Привлечение персонала

Министерство образования и  науки РФ

 

ГОУ ВПО «Сочинский государственный  университет туризма и курортного дела»

 

Филиал ГОУ ВПО  «Сочинского  государственного университета туризма  и курортного дела» в г. Нижний Новгород Нижегородской области

 

Факультет _________________________________

 

Кафедра__________________________________

 

Дисциплина_______________________________________________________

 

 

 

 

Контрольная работа

 

_______________________________________________________________________

 

_______________________________________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студентка___курса___________

                                                          

Группа________________________

______________________________________

 

 

Проверил

Преподаватель_________________________

                                  

 

Оценка_______________________________

Дата «_____»______________200_________

Подпись преподавателя_________________

 

 

 

 

Дата поступления  работы «___»____200___


 

 

 

 

Нижний Новгород

2010

Содержание.

Введение ……………………………………………………………… стр. 3

Глава 1: Привлечение  персонала…………………………………… стр. 4

    1. Привлечение кандидатов на работу…………………….…. стр. 4
    2. Кто занимается набором персонала?................................. стр. 6
    3. Источники привлечения персонала………………………… стр. 7
    4. Методы набора кадров……………………………………….. стр. 14
    5. Планирование привлечения персонала…………………….. стр. 17

Глава 2: Отбор  персонала…………………………………………….. стр. 20

   2.1. Принципы  и критерии отбора…………………………………. стр. 21

   2.2. Отбор и прием персонала………………………………………. стр. 24

Глава 3: Привлечение  временного персонала……………………….. стр. 34

Заключение  ……………………………………………………………... стр. 36

Список использованной литературы………………………………….. стр. 37

Приложения………………………………………………………………  стр. 38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Темой моей контрольной работы является привлечение  персонала. Я считаю, что изучение данной темы необходимо будущим управленцам, ведь это – основа управления персоналом. Без знания данной темы работа в  области управления кадрами просто невозможна.

Итак, целью  моей работы является изучения методов  привлечения персонала и способов отбора кадров.

Для достижения данной цели мне необходимо выполнить  такие задачи, как:

  1. Узнать о привлечении кандидатов и о том, кто этим занимается;
  2. Выявить источники привлечения персонала;
  3. Изучить методы набора персонала;
  4. Узнать о принципах и критериях отбора кадров;
  5. Изучить нюансы привлечения временного персонала.

Для написания  работы я планирую использовать такую  литературу, как:

  1. Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров//
  2. Управление персоналом.-1998. - № 11.
  3. Поиск и отбор персонала//Управление персоналом. - М., 1998.
  4. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. - М, 2002. - № 4.

и некоторые  другие источники.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1: Привлечение  персонала.

    1. Привлечение кандидатов на работу.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. [4, стр. 102]

Задача службы персонала состоит в осуществлении  контроля за соответствием кадрового  состава организации стоящим  перед ней производственным задачам.

Обладая информацией  о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и  приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск  и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами.

На процесс  набора кандидатов влияют факторы внешней  и внутренней среды. [6, стр. 83]

Факторы внешней  среды:

    • законодательные ограничения;
    • ситуация на рынке рабочей силы;
    • состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

    • кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
    • образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. Кто занимается набором персонала?

В крупных  организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в  частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и  от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что  при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры  по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая  таблица:[8, стр. 123]

 

Процедуры набора на работу

Действия линейного менеджера (ЛМ)

Действия менеджера по персоналу (МП)

Постановка задач приема на работу

Постановка задач и консультация у МП

Консультация ЛМ по состоянию рынка  рабочей силы

Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора

Принятие решения о политике набора, консультация у МП

Консультация ЛМ о возможном статусе  кандидата на предприятии в случае его приема на работу

Решение о методах набора

Консультация МП по методам набора

Определение методов набора и консультация у ЛМ

Набор претендентов из колледжей

Иногда выпускников колледжей

Набором служащих из колледжей

Изучение эффективности набора

Анализ затрат и выгод набора

Анализ затрат и выгод набора


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. Источники привлечения персонала.

Набор начинается с поиска и выявления  кандидатов как внутри фирмы, так  и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.), службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы, интернет. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники:[3, стр. 156]

Рекомендации друзей и  родственников…………………………….……..24%

Рекомендации консультативных  фирм, специализирующихся на поиске и  продвижении персонала………………………………..……...……………23%

Объявления, реклама……….……………………………………………….21%

Различные источники  внутри компании………………………………….13%

Инициативные письма - обращения  о приеме на работу…...…………7%

Инициативные  звонки по телефону в компании………….…………….7%

Прочие………………..……………………………………………………….5%


Всего:…………………………………………………………………………...100%

Внутренний поиск

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах (Приложение № 1), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.[3, стр. 160]

Подбор  с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь  и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во – первых, низкими издержками,  во – вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих  прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние  источники привлечения персонала: наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет  обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.[7, стр. 204]

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.  В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.[7, стр. 206]

Внешний поиск

Самопроявившиеся  кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов  было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.  Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом  используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, на пример, финансовых или бухгалтерских изданиях,  если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска, ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.[9, стр. 189]

Выезд в институты и  другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей крови” – молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции,  ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

Государственные агентства  занятости.  Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения,  создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ  такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют  в каждом административном округе – республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, классификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.[9, стр. 200]

Частные агентства по подбору  персонала. Подбор персонала превратился за последние 15 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Оборот многих из них на Западе превысил миллиарды долларов. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 30 – 50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов,  их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Не редко такие агентства используются и для поиска временных сотрудников.

