Проблема конфликта в менеджменте
Министерство образования и науки РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение
высшего профессионального образования
«Псковский государственный университет»
Кафедра «Менеджмент организации и управление инновациями»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина: Менеджмент
Тема: Проблема конфликта в менеджменте
Выполнила
студентка гр.0071 Л.А. Иванова
Руководитель
Тула
2012
Содержание
Глава 1. Формирование проблемы конфликта в менеджменте
Трое молодых людей - Олег, Юра и Денис - после окончания Московского государственного университета печати решили открыть свою небольшую полиграфическую фирму. Они планировали разрабатывать макеты и выпускать календари, листовки, бланки и прочую полиграфическую продукцию небольших форматов. Работу по подготовке макетов и оформлению, а также финансовые операции они решили выполнять сами, так как все они владели компьютером и неплохо разбирались в полиграфии, особенно в допечатных процессах. Весь комплекс этих работ они разделили на три части, и каждый должен был отвечать за свою часть.
Олег окончил художественный факультет, и ему поручили художественное оформление всей продукции, разработку оригиналов-макетов и верстку. По натуре Олег был человек веселый и жизнерадостный, и это отражалось на его работах, которые были очень привлекательны. Юра отвечал за техническую часть работы - вывод пленок, связь с типографиями (где планировалось печатать тиражи) и контроль качества выпускаемой продукции, так как он окончил технологический факультет. А Денису, окончившему экономический факультет, было поручено вести финансовую часть дела, бухгалтерский учет и заниматься поиском клиентов. Все ребята были хорошими специалистами, причем каждый в своей области.
После проведения некоторых исследований на рынке в области полиграфии они открыли фирму «Полиграф-М». Взяв кредит в банке под достаточно низкий процент, они закупили необходимую технику, в частности компьютеры и оргтехнику, сняли помещение под офис недалеко от метро.
С самого начала дела в фирме пошли хорошо, так как ребята трудились с утра до позднего вечера. Заказчики были довольны той продукцией, которую им предоставляли в данной фирме. И уже через небольшой период времени некоторые из них стали постоянными клиентами. В основном это были крупные фирмы, работавшие в самых различных отраслях производства товаров и услуг, нуждавшиеся в качественной и профессиональной рекламе. Они делали большие заказы, преимущественно на календари и листовки.
В фирме быстро росла прибыль, стали появляться «свободные деньги». Ребятам было очень трудно работать в таком жестком режиме, и они решили набрать небольшой штат работников, чтобы хоть как-то облегчить себе жизнь.
Первым делом они
дали объявление в газетах о том,
что требуются молодые и
В назначенный день все они пришли знакомиться с новыми рабочими местами и будущими руководителями. Их ждали в офисе Олег, Юра и Денис. Они лично хотели побеседовать с новыми работниками. К 10.00 подошли первые кандидаты: Дима и Коля - эти ребята окончили художественный колледж. Они хорошо владели компьютером, различными графическими прикладными программами, хорошо рисовали, причем интересно и разнообразно. В процессе беседы они рассказали, что увлечены компьютерами и данная работа для них не составит большого труда, что это будет очень увлекательно и захватывающе. По окончании разговора Олег провел Колю и Диму на их рабочие места, за новенькие компьютеры. Этих ребят приняли на должности художников- оформителей. Олег должен был контролировать процесс работы и отвечать за конечный результат, так как он был назначен главным художником-оформителем.
К 11.30 подошел еще один молодой человек - Леша. Он должен был стать помощником Юры по технологическим процессам. Два года назад Леша окончил полиграфический техникум. После его окончания работал в крупной государственной типографии, где у него не было шансов проявить все свои возможности и знания. Он занимался рутинной работой изо дня в день, да и зарплата на предприятии его не устраивала. Во время собеседования он рассказал об этом, и ему было обещано, что работа у него будет интересной и высокооплачиваемой. Леша очень обрадовался такой перспективе и сразу же попросил показать и объяснить, чем конкретно он будет заниматься.
