Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

Вариант организации исследования на предприятиях нефтяной и газовой промышленности 

Исследование  на тему: Проблемы управления персоналом на предприятии  ОАО «ЛУКОЙЛ» 

«ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально  интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО "ЛУКОЙЛ". На сегодняшний день персонал компании насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах. Тысячи работников по всему миру ежедневно своим трудом вносят вклад в динамичное развитие Группы «ЛУКОЙЛ».

Именно благодаря  им Компании удается добиваться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности  работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» основана на миссии Компании - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников- и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Выбор данной темы исследования был выбран, потому что  в реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации. Именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе.

Объектом исследования является ОАО «Лукойл».

Предметом исследования является управление персоналом в ОАО  «Лукойл».

Целью работы является: исследовать основы управления персоналом на современном предприятии на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»

Исходя из поставленной цели по предприятию работа должна решить следующие задачи:

1.  Дать анализ организационной структуры предприятия;

2.  Оценить эффективность управления предприятием;

3.  Выявить проблемы в управлении персоналом предприятия;

4.  Предложить собственные пути решения по совершенствованию управления персоналом.

Теоретические вопросы развития персонала (обучение, оценка, карьера, резерв) и его планирования затрагиваются в работах А.Н.Аверина, М.Б.Артура, Т.Ю.Базарова, Н.А.Волгина, В.А.Дятлова, А.П.Егоршина, П.В.Журавлева, А.И.Исаенко, Т.А.Комиссаровой, А.Я. Кибанова, С.П.Кукуры,  И.К.Макаровой, А.А.Москаленко, Ю.Г.Одегова, А.И.Турчинова, В.В.Травина, С.В.Шекшни. Анализ литературы показывает, что в трудах отечественных исследователей создается серьезная научная основа для совершенствования управления развитием персонала. Вместе с тем в своей целостности и в аспектных отношениях проблема управления персоналом содержит немало «белых пятен», особенно если рассматривать такую важную ее часть, как методы развития персонала. На сегодняшний день отсутствуют работы, в которых анализируется влияние методов оценки результатов деятельности, управления деловой карьерой и формирования кадрового резерва на результативность организации в целом, слабо раскрыты вопросы оценки эффективности мероприятий по планированию этой работы.

1. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора  находятся заместитель директора  по экономике и финансам; заместитель  директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора  по экономике и финансам – осуществляет организацию и совершенствование  экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер  осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет  ряд достоинств:

·  четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

·   быстрота реакции в ответ на прямые указания;

·    личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие  требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению труда  между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих Политики управления персоналом Компании

2. Развитие персонала является важной частью более общей системы – политики управления персоналом организации. Методологической основой политики управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» являются: «Миссия компании», «Бизнес-стратегия», «Социальный кодекс Компании», Соглашение между работодателем и профобъединением. Наряду с внешними социально-экономическими факторами, оказывающими влияние на организацию, все это создает магнитное поле, влияющее на политику управления персоналом, которая представляет собой план использования человеческих ресурсов и в то же время является частью общей стратегии управления Компанией. Утверждение Правлением Компании Политики позволило обеспечить единство подходов к управлению персоналом во всех организациях Группы «ЛУКОЙЛ», а также учесть специфику регионов присутствия Компании и особенности ее подразделений.

Политика управления персоналом – это политика единой интегрированной Компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Приверженность корпоративным ценностям лежит в основе всех действий и решений, формирует «путь ЛУКОЙЛа», т.е. задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации. Все составные части политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих Политики управления персоналом Компании ((см.: Рис.1) 
 
 

Рис. 1. Составляющие политики управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»

Полный жизненный  цикл управления ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения - прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.

Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь подразделяется на:

- перспективное,  определяет конечные цели функционирования  предприятия, средства и способы  достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;

- текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;

- оперативно-календарное,  определяет планы на короткие  сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.

Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между  объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.

Функция регулирования  направлена на ликвидацию критических  рассогласований, возникающих в  производственных системах. В свою очередь регулирование подразделяется на:

- оперативное  перераспределение производственных  ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;

- поиск набора  необходимых и достаточных мероприятий  для устранения непредвиденных  возмущений;

- в случае  необходимости переформирование  календарных графиков производства  при условии достижения заданных  первоначально показателей.

Составными частями  общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции  учета, контроля и анализа формируют  информацию о текущем состоянии  объекта управления, используемую в  дальнейшем для выработки управляющих  воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

Функция организация  исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т.д.

Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией  России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

Наряду с целями и задачами, большую роль в управлении ОАО «ЛУКОЙЛА» играет политика компании. В рамках общей политики управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.  

3. К основным проблемам управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

1) нехватка квалифицированных кадров

2) не достаточно эффективное использование кадров организации

3) недостаточное количество молодых специалистов

Решение этих проблем:

1)улучшит результативность  труда компании

2)привлечет на  работу в Компанию «лучших  из лучших»

3)повысит уровень  мотивации работников

4)приведет к  росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

4. Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотела предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» я опиралась на зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Итак, для решения  проблем управления персоналом организации  я предлагаю:

1)Руководству  предприятия организовывать групповые  практики, для вновь поступивших  работников, чтобы произошла их  адаптация в предприятии. Во  время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;

2)Постепенно  осуществлять иерархический рост  персонала, в результате которого  работник переходит на более  высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными,  но их регулярность хорошо  мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;

3)Также для  повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; За счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.

4)От квалификации  работников, их профессиональной  подготовки значительно зависит  эффективность производства. Руководству  компании необходимо большое  внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала;

5)Проводить тренинги, для доведения до персонала  миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;

6)Хотелось бы  также предложить компании предоставлять  жилье за счет предприятия  сотрудникам с большим трудовым  стажем;

7)Так как удовлетворение  материальных потребностей играет  не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала;

8)Руководству  необходимо уделять большое внимание  социально - психологическим методам  управления персоналом. Для выполнения  этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себяуверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников.

Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем  управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.

Практическая  значимость исследования заключается в том, что разработанные в ней методические рекомендации могут применяться (с небольшими коррективами) не только в подразделениях ОАО «ЛУКОЙЛ», но и в организациях других отраслей экономики для оценки эффективности существующей системы планирования развития персонала, определения направлений влияния этой системы на эффективность деятельности организации. На основании подобной оценки руководством организаций может быть сделан вывод о необходимости коррекции определенных мероприятий по планированию карьеры и управлению кадровым резервом в организациях или о пересмотре всей системы управления развитием персонала.