Проблемы лидерства в бизнесе (анализ отечественной печати)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального обучения 

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ФИЛИАЛ В Г. ДОМОДЕДОВО 
 
 
 

                                                Кафедра экономико-управленческих и правовых дисциплин  
 
 
 
 
 
 

Красникова  Юлия Радиевна 

Контрольная работа по Менеджменту

Проблемы  лидерства в бизнесе

(анализ  отечественной печати) 
 
 
 
 
 
 
 
 

Домодедово 2010

Содержание 

Введение……………………………………………………………………..…..3

Глава 1. Формальные и неформальные лидеры…………………………..…..5

Глава 2. Увольнение по правилам или кто портит жизнь лидера….…….…..8

Глава 3. Основные проблемы коммуникаций в лидерстве…………….……11

Заключение……………………………………………………………………....13

Список использованной литературы………………………………………..…15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Одна из актуальных проблем экономики нашей страны – это проблема управленческих кадров. Казалось бы, сама жизнь и развитие рыночной экономики способствует её решению, ставя тех, кто сегодня находится у руководства предприятий, и тех, кто входит в эту новую для себя роль, в ситуацию естественно протекающего социального отбора. В этих условиях формирование управленческого звена нового типа – задача исключительно сложная.

Успех предприятия, организации, фирмы во многом зависит  от профессионального управления, что  подтверждено экономикой ряда стран  Европы, Азии и Америки. Поэтому весьма важным аспектом этого опыта является сфера деятельности, охватываемая понятием «менеджмент», подразумевающая людей, профессионально осуществляющих управление. Менеджер, не просто должность, а профессия, требующая целого комплекса профессиональных, управленческих, психологических и творческих качеств личности.

Каждая социальная система, к которой, безусловно, можно  отнести организацию, предприятие, фирму, состоит из множества социальных подсистем. Сложность построения организационной системы затрудняет объединённое функционирование её подсистем, снижая эффективность достижения целей организации. Решение этой проблемы требует чёткого определения ролевых статусов субъектов системы и границ их действий. Те субъекты, которые контролируют и координируют действия одной, двух и более подсистем, носят статус лидера. Лидерство включает взаимодействие с подсистемами различных уровней, а также с другими системами и более широким социальным окружением. Оно проявляется в тех действиях, которые выполняются субъектом в соответствии с его ролью для достижения общих целей организации.

Существуют ли различия между лидерством и руководством? По этому поводу существуют различные, часто диаметрально противоположные  точки зрения. Однако нам представляется, что лидерство является одной из ролей руководителя, поэтому, основываясь на такой позиции, мы и будем рассматривать проблему лидерства в коллективе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Формальные и неформальные лидеры. 

Не для кого не секрет, что в любой формальной группе складываются неформальные отношения. Люди вступают в неформальные отношения друг с другом для того, чтобы удовлетворить некоторые свои потребности в общении, объединении, привязанности, дружбе, получении помощи, доминировании, уважении и т.д. Неформальные связи возникают и  развиваются по мере того, как индивиды взаимодействуют друг с другом. На основе таких связей образуются неформальные группы (например, компания друзей или единомышленников). В таких группах люди совместно проводят время, играют, устраивают вечеринки, занимаются спортом, рыбной ловлей, охотой и т.д. Возникновению неформальных групп способствует пространственная близость индивидов.

Итак, если формальная организация создаётся руководством, то неформальная образуется спонтанно в результате регулярно возникающих взаимодействий членов трудового коллектива в процессе их трудовой деятельности. Поэтому и отличия формальной от неформальной группы заключены, прежде всего, в том, что:

1. В формальной группе отношения строго регламентированы нормативными документами; в неформальной группе такая регламентация отсутствует.
2. Формальная группа создаётся извне, а деятельность планируется вышестоящим руководством; неформальная имеет спонтанный характер создания, основой отношений между её членами выступают личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.

При определённых условиях деятельность неформальных групп  и лидеров может вступать в  противоречие с общими целями организации, отвлекать 

______________________________

Феномен лидерства. Первый среди равных/ Р.В. Осокин, Н.С. Носова: М. 2008, С-36

работников  от непосредственного выполнения своих  трудовых функций,

инициировать  конфликты и снижать эффективность  работы предприятия в целом, т.е. неформальные группы и лидеры могут выполнять как положительные, так и отрицательные функции.