После Леши на собеседование пришла женщина, которая хотела занять должность бухгалтера. Ее звали Наталья Николаевна, но она попросила, чтобы ее называли Наташей, ей было так привычней. Она рассказала, что работала в фирме и несколько месяцев назад попала под сокращение штатов. До этого она закончила бухгалтерские курсы, специальность бухгалтера ее очень привлекала, она самостоятельно изучала всю необходимую недостающую информацию. Она также рассказала, что владеет несколькими распространенными бухгалтерскими программами и знает английский язык. Ей, как и остальным, показали рабочее место. Это был отдельный кабинет с вычислительной техникой, удобной мебелью и хорошим освещением.
Всем новым работникам установили испытательный срок в один месяц.
Проведя беседу со всеми кандидатами, Юра, Олег и Денис провели совещание, где решили вопросы о размерах заработной платы новым сотрудникам, а также разобрали некоторые текущие вопросы.
Через месяц директора «Полиграф-М» устроили небольшой фуршет, на котором было объявлено, что все хорошо справились с возложенной на них работой и приняты в их фирму.
Еще через некоторое время «Полиграф-М» уже представлял собой солидную фирму, которая зарекомендовала себя как надежный и серьезный партнер. Коллектив был очень дружный, помогали друг другу в трудную минуту. И поэтому все работали с большой отдачей и с большим удовольствием.
Но в один прекрасный день Денис созвал собрание директоров. На нем он предложил новую концепцию устройства фирмы. Она заключалась в следующем:
Фирму должен возглавлять один человек - генеральный директор.
У генерального директора должно быть два заместителя, которые находятся в его подчинении.
На должность генерального директора он выдвинул свою кандидатуру, обосновав это тем, что именно он ведет финансовые дела фирмы, привлекает клиентов и поддерживает с ними контакты, а имеющиеся постоянные клиенты - его заслуга. Заместителями должны стать Юра и Олег, которые в общем остаются на прежних местах, меняется только название их должностей. Все это Денис преподнес в виде ультиматума. Он сказал, что если его предложение не будет принято, то он покинет «Полиграф-М», забрав свою долю. Причем он еще пригрозил, что откроет новую фирму, которая будет работать в этой же отрасли, и заберет туда всех клиентов. А если данное предложение будет принято, то он, как генеральный директор будет владеть 50% прибыли, заместители - 25% каждый. Денис закрыл совещание и уехал домой, а Олег и Юра остались в офисе обсуждать сложившуюся непростую ситуацию.
Проблема. В данном случае проблема менеджмента заключается в наличии конфликта между партнерами фирмы из-за стремления к власти и жажды денег.
Глава 2. Теоретические аспекты формирования конфликтных ситуаций в организации
Конфликт — одна из
наиболее распространенных форм организационного
взаимодействия и других отношений
между людьми. Подсчитано, что конфликты
и переживания персонала
Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.
Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт - это столкновение противоположных интересов на почве соперничества, сопереживания, противоборства.
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.
С точки зрения управления, конфликты делятся на:
- функциональные конфликты, имеющие положительные последствия и ведущие к повышению эффективности организации.
- дисфункциональные конфликты, имеющие отрицательные последствия и приводящие к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Существует четыре основных типа конфликта:
- Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
- Межличностный конфликт. Самый распространенный тип конфликта. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Может проявляться как столкновение личностей.
- Конфликт между личностью и группой. Может возникнуть, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. И может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
- Межгрупповой конфликт. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. На рисунке 1 представлен межгрупповой конфликт.
Рисунок 1. Межгрупповой конфликт
Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. К основным причинам возникновения конфликтной ситуации можно отнести следующие:
1. Распределение ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Также может возникнуть конфликт между линейным и штабным персоналом, где причиной будет взаимозависимость производственных отношений.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативны и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и т.д. уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Конфликты могут быть разными и по последствиям. Есть конфликты деструктивного характера. Они ведут к разрушению организации, нарушению ритмов работы, возникновению напряженности и острых противоречий. Но есть конфликты и конструктивного характера. Они способствуют преобразованиям и инновациям, обновлению и рационализации. По этому же критерию можно выделить конфликты симметричные и асимметричные. Они отличаются разными или одинаковыми последствиями для участников.
