Признаки стратегичности и не стратегичности управления. Анализ внутренней среды предприятия

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Уфимский  филиал

ГОУ ВПО  «Оренбургский государственный  университет» 

Кафедра экономики и управления на предприятиях пищевой  промышленности 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

По дисциплине «Стратегический менеджмент» 

ТЕМА  КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Признаки  стратегичности и не стратегичности управления.

Анализ  внутренней среды предприятия.  
 
 
 
 
 

Исполнитель

Студент группы ЭП6-4

__________Ширяева  Н.Ю.

«__»___________2011г 
 

Уфа – 2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Глава 1 Теоретическая  часть 

Введение…………………………………………………………………..3

1. Сущность стратегического управления………………………….4
2. Особенности стратегического управления………………………6
3. Признаки стратегического управления…………………………..8
4. Характеристика не стратегического управления……………….10

Глава 2 Аналитическая  часть 

Анализ внутренней среды ООО «Региональный центр оценки»

1. История и краткая характеристика предприятия……………12
2. Анализ внутренней среды……………………………………..16
3. Рекомендации…………………………………………………..28

Заключение……………………………………………………………….32

Список литературы………………………………………………………34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

       Сейчас ни у кого уже не  вызывает сомнения, что грамотное  и продуманное стратегическое  управление в условиях современной  экономики является важнейшим  и основополагающим условием  успеха любого предприятия. В  общем смысле стратегия управления  – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее  позиций, удовлетворение потребителей  и достижение поставленных целей. 

      Стратегия управления современной  фирмой охватывает огромное количество  функций и подразделений: снабжение,  производство, финансы, маркетинг,  кадры, научные исследования и  разработки. Принятие стратегического  выбора означает связывание бизнес-решений  и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в  единый узел. Это единство действий  и подходов отражает текущую  стратегию предприятия. 

      Хорошо продуманное стратегическое  видение готовит компанию к  будущему, устанавливает досрочные  направления развития и определяет  намерение компании занять конкретные  деловые позиции. 

      Разработка стратегии является  одной из основных функций  менеджмента. Среди всего, что  выполняет менеджер, найдется немного  того, что в такой значительной  мере влияет на благополучие  компании, как разработка долгосрочной  стратегии, развитие конкурентоспособных  и эффективных стратегических  действий и бизнес-подходов и  выполнение стратегии таким образом,  чтобы достичь намеченных результатов.    
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность  стратегического  управления

  Термин  «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

  Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.  
 
 
 

Этапы развития стратегического  подхода 

В послевоенные годы управление фирмами практически  каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения  бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный  тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность  управления 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции  и освоения рынков. Примерно в это  время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке  стратегического поведения организации.

В 70-е  гг. существенно изменился смысл  стратегического выбора. Это уже  не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение  по поводу того, что делать с тем  бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность  вследствие изменения потребительских  приоритетов.

В 80-е  гг. динамизм внешней среды настолько  усложнил задачу своевременной адаптации  к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что  создание потенциала изменения, способности  фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения  стало центром стратегичности поведения  фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического  поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой  стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы  в текущий момент, который при  этом одновременно рассматривается  и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время  оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов  со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции  на изменения, которые произойдут в  среде.

В общем  Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 
 

2. Особенности стратегического  управления.

         Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

         Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

      Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

  • симбиоз интуиции и искусства  высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

  • высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

  • активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

      В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

     В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

     В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок  или возможностей для выполнения стратегии. 
 
 

3. Признаки  стратегичности управления

Стратегичность  деятельности - это подчиненность  всей деятельности единой стратегии.

Прежде  чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия  именно к такому, стратегическому  подходу в управлении.

Эта готовность проявляется в признаках стратегичности: степень проявления которых в  деятельности предприятия характеризует  его готовность к использованию  стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии  в разной мере и характеризуют  в конечном итоге его конкурентные преимущества:

            1) Определенность миссии. Наличие  представления о тех целях,  которые предприятие желает достичь  в будущем, то есть наличие  разработанной миссии предприятия,  согласованной с притязаниями  собственников и оформленной  в виде Заявления о миссии  предприятия.

            2) Определенность целей и стратегии  предприятия, которые должны быть  оформлены в виде документов, где последовательно излагается  концепция стратегического управления  предприятием на определенный  период.

            3) Наличие отлаженного механизма  сбора, анализа и обработки  маркетинговой информации. Управленческая  реакция на внешние угрозы  должна опережать их появление,  опираясь на изучение "слабых  сигналов", т.е. признаков возможного  проявления угрозы, иначе самые  правильные, но запаздывающие решения  становятся бесполезными. Предприятие  должно иметь возможность своевременного  распознавания проблем и владеть  механизмом их решения.

            4) Работа по повышению конкурентоспособности  предприятия. Наличие четкого  и единого понимания конкурентных  преимуществ и слабых сторон  предприятия. На предприятии должен  вестись постоянный поиск новых  форм и видов деятельности  для повышения его конкурентоспособности.  Самоуспокоенность менеджмента  по поводу конкурентоспособности  предприятия - тревожный симптом.  Стратегия, даже самая лучшая, должна постоянно корректироваться  в зависимости от вновь поступающей  информации, иначе по прошествии  времени она может потерять  свою эффективность. 

            5) Адаптируемость предприятия к  открывающимся возможностям подразумевает  наличие различных по составу  и качеству ресурсов для реализации  разных рыночных возможностей. Потенциал  организации должен подстраиваться  под открывающиеся возможности  с тем, чтобы на основе разработки  целей и своевременной их корректировки  обеспечить устойчивые позиции  на рынке.

