересами – суспільство, наприклад, в особі держави, що бажає отримувати податки, а інколи ще і піклується про охорону довкілля.
Категорія "зацікавлені сторони" широко поширилася з розвитком моделей TQM, зокрема, увійшла до моделей різних національних винагород і премій за якістю: модель ділової досконалості EFQM, модель стандартів ISO серії 9000 останніх версій.
Традиційно до зацікавлених сторін конкретної компанії відносять:
- власників (засновників, участників, акціонерів);
- споживачів (замовників, клієнтів, покупців, кінцевих користувачів);
- співробітників (менеджерів всіх рівнів, фахівців-інженерів, робітників);
- суспільство (місцеве співтовариство, держава в особі його органів);
- постачальники.
Додатково, не обмежуючись цим списком, у ряді випадків можна розглядати також інвесторів, кредиторів, ділерів і дистриб'юторів, материнську або, навпаки, дочірню компанію, філії і представництва, громадські і політичні організації. Може здатися, що перелік зацікавлених сторін і їх інтересів буде однаковий практично у всіх компаній. У реальності це не зовсім так. Певні відмінності все ж існують.
Таким чином, навіть за наявності типового переліку зацікавлених сторін його встановлення для конкретної компанії – важливе і непросте завдання. Головним тут є наявність, відмінність, суперечність, залежність і збіг інтересів і міра їх впливу на діяльність компанії.
Крок 2. Встановлення стратегічних інтересів. Важливо, щоб вибрані інтереси зацікавлених сторін представляли дійсну цінність для розвитку компанії. Ці інтереси згодом повинні не лише включатися в процес ухвалення рішень компанії для визначення стратегічних орієнтирів, але і формувати етичну підставу самої корпоративної стратегії.
Ось неповний перелік питань, відповіді на які допоможуть визначити первинний список інтересів зацікавлених сторін:
- які типові інтереси виділених зацікавлених сторін відносно таких компаній, як наша;
- які дійсні "людські" інтереси людей до планів, діяльності і результатів нашої компанії;
- чи можемо ми перевірити (і якщо "так", то як) наявність або відсутність цих інтересів;
- чи можемо ми вплинути на ті або інші інтереси, змінити їх;
- чи є суто групові інтереси, які ці групові інтереси;
• чи є інтереси, задоволення яких може змінити їх;
• чи дійсно виділені інтереси достеменні;
• чи є зв'язані або залежні інтереси;
• чи є суперечливі або конфліктуючі інтереси;
• чи можна об'єднати або згрупувати деякі інтереси?
Таким чином, в результаті виконання кроків 1 та 2, отримаємо списки зацікавлених сторін та їх інтересів.
Як правило, інтереси зацікавлених сторін бувають дуже різноманітними та багаточисельними.
Чи означає це, що власники або керівники компанії повинні прагнути задовольнити всі ці інтереси? Звичайно, ні. Після створення переліку інтересів слід залишити з них лише ті, на задоволення яких буде направлена стратегія, що розробляється. Проте виділення того або іншого інтересу з переліку має бути усвідомленим, з розумінням всіх можливих рисок і наслідків. Основна мета виділення стратегічно важливих інтересів стейкхолдеров для компанії полягає в тому, щоб чітко уявити собі аргументи на користь взаємодії з тими або іншими зацікавленими сторонами з точки зору довгострокової ефективності.
Крок 3. Баланс стратегічних цілей і інтересів. Часто власники компанії, якщо вони не є ще і вищими менеджерами, встановлюють безпосередньо цілі для останніх зазвичай на рік, інколи на триваліший термін. Так, наприклад, зростання об'ємів продажів навряд чи є безпосереднім інтересом якої-небудь зацікавленої сторони. Проте досягнення поставленої мети по зростанню об'ємів продажів позитивно вплине на задоволення відразу декількох інтересів різних сторін: зростання об'ємів виплат дивідендів для акціонерів, зростання преміальних і задоволення амбіцій топ-менеджерів, стабільність робочих місць для персоналу, збільшення закупівель у постачальників, зростання податкових виплат для держави і так далі.
Інтереси зацікавлених сторін навряд чи личать на роль безпосередньо цілей компанії. Проте цілі при їх встановленні не виникають самі по собі. Реальні цілі зазвичай відображають бажання задовольнити чиї-небудь дуже конкретні інтереси. Таким чином, в інтересів і цілей різне призначення в організаціях. Інтереси важливі для зацікавлених сторін, а цілі – для менеджерів. Поважно не просто скласти перелік стратегічних цілей, як це часто робиться в багатьох компаніях, але і перевірити, чи сприяє їх досягнення задоволенню інтересів виділених зацікавлених сторін. Задоволення інтересів зацікавлених сторін забезпечується досягненням менеджерами збалансованих з інтересами цілей.