По сфере возникновения можно назвать конфликты преимущественно социально-психологического или экономического характера, организационные или конфликты смешанные, затрагивающие все сферы деятельности человека.
По масштабам проявления бывают конфликты общие и локальные. Первые распространяются на всю организацию, вторые – на отдельные ее группы или подразделения.
По форме проявления надо выделить конфликты скрытые, которые не имеют внешнего проявления, но могут протекать в тяжелых формах саботажа или интриги. Бывают открытые конфликты, переходящие в забастовки или борьбу за преимущества, в том числе и за власть.
По временным параметрам конфликты делятся на затяжные, вялотекущие и моментные.
Во всех конфликтах участвуют люди – менеджеры, персонал. Все относятся к конфликтам по-разному. Существует понятие «конфликтные личности». Оно несет в себе некоторую условность. Каждый человек в определенных обстоятельствах может оказаться конфликтной личностью или можно «сделать» человека конфликтной личностью. Однако некоторые черты человека с повышенным потенциалом конфликтности можно назвать.
Это:
– стремление быть в центре внимания, демонстративность в организационном поведении, инициация споров и разногласий;
– завышенная самооценка,
нежелание считаться с другими,
некритическое отношение к
– импульсивность, непредсказуемость в поведении, излишняя эмоциональность, иногда агрессивность;
– подозрительность и мнительность, повышенная требовательность к другим и лояльное отношение к своим действиям, манипулирование дисциплиной;
– отношение к конфликту как средству достижения собственных целей, стремление «ловить рыбку в мутной воде», инициировать конфликты даже там, где нет для них оснований;
– стремление всем угодить, «не высовываться», отсутствие позиций. Такое поведение также может рождать конфликты.
Эти черты конфликтности вовсе не характеризуют плохого человека. Конфликт возникает не потому, что в организации есть конфликтные личности, а потому, что существует хорошая почва для проявления этих черт. Если ими обладает менеджер, это одно, если, скажем, делопроизводитель, это другое.
Конфликт возникает не сразу и не проходит мгновенно. Существуют этапы проявления и разрешения конфликта. Сначала он имеет скрытый характер. Это еще не конфликт, но уже возможность его наступления. Можно улавливать слабые признаки конфликта и прогнозировать его характер и формы. Это и является одной из важнейших задач управления конфликтами.
Далее появляются явные признаки конфликта – противоречия, участники, напряженность отношений, организационные проблемы.
Следующим этапом является проявление конфликта во всех его характеристиках и особенностях. Здесь возникает несколько направлений дальнейшего развития конфликта – затухание, обострение, стабилизация конфликтной ситуации (замораживаются конфликтные отношения), переход конфликта из одного своего типа в другой, разрастание конфликта по масштабам.
Но каким бы ни был
конфликт, он когда-нибудь завершается.
Восстанавливается атмосфера
В процессе управления конфликтом возможно его предотвращение, смягчение, локализация, разрешение. Управление может менять проявление конфликта, более того использовать его в целях развития организации.
Стратегии управления конфликтами. В управлении конфликтами не всегда следует бороться с ними. Сотрудничество – это противоположность конфликту, но иногда достичь сотрудничества можно через конфликт. Поэтому надо уметь управлять конфликтами.
Существуют различные стратегии управления конфликтами:
1. Стратегия предупреждения,
ухода от конфликта. Она
2. Стратегия игнорирования
конфликта, невмешательства.
