Проект по улучшению деятельности коллектива внутри организации

   Министерство  культуры РФ 

   Кемеровский государственный университет культуры и искусств 

   Институт  культуры 

   Факультет гуманитарного образования и  социально-культурных технологий 
 
 
 
 
 

   Контрольная работа по дисциплине «Технологии социально-культурной деятельности». 

   Тема: «Проект по улучшению деятельности коллектива внутри организации». 
 
 
 
 
 
 

   Кемерово

   2010 
 
 

   Содержание 

   Введение……………………………………………………………….3

Исследование  проблем коллектива внутри организации……….......5

Формы и методы по улучшению деятельности коллектива организации…………………………………………………………...10

   Вывод……………………………………………………………….....13

Список  используемой литературы…………………………………..15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение. 

   Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

   В зависимости от характера влияния  корпоративной культуры на общую  результативность деятельности предприятия  выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

   Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

   Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых  в годы перестройки, когда открывались  возможности для создания новых  структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

   Организация с типом «семья» характеризуется  жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

   Культура  «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

   Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом "Деньги": руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура прежде всего включает в себя:  

• Профессионализм.

•  Преданность  и лояльность по отношению  к фирме. 

• Материальное  и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили  свое мнение о корпоративной культуре так:  

•  Дружеские  взаимоотношения с коллегами. 

• Возможности профессионального роста.

•  Материальные  льготы и вознаграждения.

   Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Исследование  проблем коллектива внутри организации. 

   Корпорации  сегодня тратят огромные средства на то, чтобы объединить её работников в одну команду. Активное и добровольное участие работников во внутренних и  во внешних делах компании, а также  в процессе принятия решений сегодня рассматривается как большой плюс для достижения компанией успеха.

   Главной проблемой на пути построения команды  является чувство отдаленности, которое  испытывают сотрудники друг к другу. Это нормальная реакция человека на появление незнакомого ему  человека. Нужно огромное усилие для того, чтобы отбросить это чувство отдаленности между работниками как можно дальше. Именно поэтому все события, связанные с построением команды, направлены на то, чтобы дать сотрудникам возможность нормального человеческого общения, которое не может возникнуть во время их работы. Существенным является то, что если человек не знает своего товарища по работе, он не может полностью открыть свой потенциал, так как человек не будет демонстрировать свои способности перед незнакомым человеком. Необходимо трансформировать чувство “Я”, которое имеет каждый работник в чувство “Мы”.

   Менеджеры компании разделяют своих работников на несколько групп. Первоначально  кажется, что это разделение коллектива лишь принесет еще большое отдаление  работников друг от друга, но в действительности это не так.

   Участники в ней не будут чувствовать  себя конкурентами и соперниками - для  них это будет просто игра, в  которой каждый из них должен выиграть. Они больше сконцентрируются на работе, это является отличной положительной чертой командной работы. Идея общности коллектива существует в головах её участников, она исключает визуальное различие между её участниками, каждый рассматривает себя и своего товарища по работе частью всей команды.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы: 

• его размер и состав;

• групповые нормы поведения, единомыслие и  статус его членов;

• трудовые  отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

   1. Размер. Некоторые исследования  показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач. 

   2. Состав. Под составом понимается  степень сходства личностей и  точек зрения, подходов, которые  они проявляют при решении  проблем. Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения. 

   3. Групповые нормы поведения. Нормы,  обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты. Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив. 

   4. Групповое единомыслие. Это тенденция  подавления каждой отдельной  личностью своих действительных  взглядов на какое-либо явление  с тем, чтобы не нарушить  единство и гармонию группы Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает. 

   5. Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы. 

   6. Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней. 

   7. Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений  и создание хорошего морального  климата - это едва ли не  самая сложная проблема управления  коллективом. Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

   Трудовой  договор включает в себя два обязательных пункта: 

• трудовую  функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

• размер  заработной платы.

   Эти данные присутствуют в приказе о  назначении на должность. В обязанности  администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами. 

   8. Роли членов коллектива. Критическим  фактором, определяющим эффективность  работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

   Если  посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению - американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении. 

1. Ключевой принцип  организации: 

а) эффективность; 

б) гармония. 

2. Должностная конкуренция: 

а) свободная  и явная конкуренция; 

б) неярко выражена , проявляется только в определенных условиях. 