Существует  точка зрения, что многие проблемы предприятия решаются, если менеджеру  удаётся хотя бы частично совместить в своей деятельности функции  формального и неформального  лидера. Весь вопрос в том, как это сделать. Здесь на наш взгляд, следует обратиться к главному условию влияния лидера на группу - его авторитету. Принято различать служебный (или должностной), профессиональный и моральный виды авторитета. Формальный лидер в силу своего служебного положения уже имеет должностной авторитет; как специалист в своей области он может иметь профессиональный авторитет. Неформальный лидер выбирается группой по узкопрофессиональным или моральным качествам и обладает соответствующим видом авторитета. Если же руководителю, т.е. формальному лидеру, в силу своих профессиональных и личных качеств удаётся сочетать в себе все перечисленные нами виды авторитетов, то успех его деятельности как руководителя и всей организации в целом обеспечен.

Однако, как показывает практика, в крупных организациях и фирмах руководитель не может быть специалистом во всех сферах в силу их разносторонней  и разнообразной деятельности. В этих условиях руководитель должен в большей мере выполнять чисто управленческие функции, такие, как планирование, организация, мотивация, распределение, контроль деятельности рабочих групп и организации в целом. Поэтому при решении частных вопросов в пределах какого-либо проекта ему приходится считаться с мнением наиболее авторитетных своих сотрудников, т.е. неформальных лидеров.

________________________________

Там же, С-38

Естественно, что в силу собственных индивидуальных и психологических 

особенностей, личных амбиций, отношения к делу мнение формального и неформальных могут не совпадать. Казалось бы, для руководителя вовсе не обязательно считаться с мнением подчинённых,  нужно только ставить задачу и контролировать её выполнение. Однако в этом случае неформальные лидеры могут создавать проблемы в управлении всей организацией.

Менеджер должен помнить, что для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные лидеры не доминировали, так как в этом случае усиливается власть возглавляемых ими групп. Особенно это важно для организаций с большим количеством персонала.

Итак, важной задачей формального лидера организации является минимизация отрицательного влияния неформальных лидеров и их групп на деятельность предприятия, фирмы. Для этого руководитель должен: во-первых, признать факт существования неформальных групп и их лидеров; во-вторых, выяснить ценности и мотивы, обусловившие возникновение неформальной группы; в-третьих, выявить неформальных лидеров и найти способы управления ими; в-четвёртых, объединить цели неформальной и формальной организации; в-пятых, признать факт, что независимо от того, что делает менеджер, неформальные группы и лидеры продолжают существовать. 
 
 
 
 
 
 

____________________________

Там же, С-39

Глава 2. Увольнение по правилам или Кто портит жизнь лидера. 

                                                                                   «Любой может сойти с дистанции, когда становится невмоготу, и только чистокровный рысак, ни за что не сойдёт, пока не победит» (Н. Хилл). 

Жизнь портят не те, кого уволили, а те, кого не уволили.

Чтобы эти  слова не стали ключевыми принципами всей деятельности, при подборе персонала необходимо соблюдать несколько правил.

Правило №1

Подбирать персонал, находящийся в непосредственном подчинении, то делать это самостоятельно (лично).

Несоблюдение  этого правила неизбежно приведёт к тому, что довольно скоро – в период от одного до трёх лет – незаметно для себя, но достаточно очевидно для окружающих лидер станет одним из основных неформальных подчинённых собственного менеджера по персоналу или того лица, в чьи должностные обязанности входит подбор персонала.

Мягкий руководитель, «стесняющийся» подобрать персонал и проверить работу у своих  подчинённых, довольно скоро перестаёт  им быть, и если организация не находится  на чьём-то постоянном и крупном финансировании вместе с окончанием его карьеры заканчивается и деятельность организации.

Правило №2

Принимать на работу в собственное подчинение только квалифицированный и имеющий  опыт работы по требуемой профессии  персонал и людей, которые не имеют  высокую в иной, не связанной с требуемой профессией, деятельностью.

Несоблюдение  Правила №2 приводит к тому, что  лидер обременяет сам себя дополнительными  функциями, которые ему, как руководителю, придётся выполнять за непрофессионального, неквалифицированного

______________________________

На войне  как на войне. Не дайте персоналу разрушить ваш бизнес/Сивец Светлана. – М, 2006, С-147-151

работника. Под неквалифицированным в данном случае понимается работник, чья квалификация, пусть даже очень высокая в другой сфере деятельности, не соответствует предлагаемой вакансии.

Правило №3

Чем ниже квалификация, тем больше устаёт работник от работы и руководителя.

Правило №4

Не затягивать увольнение непрофессиональных кадров. Делать это как можно быстрее, пока они не раздумали, а в руководителе не проснулась жалость.

Сразу после  увольнения непрофессиональных работников, с удивлением узнаётся, что легко  в одиночку справится со всей работой, которую они выполняли совместно.