3. Стратегия пассивного разрешения конфликта. Позиция менеджера в конфликте ясна, но специальных действий он не предпринимает;
4. Стратегия активного
разрешения конфликта –
5. Стратегия административного
давления – наказание,
6. Стратегия компромисса
– нахождение общих интересов,
балансирование интересов и
В практике управления используются все эти стратегии в различном сочетании. Выбор их приоритетов зависит от типа конфликта, конкретных обстоятельств его проявления, профессионализма и искусства менеджера.
Глава 3. Механизмы решения возникшей проблемы
Итак, мы выяснили, что проблема изложенной выше ситуации лежит в конфликте между партнерами фирмы из-за стремления к власти и жажды денег.
На наш взгляд, существуют две причины конфликта на основе данной ситуации:
1) Каждой фирме необходимо единоначалие.
2) Амбициозный характер Дениса, его стремление владеть большей долей прибыли.
Существуют альтернативные решения возникшей проблемы. Рассмотрим их.
1. Олег и Юра не соглашаются с предложением Дениса, и он уходит из фирмы.
Преимущества:
- фирма избавится от амбициозного Дениса;
- фирма сохранится и будет продолжать работать.
Недостатки:
- фирма теряет часть клиентов, часть капитала, высококвалифицированного специалиста;
- возникает необходимость подбора нового аналогичного специалиста.
2. Олег и Юра принимают ультиматум Дениса.
Преимущества:
- фирма продолжает работать, и у нее появляется генеральный директор;
Недостатки:
- возникновение напряженности во взаимоотношениях учредителей может отрицательно отразиться на работе фирмы;
- такое решение может привести к возникновению авторитарности в управлении;
- в конечном итоге из-за принятия этого решения фирма может распасться.
3. Олег и Юра находят компромиссное решение: Денис - генеральный директор; меняется соотношение зарплаты; сохраняется коллегиальность в принятии важнейших решений.
Преимущества:
- возникает оптимальный вариант в управлении; намечается сочетание единоначалия и коллегиальности;
- сохраняется фирма;
- никто не теряет свою работу.
Недостатки:
- некоторое время сохранится психологическое напряжение в коллективе.
4. Роспуск фирмы; каждый учредитель забирает свою долю.
Преимущества:
- каждый из учредителей получает свой капитал.
Недостатки:
- они лишаются дела, которое им нравится, в которое вложено много сил и труда. Все их подчиненные станут безработными.
5. После совместного обсуждения, на следующий день, Денис снимает свой ультиматум.
Преимущества:
- состояние фирмы сохранится на прежнем уровне.
Недостатки:
- в фирме останется психологический дискомфорт в отношениях между учредителями.
6. Юра и Олег уходят из фирмы, и Денис остается один (из учредителей).
Преимущества:
- у фирмы будет один директор, установится единоначалие.
Недостатки:
- ухудшится психологическая атмосфера в коллективе;
- возможны потери некоторых клиентов;
- возможно увольнение оставшихся сотрудников;
- Юра и Олег становятся безработными.
7. Приглашение на пост генерального директора фирмы нейтрального специалиста - профессионала со стороны.
Преимущества:
- появление новых идей в области развития и управления фирмой;
- сохранение фирмы.
Недостатки:
- остаются натянутые отношения между учредителями;
- неудовлетворенность Дениса и, возможно, его уход из фирмы;
- возможно снижение интереса к работе.
Решение проблемы. На наш взгляд, Олегу и Юре разумнее принять предложение Дениса. Как бы унизительно это ни выглядело, это единственный способ спасти фирму, и тогда каждый из молодых людей будет заниматься своим любимым делом. Им надо смириться с должностью заместителей, постараться понять, что руководитель должен быть один. Наверняка с новой системой управления фирма будет работать еще эффективнее и получать большую прибыль, так что в материальном отношении они не проиграют.
Список использованной литературы
- Веснин В.Р. Менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 504 с.
- Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 304с.
- Основы менеджмента [Текст] / Ред. А.А. Радугина. М.: Изд-во «Экзамен» , 1997. – 304с.
- Теория управления [Текст]: Учебник / Под. общ. ред. А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина. М.: Феникс, 2004. – 356с.