3. Гарантия сохранения  должности: 

а) нестабильная; 

б) высокая. 

4. Принятие решения: 

а) сверху вниз - через систему управления и информацию; б) снизу вверх - система "риджи " ("ри " - спроси подчиненного, "джи" - обдумай). 

5. Делегирование власти: 

а) широко распространено; б) мало распространено. 

6. Отношение с подчиненными: 

а) контактные, деперсонализированные ; 

б) "семейные", длительные, "отеческие" заботы до пенсии. 

7. Метод найма на  работу: 

а) после окончания  учебного заведения и из других компаний; б) после окончания учебного заведения. 

8. Оплата труда: 

а) в зависимости  от результатов и договоренности; б) гарантированная зарплата в зависимости от стажа. 

Как видно  из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор  конкретных приемов зависит от массы  обстоятельств.

   Большинство американских руководителей выполняют  целевые роли, в то время как  японские руководители целевые и  поддерживающие роли. В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.

Корпоративная культура включает в себя:  

•  Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее  у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих".  

•  Ориентирующие  и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение  к "своим", "чужим", равным, нижестоящим  и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы  необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.  

   Создание  корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов. В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимании.

   Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать  идеи и замыслы руководителя.

   Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен. 
 
 
 
 
 
 
 

Формы и  методы по улучшению деятельности коллектива организации. 

   1. «Тимбилдинг» упражнения  для офиса.

     Существует много различных «тимбилдинг» ("построение команды") упражнений, которые используются для того, чтобы помочь улучшить в вашей компании внутренние взаимоотношения, мораль и взаимодоверие. Эти упражнения проводятся в атмосфере свободы, но они играют помимо этого важную роль в укреплении способности вашего коллектива работать сообща.

   Тимбилдинг -упражнения могут иногда использоваться, например, для того чтобы внести разнообразие в ваши ежегодные встречи или более регулярно для того, чтобы помочь сохранить продуктивность труда. Они могут также использоваться для выхода из кризисной ситуации, например, в качестве помощи в период изменений, или в качестве ответной реакции на необходимую резкую реструктуризацию, проведённую для того, чтобы ответить на вызов нового конкурента. «Тимбилдинг» очень полезен для представления коллективу нового работника, упрочнению связей между существующим коллективом и является интересным способом объединить двух индивидуалистов, которые не часто взаимодействуют.

   Если  ваши работники работают вместе над  чем-то, что выходит за рамки обычной офисной работы, то это может быть интересным упражнением для коммуникации и кооперации. Чтобы способствовать этому, консультанты часто организуют совместную деятельность, включающую искусство, спорт, игры или другие виды совместной деятельности, для которых необходима совместная работа.

   В некоторых случаях имеет место  явный пример того, что вы можете делать вместе – так, например, каждый из работников офиса играет на ударных  инструментах, значит, все могут  сыграть музыкальное произведение; объединение рук в одну цепочку демонстрирует важность отдельного звена каждого и т.д. В других случаях, деятельность требует от всех для решения проблемы «мозгового штурма» или других усилий.

   Двойной результат: развлечение и обучение вместе делают день сам по себе релаксирующим и развлекательным, а также обеспечивает значительный результат в развитии ваших способностей как команды. Большое количество исследований проведено для того, чтобы разработать специализированную программу, книги и сервис, которые могли бы помочь вашей компании достичь целей и улучшить отношения между работниками.

   Разработано множество методов для разрешения вышеуказанных проблем, начиная  от кулинарии и заканчивая путешествиями, охотой и экстремальными видами спорта. Уделите немного времени поиску возможностей совместного проведения времени и найдите несколько новых способов для того, чтобы улучшить обстановку в офисе.  

   2. Взять на работу  специалиста по  мотивации персонала.