Сбалансувати цілі з інтересами сторін – це значить:
- визначити міру впливу досягнення кожної мети на задоволення кожного з вибраних інтересів (значення в кожній клітці матриці);
-
підрахувати міру впливу
- підрахувати міру впливу всього переліку цілей на задоволення кожного інтересу (сума балів по рядках);
- підрахувати кумулятивний баланс цілей і інтересів (сума сум по рядках або стовпцях);
-
оцінити рівень балансу (
-
поліпшити рівень балансу. При
необхідності внести зміни в
перелік цілей і інтересів
і перерахувати рівень балансу.
Ситуація, коли присутність одного партнера зменшує цінність стану іншого партнера, фактично означає, що реалізація своїх інтересів одним партнером перешкоджає реалізації своїх інтересів іншим партнером.
Під конфліктом економічних партнерів, таким чином, слід розуміти такий характер взаємодії між ними, при якій результати діяльності хоч би одного з партнерів стають гіршими в порівнянні з результатами його відособленого функціонування через утиск його інтересів з боку іншого партнера. Іншими словами, полягання конфлікту у взаємодії економічних партнерів є ознака економічної недоцільності їх співпраці з позицій хоч би однієї з взаємодіючих сторін.
Баланс інтересів в найзагальнішому плані можна розуміти як відсутність конфлікту інтересів. Причому для дотримання балансу інтересів зовсім не обов'язково, щоб обидві сторони реалізовували свої інтереси повністю; головне, щоб їх взаємодія відповідала критерію економічної доцільності.
З врахуванням цих характеристик взаємин партнерів баланс інтересів з'являється як такий характер взаємодії між ними, при якій кожен з партнерів рахує свою участь в даній взаємодії економічно доцільним, тобто міра задоволення його інтересів або дорівнює 100%, або відмінна від 100%, але вище прогнозованій для нього мірі задоволення свого інтересу при відособленому функціонуванні. З цього виходить, що критерієм збалансованості інтересів партнерів можна вважати економічну доцільність
їх співпраці.
Досвід показує, що список стратегічних цілей, що отримується при такому підході, буде абсолютно іншим, чим при традиційних підходах. Це пов'язано з тим, що тут не лише оцінюється вклад кожної мети в задоволення інтересів, але і вишиковується причинно-наслідковий зв'язок між ними.
Що компанія отримує у результаті? Виділені групи осіб, задоволення інтересів яких є суттю стратегії, розробленої для бізнесу на планованому тимчасовому етапі. Бізнес-цілі не просто визначені, але збалансовані з цими інтересами стейкхолдеров.
Проте найважливіше питання полягає в тому, щоб ті, хто зазвичай приймає стратегії (рада директорів, генеральний директор або представник власників), визнали важливість інтересів інших зацікавлених сторін і важливість їх задоволення в бізнесі. Інакше не буде гармонії виробничих стосунків і, в певному значенні, соціального світу в бізнесі.
Інакше боротьба між зацікавленими сторонами за свої інтереси, а не реалізація стратегії, займатиме велику частину робочого часу і вживання інтелекту, що ми часто, на жаль, спостережуваний.
- Досвід реалізації публічно-приватного партнерства в енергетичному секторі Таджикистану.
Проект мав на меті відновлення стабільного постачання електроенергії для населення Паміру у Східному Таджикистані, таким чином сприяючи підвищенню рівня життя через покращення доступу споживачів у віддалених районах до основних послуг.
Фінансування. Проект реалізований у рамках концесійного контракту, згідно з яким уряд залишає за собою право власності на всі матеріальні активи. Компанія Pamir Privat Power відповідає за виробництво, передачу і розподілення електроенергії впродовж 25 років ДІЇ концесії. Загальна вартість проекту складає 26 млн. дол. СІПА. Фінансування передбачало 45% власного капіталу і 55% запозичення, що було надано Міжнародною фінансовою корпорацією (ІFС) та Міжнародною асоціацією розвитку (IDА).
Соціальний захист. Однією з важливих складових проекту стала запроваджена схема соціального захисту, згідно якої домогосподарства (98% всіх споживачів) сплачували за зменшеними тарифами, що узгоджувались з рівнем життя населення. Уряд Таджикистану погодився покривати додаткові витрати, пов'язані з соціальним захистом населення, хоча фінансування з боку уряду виявилось недостатнім для покриття всіх відповідних витрат у повному обсязі.
