Привлечение персонала. Подбор кандидатов и отбор персонала
Содержание
1. Привлечение персонала. Подбор кандидатов и отбор персонала. Методики отбора, тестирование
Методика подбора персонала – это алгоритм нахождения профессионально пригодных сотрудников, который состоит из 2-х основных мероприятий:
- поиск персонала
Менеджеру по подбору необходимо уметь использовать все возможные источники поиска.
Источники поиска кандидатов:
- внутренние источники привлечения персонала: база данных организации; кадровый резерв; сотрудники компании; бывшие работники; личные контакты;
- внешние источники привлечения: другие компании, учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства.
Средства распространения информации:
- в печатных СМИ (специализированные газеты и журналы; рекламные; профессиональные; листовки) ведут поиск в основном по привлечению нижнего и среднего звена.
- Интернет (сайты поиска работы; внешний сайт компании; социальные сети) - ищут «массовые» и «топовые» вакансии.
Работа с кадровыми агентствами позволяет значительно расширить область поиска специалистов. Быстро найти специалиста на замещение «горящих» вакансий. Минус – небрежный отбор кандидатов, непонимание поставленной клиентом задачи.
Когда информация собрана, перед специалистом лежит пачка резюме, теперь надо оценить отобранных кандидатов, насколько они соответствуют критериям, прописанным в профиле должности.
На основании теории и многолетней практики методики оценки персонала должны соответствовать следующим требованиям:
во-первых, должны быть проверены временем, достоверными, информативными, не громоздкими и, что немаловажно, время на проведение одной методики должно быть минимальным;
во-вторых, необходимо использовать комплекс взаимодополняющих методик, для того чтобы результаты одной методики подтверждались и дополнялись результатами других. Только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные специалисты будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и окажутся профессионально пригодными.
В результате работы удалось подобрать оптимальный комплекс методик:
• интервью (телефонное, структурированное, мотивационное, проективное, ситуативное, лингвистическое) адаптированное к конкретной должности и деятельности конкретной организации. Интервью содержит вопросы, поставленные таким образом, что кандидату трудно дать на них социально желательный ответ;
• методы психологического тестирования. Психологические тесты адаптированы под процедуру профессионального отбора, и что самое важное не требуют больших затрат времени на проведение тестирования (опросники не используются). Тестирование будет дополнять информацию, полученную на интервью.
Для успешного овладения методами отбора персонала я предлагаю обучение специалистов службы персонала проводить на рабочем месте без длительного отрыва от текущей работы.
На заключительном этапе подбора кандидат проходит собеседование с непосредственным руководителем, который принимает окончательное решение о кандидате. Так же проводится кадровая проверка и проверка рекомендаций. Далее, сотрудник оформляется в отделе кадров на испытательный срок и начинается процесс его адаптации.
Этапы разработки и постановки методики подбора персонала:
- постановка методики подбора персонала. Мною при участии специалистов отдела персонала организации клиента, адаптируются технологические инструкции и регламенты, которые описывают процедуру подбора (методику подбора персонала);
- обучение специалистов отдела персонала. Специалисты отдела персонала, обучаются отбору персонала по внедряемой методике и осваивают новые способы и технологии отбора (тестирование, эффективное собеседование, и др.);
- внедрение методики подбора персонала. Адаптированная методика утверждается руководством компании и начинает использоваться на практике.
В результате внедрения методики подбора:
- заказчик получает регламентированную систему подбора персонала. В нее входит сборник документов (объемом около 100 страниц) с описанием комплекса организационных мер, операций и приемов по отбору персонала, а так же комплект «Профилей должностей» по каждой специальности;
- руководитель и директор по персоналу получают обученных специалистов отдела персонала новейшим методам отбора персонала;
- у руководителя и директора по персоналу появляется возможность объективно контролировать качество работы сотрудников отдела персонала отвечающих за подбор;
- создается единая и полная базы данных по подбору персонала (заявки на заполнение вакансий, резюме кандидатов и др.) что сэкономит время и позволит быстро собрать необходимые сведения;
- подбор персонала становится понятным и прозрачным, упрощается обучение новых специалистов отдела персонала процессу подбора.
