Проблемы внедрения концепции «Всеобщего управления качеством» в деятельность организации. 2

1. Теоретическая часть

Проблемы внедрения  концепции «Всеобщего управления качеством» в деятельность организации

Ключевой задачей менеджмента  компании является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества, обеспечивающее стабильное, устойчивое качество изготавливаемой  и поставляемой продукции в течение  определенного количества времени.

Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы - изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей  признанным международным требованиям.

Менеджмент качества является сквозным аспектом системы управления предприятием – аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится  в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных  систем менеджмента качества:

- качество – неотъемлемый  элемент любого производственного  или иного процесса;

- качество – это то, что говорит потребитель, а  не изготовитель;

- ответственность за качество  должна быть адресной;

- для реального повышения  качества нужны новые технологии;

- повысить качество можно  только усилиями всех работников  предприятия;

- контролировать процесс  всегда эффективнее, чем результат;

- политика в области  качества должна быть частью  общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически  сильного направления в управлении качеством – Всеобщего управления качеством - Total Quality Management.

TQM (Total Quality Management) - нацеленный на качество подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

Концепция TQM привлекает сегодня большое число специалистов по качеству многих стран мира. Как новый подход к обеспечению качества TQM сформировался к середине 1980-х гг., опередив появление стандартов ИСО серии 9000. Именно поэтому многие положения TQM получили свое отражение в стандартах. И концепция TQM, и стандарты ИСО не только не противоречат, а взаимодополняют друг друга.

TQM - это подлинная революция в руководстве, целью которого является достижение более высокого качества продуктов и услуг. Эффективность всеобщего управления качеством зависит от трех условий:

1. Личное участие высшего руководства предприятия в вопросах, связанных с качеством.
2. Смещение центра тяжести усилий в проблеме качества в сторону человеческих ресурсов.
3. Преобразование организационной структуры под всеобщий менеджмент качества.

Вовлеченность руководства  в процесс обеспечения качества – наиважнейший элемент стратегии  TQM. Руководитель должен включить аспекты качества в цели предприятия и поддерживать его деятельность финансовыми и моральными стимулами.

Элементы стратегии TQM, обеспечивающие успех организации, изображены на рис. 1.

В теории TQM принято выделять восемь принципов менеджмента на основе качества:

Рис. 1 Элементы стратегии  TQM

- ориентация на потребителя  - организации зависят от своих  потребителей, поэтому должны понимать  их текущие и будущие запросы,  выполнять их требования и  стремиться превзойти их ожидания;

- лидерство руководителя - руководители обеспечивают единство  цели и направления деятельности  организации. Им следует создавать  и поддерживать внутреннюю среду,  в которой работники могут  быть полностью вовлечены в  решение задач организации;

- вовлечение работников - работники всех уровней составляют  основу организации, и их полная  вовлеченность дает возможность  организации с наибольшей выгодой  использовать их способности;

- процессный подход - желаемый  результат достигается эффективнее,  когда деятельностью и соответствующими  ресурсами управляют как процессом;

- системный подход к  менеджменту - выявление, понимание  и менеджмент взаимосвязанных  процессов как система вносят  вклад в результативность и  эффективность организации при  достижении ее цели;

- постоянное улучшение  - постоянное улучшение деятельности  организации в целом следует  рассматривать как ее неизменную  цель;

- принятие решений, основанное  на фактах - в основе эффективных  решений лежит анализ данных  и информации;

- взаимовыгодные отношения  с поставщиками - организация и  ее поставщики взаимозависимы, и  отношения взаимной выгоды повышают  способность обеих сторон создавать  ценности.

Каждая организация в  своей деятельности сталкивается с  проблемой контроля качества производимой продукции и необходимостью его  повышения. Практика показала, что качество товара имеет прямое влияние на такие  факторы как конкурентоспособность, доля продаж на рынке сбыта, положительный  имидж компании и т.д.

Однако при внедрении  данной концепции в организации  могут возникнуть некоторые трудности. Можно выделить несколько проблем, которые должны быть устранены в  организации для успешной реализации концепции «Всеобщего управления качеством». Если данные проблемы не будут вовремя  ликвидированы, применение концепции  станет невозможным.

1) Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

2) Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

3) Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

4) Отсутствие  стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

5) Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Следует отметить, что перечисленные  проблемы негативно влияют не только на внедрение концепции «Всеобщего управления качеством», но и на всю  работу организации.

Концепция TQM применяется на российских предприятиях не часто. Тем не менее, большинство руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам.

Опыт внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают  на массу подводных камней, которые  сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии.

1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. Потребитель не мог "проголосовать рублем" за того или иного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают. Наследство советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны.

2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенные риски. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

Советский опыт сформировал школу, готовящую специалистов в области качества, что является одновременно и неоспоримым преимуществом России и подводным камнем при реализации задачи внедрения TQM в России.