Переваги укладеного концесійного контракту в контексті успішної мінімізації ризиків. Процес планування і розвитку проекту на Памірі можна розглядати як успішний, з огляду на проведену до початку проекту оцінку ризиків і, відповідно, вжиті заходи з їх мінімізації. Міжнародні організації, залучені до підготовки та виконання проекту (ІFС, IDА), надали необхідну підтримку для вдосконалення відповідної законодавчої бази. Уряд країни погодився взяти на себе окремі ризики, а уряд Швейцари' та Світовий банк надали фінансову підтримку для покриття частини витрат, пов'язаних із соціальним захистом населення.
Переваги укладеного концесійного контракту в контексті послуг, наданих приватним оператором. Навіть зважаючи на відносно високий рівень ризиків у країні, надання інфраструктурної послуги приватним оператором мало вагомі преваги, оскільки його діяльність мала чітку комерційну спрямованість, а також підлягала встановленій системі контролю за обсягами і якістю послуг, що надавались споживачам.
Переваги
укладеного концесійного контракту в
контексті соціального захисту. За відсутності
продуманої системи соціального захисту
приватні інвестиції: (а) в регіонах з низьким
рівнем доходів населення; (б) політичною
нестабільністю; (в) обмеженим досвідом
у залученні приватного сектору до інфраструктурних
проектів; та які потребують значного
підвищення тарифів, не дадуть очікуваного
результату. Одним із шляхів вирішення
цієї проблеми та забезпечення соціального
захисту може бути застосування підходу
"оплати за результат" у контексті
взятих приватним партнером зобов'язань
щодо забезпечення даною послугою найбідніших
верств населення.
Висновок
Проблеми
з втіленням концепції
Що ж означає ППП? Публічно-приватне партнерство – це форма довготермінової співпраці приватного та публічного секторів при наданні послуг, метою якої є досягнення взаємних вигод. Ключовою рисою є спрямованість на реалізацію як комерційних, так і соціальних завдань даного заходу (проекту). Застосування цієї концепції дозволяє знайти додаткові кошти (інші, аніж бюджетні засоби публічного сектору) на фінансування проектів, що служитимуть громадському благу. Фундаментальним принципом у концепції ППП є збереження публічним сектором відповідальності за збереження відповідної інфраструктури і надання даного типу послуг, а також активна співпраця з приватним сектором, яка веде до ефективної реалізації даного заходу.
У заходах ППП публічна інституція та приватний сектор зберігають власну ієрархію завдань і сферу обов’язків, вони співпрацюють на основі чітко визначеного типу ризиків і обов’язків. Результатом цієї співпраці є досягнення відносно вищої якості послуг, аніж у випадку фінансування традиційним чином.
Список переваг напевно буде довшим, аніж недоліків, що однак не означає, що застосування концепції ППП завжди буде оптимальним вирішенням проблеми. З метою визначення обґрунтованості використання концепції ППП до реалізації даного заходу слід провести попередню оцінку, що включає комплексне дослідження ринку, визначення зацікавленості даною інвестицією зі сторони приватних інвесторів, кредиторів і виконавців. Загалом переваги ППП - це:
- низькі затрати за проектом протягом угоди з ППП;
- висока якість інфраструктури, яка досягається у якомога коротшому часі, – це досягається завдяки якості виконуваної роботи на використовуваний матеріалів;
- викорінення або значне зниження витрат публічного сектору на період будівництва проекту. Отримання таких вигод залежить від типу моделі ППП – це означає, що в основному публічний сектор не фінансує побудови об’єкта, а платить за надання послуг, які надаються після завершення будівництва;
- розкладення і вирівняння у часі витрат публічного сектору (легший процес бюджету) завдяки рівномірному розподілу коштів у фазі експлуатації об’єкту (час, коли триває угода ППП) і передачі ризиків до приватного сектору;
- обмеження ризику стримування чи спізнення будівництва об’єкту через брак відповідних публічних засобів. Можливість обмеження такого ризику випливає з того, що приватний сектор є рішучим і хоче завершити будівництво у визначений термін;
- можливість розбудови й покращання якості інфраструктури при обмеженій необхідності заборгованості публічного сектору (обмеження бар’єрів, які виникають через брак відповідних бюджетних коштів);
- контрольована співпраця з приватним сектором у заходах, структура яких ускладнює приватизацію (наприклад, зі стратегічних причин).
До
потенційних недоліків ППП
- вищий кошт капіталу для приватного сектору, який слід рекомпенсувати через заощадження завдяки правильно проведеному тендерові на реалізацію проекту та більшій продуктивності приватного сектору;
- обмеження фінансової еластичності публічного сектору через довготермінові зобов’язання в рамках угоди ППП;
- більш ускладнений, дорогий та затратний у часі процес втілення концепції ППП – реалізація цього процесу вимагає залучення відповідних засобів як із публічної, так і з приватної сторони.