Интернет.  Всемирная сеть (World Wide Web)  превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

Модель работы  компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста – они помещают на своей интернетовской странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются  бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки (305$ США). В России на сегодняшний  день исключительно активно функционирует  “рынок резюме” компьютерных программистов  – большинство из них находят  себе работу через Интернет.

По мере развития рынка, использующие Интернет рекрутерские компании диверсифицируют свои услуги, предлагая  разного рода аналитические функции  в добавление к простому  “сводничеству”.[9, стр. 211]

Многие крупные компании, в особенности те из них, которые  получают особенно большой объем  заявок от внешних кандидатов, уже  оценили достоинство Интернета  как эффективного средства подбора  персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться  на сайте в специальном формате , или поступать в произвольной форме. У большинства крупных  корпораций базы данных насчитывают  сотни тысяч резюме, и без соответственной  информационной поддержки работа с  ними невозможна. Аналитические системы  позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п. В то же время  простота рассылки резюме по сети “девальвировала” ценность электронных обращений  к ресурсам. Сегодня многие из них  рассматривают присланное на бумаге письмо как знак искреннего интереса к должности, а не “веерную” рассылку, идущую в “мусор”.

Интернет обладает целым  рядом неоспоримых преимуществ  как  средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во – первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность  ведения диалога в режиме реального  времени с кандидатами,  находящихся  в  различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны  с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной  сети, у многих существует предубеждение  и страх перед Интернетом (хотя таковых все меньше и меньше). Поэтому, пользуясь исключительно  Интернетом, компания может оставлять  вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана  с ограниченными возможностями  оценки потенциала кандидата при  использовании исключительно электронной  коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего  как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых  профессий и дополнительное по отношению  к традиционным средствам подбора  персонала.[9, стр. 213]

Внешние источники привлечения  персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

 Анализ предъявленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

    1. Методы набора кандидатов.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные  методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.[11, стр. 245]

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и  фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные  методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

 Для привлечения  высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет  обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.[11, стр. 252]

Реклама по радио обходится многократно  дешевле и аудитория также  широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления  должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности  организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы  в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными.

К пассивным методам  набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.[11, стр. 160]

Рассматривая различные  способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления необходимо давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.

Данный метод позволяет создать  в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.[11, стр. 263]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. Планирование привлечения персонала.

Задачей планирования привлечения персонала  является удовлетворение в перспективе  потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

План  привлечения персонала устанавливает:

  • требуемое количество, типы людей и сроки привлечения;
  • особые проблемы в предложении и способы борьбы с ними;
  • программу набора.

При привлечении  персонала используются две возможности:

  1. Привлечение работников своей фирмы или предприятия, выступающее в формах сверхурочной работы, квалификационного роста, перевода на другую работу.
  2. Привлечение работников со стороны.

Выбор варианта должен проводиться по ряду критериев, отражающих социальную и экономическую  эффективность принимаемых решений. Здесь важно учесть, к примеру, сохранение структуры кадров с одновременным  притоком новых идей, незначительных издержек, связанных с привлечением рабочей силы, по отношению к результату, сохранность психологического климата  в коллективе, осуществление личных надежд работников.

В зависимости  от результата планирования потребности  в рабочей силе будут складываться равновесие, дефицит или же избыток  кадров на предприятии. Поскольку все  запятые на каком-то конкретном предприятии  образуют один внутризаводской рынок  труда, первоначально стоит рассмотреть  вопрос привлечения рабочей силы из собственных рядов (объявление конкурса, перемещение, повышение и т.д.). Если возникшую потребность нельзя удовлетворить  из собственных рядов, то приходится изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка труда. Если, например, вследствие инвестиций на рационализацию или благодаря производственным изменениям образуется избыток рабочей силы, то предприниматели должны планировать ее передачу па рынок труда таким образом, чтобы по возможности избежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в новый трудовой процесс. Планы социального развития, часто критикуемые в настоящее время как дорогостоящие и наносящие ущерб способности организации выжить и быть конкурентоспособной, могли бы составляться намного лучше благодаря социально ориентированным мероприятиям планового характера (своевременным перестановкам, переобучению, прекращению приема на работу при сокращении численности работающих в связи с уходом на пенсию по возрасту и т.д.) или же выдерживаться по своей значимости в относительно узких рамках и выполняться в интересах как работополучателей, так и предприятий с «меньшим принуждением» и, как правило, с меньшими затратами. Последствием таких превентивных мер стала бы, кроме того, меньшая социальная напряженность. [13, стр. 248]