3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема – проблема, которая не вполне очевидна и коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества – это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджментом качества и стандартизацией обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

Недостаток комплексной  теоретической и методологической базы по вопросам управления в целом  и управления качества в частности, как у зрелых, так и у начинающих специалистов в области качества, таит в себе очередной подводный  камень для внедрения TQM в России.

4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM . Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу. Отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества – и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь – повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально. И это следующий подводный камень.
5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей – это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка – удовлетворение – повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей – это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге – от общего и нишевого маркетинга к маркетингу один-на-один, маркетингу по базам данных.

Еще один фактор, связанный  с удовлетворением потребителей – это одностороннее восприятие клиентов – только как конечных покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя, когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских организаций, так как компании редко рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQM , и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу.

Примеров применения концепции  «Всеобщего управления качеством» в российской практике не так уж много. Одной из таких компаний стало ОАО Перестраховочное общество «Москва Ре», которое работает на российском страховом рынке с 1996 года. Компания осуществляет все основные виды перестрахования и является признанным лидером в своем сегменте деятельности. Российский рынок перестрахования в отличии от рынка страхования не защищен от крупнейших западных конкурентов (Munich Re, Swiss Re, Lloyd's Re и др.). Поэтому для перестраховочного общества предоставление высококачественной конкурентоспособной услуги - действительно вопрос выживания. С 2003 г. компания стала активно применять концепцию «Всеобщего управления качеством».

Результатом применения данной концепции стало то, что на сегодняшний день компания твердо занимает лидирующие позиции на рынке. Главным достижением является то, что при постоянном росте бизнеса число сотрудников увеличивается существенно медленнее.

2. Тест.

Свойства продукции, определяющие основные функции, для выполнения которых  она предназначена и которые  обусловливают область ее применения, характеризуют:

1) экологические показатели  качества

2) показатели надежности

3) показатели безопасности

4) показатели  назначения

Ответ: 4) показатели назначения. Характеризуют свойства продукции, определяющие основные функции для выполнения они предназначены и обуславливают область ее применения. Они характеризуют важнейшие свойства продукции. В группу показателей назначения входят следующие подгруппы: показатели функциональные и технической эффективности, конструктивные показатели, показатели состава и структуры.

3. Расчетная часть.

На основе данных таблицы  оцените качество готовой продукции  по таким показателям, как:

1) коэффициент возврата  продукции на доработку;

2) коэффициент физической  убыли продукции по причине  неисправляемого брака;

3) коэффициент рекламаций.

Таблица 1

Исходные данные

1. Рассчитаем коэффициент возврата продукции на доработку по формуле:

К_{возврата}=Продукция, возвращенная на доработку / Изготовленная продукция

2) Рассчитаем коэффициент  физической убыли продукции по  причине неисправляемого брака:

К_убыли= Продукция подлежащая утилизации / Изготовленная продукция

3) Рассчитаем  коэффициент  рекламаций по формуле:

К_{рекламации}= Рекламации / Реализованная продукция

Расчетные данные представлены в таблице 2.

таблица 2

Расчетные данные

Вывод:

Коэффициент возврата на доработку  показывает, что на предприятии много  производственного брака идет на доработку. Как видно на рис. 2 особенно высоким производственный брак был в третий период 7,1% и в четвертый период 11,4%.

Рис. 2 Диаграмма коэффициента возврата продукции на доработку

Коэффициент физической убыли  показывает сколько составляет физическая убыль продукции. Высоким уровнем утилизации был второй период 1,0% и четвертый период 1,4%, это хорошо видно на рис. 3.

Рис. 3 Диаграмма коэффициента физической убыли продукции

Коэффициент рекламаций показывает уровень предпродажного контроля. Как видно из рис. 4 высокий уровень рекламаций был в первый период 1,2% и в четвертый период 2,3%.

Рис. 4 Диаграмма коэффициента рекламации

Список использованной литературы:

1. Герасимова Е.Б., Герасимов Б.И., Сизикин А. Ю. управление качеством/под ред. Б.И. Герасимова. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. – 256 с.
2. Мазур Иван Иванович. Управление качеством: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управ. качеством» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – 4-е изд., стер. – Москва : Омега-Л, 2007. – 400 с.
3. Управление качеством: учебник для студентов вузов, обучающихся специальностям экономики и управления / под ред. С.Д. Ильенковой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-ДАНА, 2009.
4. Управление качеством. Компьютерная обучающая программа
5. http://www.iteam.ru/publications/quality/section_82/article_2085/
6. http://bizkiev.com/content/view/573/205/

1) Поясните  в чем заключаются современные  проблемы внедрения концепции 
2) Поясните пример стр 10, что именно применяет компания 
3) В расчетной части определите коэффициенты предприятию в целом 
4) поясните для чего в табл.1 даны ремонты

http://bntu.org/qual-manage/2/139-22.html по ней шли исправления