            6) Ориентированность текущего управления  на выполнение стратегических  задач предприятия. Текущее управление  должно быть продолжением, конкретизацией  стратегического управления и  осуществляться в рамках действующей  стратегии. В отсутствие стратегического  управления интересы функциональных  подразделений начинают преобладать  над интересами предприятия в  целом.

            7) Организационное разделение задач  стратегического управления от  задач оперативного управления. Речь идет о разграничении  штабных и линейных функций,  освобождении высших руководителей  от решения оперативных задач.  Нельзя допускать, чтобы задачами  стратегического и оперативного  управления на предприятии занимались  одни и те же менеджеры.

            8) Наличие штабных подразделений,  осуществляющих внутрифирменное  консультирование по вопросам  стратегического развития. Такие  подразделения не участвуют в решении задач оперативного управления, а осуществляют консультирование высших менеджеров по вопросам стратегического управления (например, отдел стратегического развития).

            9) Приглашение сторонних консультантов  для решения неспецифических  задач. Внешние консультанты обладают  определенной независимостью, а  следовательно, с большей степенью  объективности могут оценить  состояние проблемных вопросов  стратегического управления на  предприятии.

            10) Постоянное информирование персонала  о стратегических целях и планах  предприятия. Периодическое напоминание  сотрудникам о миссии, информирование  о стратегических целях и планах  предприятия способствует мотивации  более высоких достижений в  деятельности персонала.

            11) Высокий уровень корпоративной  культуры, предусматривающий гармонизацию  интересов предприятия и интересов  различных групп и категорий  работников.

            12) Наличие на предприятии эффективно  работающего маркетингового подразделения,  укомплектованного квалифицированными  кадрами. Это подразделение (служба) должно на основе учета и  анализа факторов внешней и  внутренней среды предприятия  формировать маркетинговую стратегию.

            Степень проявления рассмотренных  признаков в деятельности предприятия  как нельзя лучше характеризует  уровень его готовности к реализации  стратегического подхода в управлении  или "стратегичность" предприятия.

4. Характеристика не стратегического управления

       В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

          Во-первых, организации планируют  свою деятельность исходя из  того, что окружение либо вообще  не будет меняться, либо же  в нем не будет происходить  качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

        Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

          Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления. 

Глава 2 Аналитическая часть

АНАЛИЗ  внутренней среды предприятия

     В качестве анализируемого предприятия  было выбрано предприятие сферы  оценочных услуг ООО «Региональный  Центр Оценки». Ниже приведено краткое  описание предприятия.

1. История и краткая характеристика Предприятия

      ООО «Региональный Центр Оценки»  учреждено в 1999 году на основании  действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с  Учредительным договором участников Общества от  02 августа 1999 года.

      Полное  фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Региональный Центр Оценки».

      Срок  деятельности Общества: не ограничен. Деятельность Общества прекращается после ликвидации или реорганизации по решению Общего собрания участников либо по другим основаниям, предусмотренным законодательством РФ.

      Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективностей хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов в области профессиональной деятельности.

     Организационно-правовая структура предприятия. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Компетенция   общего   собрания   участников   и    порядок   принятия    ими   решений определяется уставом общества. Собрание участников назначает директора Общества, осуществляющего текущее руководство деятельностью Общества на основе решений Общего собрания участников и подотчетного Общему собранию участников. Директор представляет интересы Общества без доверенности.

     Директор  назначает по согласованию с Общим   собранием участников руководителей  структурных подразделений,  формируемых  Обществом в соответствии с его уставной деятельностью.

     Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер  при некотором участии Директора  Организации.

     Контроль   за   финансовой    и   хозяйственной   деятельностью    Общества осуществляет  Ревизионная   комиссия   (ревизор),      избираемая   решением     Общего собрания    участников сроком на два года,  которая осуществляет свои функции  в соответствии с  уставом Общества и действующим  законодательством.

      История деятельности. Общество осуществляет свою деятельность на рынке предоставления соответствующего рода услуг уже на протяжении 9 лет. Однако фактическое формирование интеллектуального фундамента фирмы произошло намного раньше. За этот достаточно большой период организация переросла из маленькой пригородной фирмы, в одну из крупнейших оценочных организаций г.Новосибирска и Новосибирской области. В штате организации постоянно состоят 10 практикующих оценщиков, которые прошли обучение в ведущих образовательных центрах страны.

      ООО "Региональный Центр Оценки" в 2003 году аккредитован департаментом  имущественных и земельных отношений  г.Новосибирск, департаментом имущественных  и земельных отношений Новосибирской  области для оценки федерального, областного имущества, расположенного на территории Новосибирской области, Российским фондом Федерального имущества. В процессе работ компания постоянно  взаимодействует с федеральными, региональными, местными органами власти; банками и кредитными структурами; страховыми компаниями, юридическими компаниями; налоговыми органами и  судами.

      Организация оказывает услуги по оценке недвижимости, бизнеса, интеллектуальной собственности и оборудования. Наличие необходимой нормативной документации, квалифицированных специалистов по оценке (имеющих членство в саморегулируемых организациях оценщиков), в том числе евросертифицированных оценщиков (DAR, TEGoVA), позволяет решить любую задачу в области оценки имущества, отвечающей по полноте и объективности современным международным требованиям.

      Одним из преимуществ компании является территориальная  диверсификация. На территории города Новосибирска и Новосибирской области  функционируют шесть филиалов компании. Территориальный фактор позволяет  наиболее оперативно реагировать на потребности потенциальных клиентов. На стадии организации ещё три  структурных единицы, которые будут  охватывать наиболее развитые районы области.

      Также преимуществом компании является внедрение  собственных программных разработок направленных на автоматизацию рабочих  мест сотрудников.

      Таблица 1 Обследование общего руководства  организации