Тестирование как метод оценки персонала при приеме на работу распространено на Западе. Иностранные компании, работающие на российском рынке, также активно используют различные тесты для отбора кандидатов. Тестирование применяется и в крупных российских компаниях.
При подборе персонала используются различные виды тестирования: психологическое, профессиональное, тесты, позволяющие выявить аналитические способности кандидатов, способность к логическому мышлению.
Внедрение в компании различных видов тестирования для оценки кандидатов направлено на стандартизацию процедуры отбора кандидатов, определенную экономию времени рекрутера на личных беседах с кандидатами при одновременном увеличении объема информации, который рекрутер может выяснить о кандидате, на повышение эффективности процедуры подбора персонала в целом.
Среди работодателей и специалистов по подбору персонала есть как сторонники, так и противники этого метода оценки персонала. Противники тестирования полагают, что результаты тестов не способны выявить реальные знания, способности и психологические особенности характера кандидатов. Очевидно, что у тестирования есть определенные минусы, связанные с тем, что любой тест - это стандартизированное задание, которое не может учесть личные особенности каждого человека. Поэтому тесты наиболее подходят при подборе молодых специалистов на линейные стандартные вакансии, при подборе персонала в крупные компании. В небольших компаниях, где функциональные обязанности каждого сотрудника менее стандартизированы, такой метод отбора персонала, как правило, не очень эффективен. Кроме того, в небольших компаниях нет возможности разработки тестов, подходящих под требования данной компании, а использование общеизвестных тестов может привести к значительной погрешности в их результатах.
Пожалуй, наиболее достоверными можно считать профессиональные тесты, направленные на выявление знаний соискателей в определенной области, например, в области бухгалтерского учета, логистики, строительства, точных наук, а также направленные на выявление практических навыков соискателя, например, скорости печати. Но и данная разновидность тестирования допускает определенную погрешность. Например, соискатель может на собеседовании волноваться, и поэтому печатать или выполнять тест медленнее, чем он делал бы это в нормальных рабочих условиях. В своей работе любой специалист пользуется специальными программами, справочниками, словарями; при тестировании, как правило, соискателю выдается опросник, распечатанный на листе бумаги, и не предоставляется возможности использовать дополнительные материалы; поэтому на тестировании соискатель может несколько растеряться и показать результаты худшие, чем если бы он работал на своем рабочем месте. С другой стороны, соискатель, обладающий хорошими теоретическими знаниями, но не имеющий практического опыта работы, при тестировании может показать хорошие результаты, но на практике ему придется еще многому обучаться. При тестировании практических навыков, например, при проверке скорости печати, соискатель за короткий промежуток времени, отведенный на тестирование, может показать лучший результат, чем работая целый день, поскольку при работе будут присутствовать такие факторы, как усталость, отвлекающие обстоятельства и другие. Поэтому полностью полагаться на результаты профессиональных тестов не следует. В любом случае наиболее эффективным является сочетание различных методик оценки и отбора кандидатов.
Соискателям следует помнить следующее. Некоторые работодатели предлагают в качестве тестирования соискателю выполнить какое-либо практическое задание, например, перевод или написание текста. Здесь следует учитывать объем работы. При тестировании объем должен быть небольшим. Некоторые недобросовестные работодатели пытаются путем выдачи практических заданий соискателям решить свои проблемы, и вовсе не собираются принимать соискателя на работу по завершении выполнения задания. Также следует отличать тестирование от работы в режиме испытательного срока. На тестирование отводится, как правило, не более нескольких часов. Если же работодатель предлагает поработать несколько дней - это не может рассматриваться в качестве тестирования, и такая временная работа должна быть оплачена.