   Трудовая  дисциплина чаще всего находится  ниже желаемого и необходимого уровня, иногда её уровень даже доходит до очень низкого уровня, имеющего место по различным личным и профессиональным причинам. Существует великое множество факторов, которые могут способствовать ухудшению уровня труда работников. К основным обязанностям организации относится создание условий, способствующих повышению заинтересованности работников в том, чтобы они сами могли бороться со своими недостатками. Затем наступает момент, когда необходимо взять на работу хорошего специалиста-оратора, который сможет мотивировать и воодушевить работников и улучшить их рабочую дисциплину. Тот, кто будет заниматься мотивацией персонала, поможет сделать настрой работников более гибким с помощью своих убедительных речей. После того как работники прослушают его убедительные речи, они не смогут остаться равнодушными. Изменения в данном случае означают развитие и улучшение. Для некоторых работников изменения станут постоянными и останутся с ними на всю их жизнь. Такое влияние может иметь на ваших работников убедительный оратор, который сможет мотивировать ваш коллектив. Уделяя внимание прямому и косвенному впечатлению, произведённому вашими работниками, оратор сделает всё возможное для повышения и улучшения настроя ваших работников. Иногда его впечатления основываются на его собственном жизненном опыте. Он рассказывает о своих собственных целях и стремлениях и о своих победах. Он рассказывает им, как работать и бороться с неприятностями. Его пример воодушевит и упорство убедит ваших работников. Они начнут верить в то, что «если этот человек, находящийся напротив нас, смог сделать это, то и мы сможем»

   Иногда  истории оратора об успехе других, которые достигли своих целей, прилагая огромные усилия, могут заставить  ваших работников понять, что их проблемы не так значительны. Значение и цель этих рассказов не в том, чтобы заставить ваших работников понять, что их проблемы незначительны, но в том, чтобы заставить их верить в то, что, возможно, двигаться дальше не взирая на случайности, потому что люди, имея намного больше проблем, находят в себе силы для того, чтобы двигаться вперёд и достигать поставленных перед собой целей.

   В конце переход из состояния сомнения в состояние уверенности в  себе, из состояния апатии - к интересу, из низкой продуктивности работы к  высокой будет закончен.Специалист, занимающийся мотивацией работников, сможет улучшить рабочий настрой и заставить работников меняться в позитивном направлении.

   3. Тренинги командообразования (team building) в настоящее время являются лидерами и по популярности и по престижу среди видов активного корпоративного отдыха на природе. Психологическая основа тренинга заключается в том, что вырванный из привычной обстановки, человек реже возвращается к стереотипам поведения, мышления, сложившимся в ней. В обстановке, которая создается во время активного корпоративного отдыха, возникает необходимость действовать по-другому, человек учится не только делать, но и воспринимать, анализировать ситуацию по-новому. Эмоциональный подъем, наложенный на необходимость действовать сообща, закладывает новый принцип работы - в команде, создает предпосылки для доверия к членам коллектива в рабочих условиях. Формы проведения тренингов командообразования - самые разные, это может быть и веревочный курс, и ролевая игра, и подобие веселых стартов, и преодоление полосы препятствий. Для выполнения заданий не требуется специальной физической подготовки, в тренингах командообразования может участвовать любой здоровый человек. Тренинги командообразования могут быть организованы с применением различного оборудования, например, с использованием внедорожной техники в сложных условиях пересеченной местности. Соревнуясь, во время корпоративного отдыха экипажи джипов работают с навигационным оборудованием и радиосвязью, решают технические задачи по организации переправ на автомобилях.

   Отличным  инструментом для поддержания корпоративного духа является спорт, особенно командные  его виды, такие как футбол и  боулинг. Многие компании имеют свои команды и активно участвуют  в турнирах с командами конкурентов  и партнеров. Здесь все как в большом спорте: на соревнования команды приезжают с собственными группами поддержки, в которые входят сотрудники компании. Еще один вариант активного корпоративного отдыха на грани со спортом - пейнтбол. Пейнтбол прививает навыки решать задачи командой, а "провоцируя" сотрудников на принятие нестандартных решений в сжатые сроки, способствует выявлению в коллективе лидеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Вывод. 

   Рассматривая  вопросы повышения эффективности  работы коллектива, можно сделать  вывод, что самый эффективный коллектив - это коллектив: 

• чей размер соответствует его задачам;

• в составе  которого находятся люди с положительными чертами характера;

• чьи нормы  способствуют достижению целей коллектива;

• где здоровый уровень конфликтности;

• где хорошее  выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;

• где члены  коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;

• где создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен: 

• увеличивать степень удовлетворенности своих  работников путем улучшения условий труда;

• сконцентрировать  внимание на потребностях группы и  создать систему эффективной  мотивации труда;

• внедрить  систему взаимного контроля и  взаимной ответственности (кружки качества).

   Руководителю  коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник - это личность. Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.  
 

   Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты: 

• испытывали  удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с  его членами;

• чувствовали себя личностями;

• верили  в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;

• имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.