Правило №5

Контролируйте молодых специалистов, находящихся в профессиональном переходном возрасте, 18-25 лет, не имеющих реального завершённого адаптационного периода ни на одном рабочем месте.

Правило №6

«Тому, кто  считает себя незаменимым, следует  окунуть палец в чашку с  водой и посмотреть, какое отверстие остаётся после того, как он вынет палец» (Х. Маккей).

Поэтому –  увольняйте «незаменимых» работников до того, как они об этом попросят.

Правило №7

Количество  подчинённых у одного руководителя не должно превышать семи разнопрофессиональных  специалистов.

Правило №8

Если в структуре  присутствует специалист, единолично владеющий 

______________________________

Там же, С-152-160

каким-либо навыком, знанием, необходимым для применения в структуре,

то через  шесть месяцев – по окончании  первого срока адаптации, данный специалист надуется, как «мыльный пузырь», и будет находится в так называемом моноконфликте.

Моноконфликт  – это трагедия и организации, и самого человека, который впадает в это состояние. Выходят из моноконфликта очень тяжело, ещё тяжелее адаптируются к новым условиям. Поэтому необходимо избавляться от моноконфликтных зон энергично и быстро. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

______________________

Там же, С-164

Глава 3. Основные проблемы коммуникаций в лидерстве. 

Так как коммуникации являются важной составляющей деятельности руководителя любого ранга, то ему следует сконцентрировать своё внимание на том, что, несмотря на все современные достижения, коммуникации все же обладают не самым лучшим качеством – подверженностью помехам. Под ними понимают возникающие препятствия в процессах формирования, передачи и приема информации. Это приводит к нарушению коммуникации. Такие нарушения возникают в виде помех, связанных с содержанием передаваемого сообщения, так же это может быть связано с выбранной формой общения и т.д.

Помехи, связанные с содержанием передаваемого сообщения, включают в себя следующие:

1. Языковые. Они связаны с речью человека или употребляемыми им словами.

- Плохо сформулированные  сообщения;

- Ошибочный  перевод;

- Невнимательность;

2. Языковые невербальные. Это помехи связанные с жестами, положением тела человека, мимикой, выражением на лице и т.д. Так же причиной может стать недопонимание. Согласно исследованиям невербальная информация имеет решающее значение в понимание смысла того или иного сообщения. Необходимый эффект на 37% определяется тоном голоса, а на 55% выражением его лица.

3. Логические помехи. Они возникают в ходе различных доказательств, из-за разных взглядов разных людей на один и тот же вопрос. Причинами могут быть принципы, неодинаковые у людей, их установки.

- Недоверие к автору сообщения (оно возникает в том случае, когда

_____________________________

Феномен лидерства. Первый среди равных/ Р.В. Осокин, Н.С. Носова: М. 2008, С-166-173

руководитель  постоянно отменяет или изменяет суть своего сообщения. Это говорит о его низкой квалификации);

- Страх (грамотный руководитель должен понимать, что в вопросах передачи и восприятия информации он во много должен рассчитывать и полагаться на своих подчинённых);

- Отсутствие передачи (часто руководитель не передаёт нужной информации своим подчинённым);

- Неудовлетворительная структура организации (ограничит возможности руководителя в области планирования деятельности и реализации поставленных задач).

4. Помехи восприятия. Здесь в качестве барьера выступают та обстановка и атмосфера, в которых информация сообщается. Это могут быть напряжённая, недружелюбная обстановка, заранее отрицательное отношение к информации, которая будет доведена до сведения сотрудников.

- Слишком короткий период приспособления (это могут быть изменения временного характера, касающиеся места работы, порядков. Так же может быть сообщение о  назревшей необходимости профессиональной подготовки);

- Искажение сообщений;

- Информационные перегрузки;

- Неразъясненные предположения (сомнение в необходимости принятия решения, которое не высказано прямо, но подразумевается);

- Потери в  процессе передачи или хранения  информации. 
 
 
 

__________________________

     Там  же, С-173-177

Заключение

    Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

    Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и  строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

    Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

    Ранние  традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

    Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

    Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. На войне  как на войне. Не дайте персоналу  разрушить ваш бизнес / Сивец Светлана. – М.: Вершина, 2006. – 208 с.
2. Феномен лидерства. Первый среди равных /Р.В. Осокин, Н.С. Носова. – М.: ГроссМедиа : РОСБУХ, 2008. – 200 с.
3. Туровец О.Г., Бухалков М.И. Организация и управление предприятием. – М.: ИНФРА, 2005
4. Ковалёва Т. Лидерство как стиль управления современной компанией // «Персонал-Микс», 2004, №3(22)
5. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. – М.: ИНФРА-А, 2004