Подводя итог, следует сказать, что практика тестирования получает распространение на российском рынке труда. Внедрение этого метода оценки и отбора персонала значительно облегчает работу кадровых служб, а также сокращает время, которое тратят линейные руководители и специалисты в определенных профессиональных областях на собеседования с кандидатами, за счет отсева соискателей на этапе тестирования, чей профессиональный уровень заведомо не удовлетворяет требованиям вакантной должности. Однако полностью сводить процедуру подбора персонала к сухой статистике тестов также не следует, в первую очередь из-за погрешности, присутствующей в результатах тестов.
Кадровые агентства в своей практике часто используют профессиональные и психологические тесты. Первые необходимы для выявления профессиональных знаний кандидатов. Наше кадровое агентство стремится распределить обязанности по подбору персонала между своими сотрудниками таким образом, чтобы каждый менеджер по подбору персонала специализировался на подборе персонала в определенной профессиональной области. Тем не менее, менеджер по подбору персонала в первую очередь является специалистом в области управления персоналом, а не в той профессиональной области, в которой он подбирает персонал для работодателя. Естественно, что менеджер по подбору персонала не может обладать столь же обширными знаниями в других профессиональных областях, как специалисты в этих областях. Поэтому здесь на помощь приходят профессиональные тестирования. По их результатам отбираются кандидаты, набравшие определенное количество баллов за тест, а те соискатели, которые не справились с тестом, то есть чей профессиональный уровень заведомо не удовлетворяет требованиям вакантной должности, отсеиваются. По результатам собеседований в кадровом агентстве работодателю направляются резюме соискателей, прошедших предварительный отбор в кадровом агентстве, в том числе и отбор с помощью профессионального тестирования. В дальнейшем, уже на собеседовании у работодателя с линейным руководителем или специалистом в определенной профессиональной области, уровень профессиональных знаний соискателем будет уточнен при личной беседе со специалистом. Профессиональные тестирования в данном случае являются вспомогательным инструментом, позволяющим сэкономить время работодателя путем отсева кандидатов, чьи профессиональные знания и навыки заведомо не соответствуют требованиям вакантной должности.
Психологические тесты при приеме на работу следует использовать с осторожностью. Необходимо, чтобы подобные тесты разрабатывались профессиональными психологами и проводились под их контролем. Иначе многочисленные ошибки в результатах неизбежны.
Постепенно получают распространение и тесты, выявляющие аналитические способности кандидатов, их способность к логическому мышлению. Здесь важно определить цели такого тестирования, каких аналитических способностей Вы ждете от кандидата. Тестирование должно соответствовать его задачам. Например, вряд ли стоит использовать тест, выявляющий способности к нестандартному мышлению или умению ориентироваться в сложных внештатных ситуациях, если подобные качества не требуются от работника в его повседневной трудовой деятельности. Многие работодатели злоупотребляют подобными тестами и предлагают их всем вновь принимаемым на работу сотрудникам.
Прежде чем предлагать соискателю заполнить какой-либо тест (профессиональный, психологический, тест на логическое мышление или любой другой), необходимо составить портрет будущего сотрудника и определить круг желаемых деловых и личных качеств, профессиональных знаний и навыков, то есть смоделировать желаемый результат поиска и отбора кандидатов. После этого можно будет определить наиболее эффективные в данном случае методики и технологии подбора персонала.
2. Методы определения
эффективности затрат на
О методиках оценки эффективности работы кадровых служб компаний эксперты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, а популярными они стали к концу 1990-х. Однако стандартного способа для проведения оценки подразделения по управлению человеческим ресурсом нет не только в России, но и в других странах мира.
Чаще всего при оценке эффективности работы кадровых служб используются: экспертная оценка, метод Д. Ульриха и метод Д. Филипса.
Экспертная оценка службы персонала заключается в анкетировании сотрудников компании. Цель такого опроса – выяснить, что они думают о кадровом отделе, как оценивают его работу. Вопросы могут быть как общими, так и конкретными. Данная методика проста в применении, не требует больших временных и материальных затрат. Однако минус ее очевиден – неизбежная субъективность оценок участников анкетирования.
Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности службы персонала:
- показатель производительности – выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника;
- показатель измерения бизнес - процессов – скорость реализации бизнес - процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний;
- расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив – аналог ROI;
- лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью;
- «организационные возможности». Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих считает, что служба персонала должна управлять изменениями в компании.
Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):
- оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала / операционные расходы;
- оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала / количество работников;
- показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;
- показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования;
- критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:
- реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников;
- объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков;
- изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей;
- бизнес - результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.
Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:
ROI = ((доход от обучения – затраты) / затраты) * 100%
В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.
Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:
оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.
Менеджерам по персоналу:
оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;
получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.
Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.
Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.
Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Практическое задание 1
Среднесписочная численность на предприятии 2 600 человек. В течение года принято 480 человек, выбыло в связи с уходом на пенсию, в армию и на учебу – 140 человек, по собственному желанию – 325 человек, уволено за нарушения трудовой дисциплины – 25 человек.
Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности.
Решение
Для решения задачи используем следующие формулы:
Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:
Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. * 100%
где Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:
Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. * 100%
где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.
Коэффициент стабильности кадров за определенный период рассчитывается по формуле:
Кстаб. = (Ссписочн.числ. - Чувол.) / Чср.спис. * 100%
где Кстаб. - коэффициент стабильности кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.
Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:
Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. * 100%
где Ктекуч. - коэффициент текучести,
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.
Подставим значения в формулы и получим:
Коб.пр = 480 / 2 600 * 100 = 18.46%
Коб.ув = 140 + 325 + 25 / 2 600 * 100 = 18.84%
Ктекуч. = (325 + 25) / 2 600 * 100 = 13.46%
Кстаб = (2 600 – 140 – 325 - 25) / 2 600 * 100 = 81.15%
Как показывают расчеты, на предприятии имеет место негативная тенденция в сторону сокращения персонала, так как коэффициент увольнения на 0.38% превосходит показатель приема, что приведет в перспективе к снижению объемов выпуска продукции при неизменной производительности труда.
Довольно значителен коэффициент текучести, что вызвано частыми нарушениями трудовой дисциплины.
Практическое задание 2
1. В вашей компании 30 сотрудников. В один год увольняются 5 сотрудников, на их место нужно нанять новых.
Рассчитайте коэффициент текучести.
2. В вашей компании 30 сотрудников. В конце одного года в штате остается 29, но вам пришлось пять раз производить набор, чтобы поддержать нужную вам численность (30 человек).
Рассчитайте коэффициент текучести и индекс стабильности.
3. В вашей компании 30 сотрудников. В один год увольняются 5 работников. Каждый из них проработал в компании от 2 до 5 лет. Вам пришлось найти им замену, и вновь набранные сотрудники все еще работают у вас.
Рассчитайте коэффициент текучести и индекс стабильности. Что вам говорят показатели коэффициента текучести и индекса стабильности?
Решение
1) Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Получается, что если будет набрано новых сотрудников тоже 5 человек, то получается, что среднесписочная численность будет равна 30.
Тогда коэффициент равен 5 / 30 * 100 = 16.67%
2) Определим среднесписочную численность персонала:
Чср = (29 + 30) / 2 = 29.5.
Численность уволенных работников составляет 6 человек, тогда коэффициент текучести равен: 6 / 29.5 * 100% = 20.34, а индекс стабильности вычислим следующим способом: (30 - 6) / 30 * 100% = 80%
3) Среднесписочная численность персонала не изменилась, то есть равна 30 человек. Тогда получается индекс текучести 5 / 30 * 100% = 16.67%
Индекс стабильности рабочей силы, который указывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается последующим образом:
30 / 30 * 100 = 100%.
или же
(30 - 5) / 30 * 100% = 83.33*.
Эти коэффициенты говорят о том что наша компания стабильно работает и увольнение не желательно.
Практическое задание 3
Работа менеджера с кадрами заключается в том, чтобы:
- выражать заинтересованность менеджера в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;
- создавать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;
- улучшать внутрифирменные
- выявлять проблемные области
и направлять усилия на
- оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;
- оценивать эффективность и
действенность корпоративной
- способствовать улучшению
- определять направления
