Южно-Уральский  государственный университет

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

Центр дополнительного  профессионального образования

Программа подготовки управленческих кадров

Специальность «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

Общий менеджмент

Тема: «Проект. Теоретические аспекты управления проектом» 
 
 
 

Преподаватель: Резанович И.В.

Слушатель: Вершинин В.В. 
 

2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Что же такое  проект? Зачем им нужно управлять?.........................................3

2.  Жизненный  цикл проекта. Методы управления  проектами.  Концепции управления  проектом…………………………………………………………10

3. Организация  управления коммуникациями проекта.  Формирование команды……………………………………………………………………….22 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….30 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….31

ВВЕДЕНИЕ

    Без преувеличения можно сказать: в  сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения  не только масштабны, но и беспрецедентны – ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила  коренная ломка одной экономической  системы и формирование другой.

    Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить  как  совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, то проводимые в стране реформы будут идти успешно.

    ОАО «Агрегат» является одним из участников хозяйственной деятельности страны и инициируемые перемены в государстве  также отражаются и на жизни предприятия. В настоящий момент на предприятии  реализуется ряд проектов преследующих своей целью производственную модернизацию, повышение  и улучшения качества информационной обеспеченности всего цикла подготовки и хода производства. К таким проектам относятся: реконструкция и техническое переоснащение производственных участков, внедрение информационной системы ERP Syteline, целью которого является изменение деятельности служб в области планирования и учета хода производства, также внедряется система электронного документа оборота Лоцман PLM. Грамотное управление реализуемыми проектами позволит более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.      

    Темой своей дипломной работы я выбрал проект, целью которого является, разработка и последующая реализация управления запасами предприятия на принципах логистики, с применением возможностей современных информационных систем. Как правильно организовать управление проектом, как сделать так чтобы не было мучительно больно за потерянное время и потерянные деньги, я и попробую рассказать в данной контрольной работе. 
 
 
 
 

1. Что же такое проект? Зачем им нужно управлять?

    Что же такое проект? Все мы постоянно  осуществляем проекты в своей  повседневной жизни. Вот простые  примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой  целый ряд общих признаков, делающих их проектами. Основными признаками проекта являются [2]: 

1. Новизна;
2. Изменение, как основное содержание проекта;
3. Конкретная цель, ограниченная во времени;
4. Координированное выполнение взаимосвязанных действий;
5. Ограниченная протяженность во времени;
6. Ограниченность требуемых ресурсов;
7. Уникальность;
8. Жизненный цикл.

    Практически во всей учебной и справочной литературе по управлению проектами основные признаки проекта совпадают с вышеперечисленными. В общем случае, именно эти характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально. 

    1. Новизна.

    Основной  определяющей характеристикой любого проекта является его новизна. Это  шаг в неизведанное, полное риска  и неопределенности. Нет двух абсолютно похожих проектов, даже повторный проект будет отличаться от своего предшественника либо одному либо по нескольким аспектам – экономическому, организационному или материальному [5]. Новизна проекта требует выработки своей в чем то уникальной методологии управления. 

2. Изменения, как основное содержание проекта.

    Любой проект – это то, что изменяет наш мир: строительство нового дома, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия и т.д.[1]. Каждая фаза проекта имеет определенные точки начала и завершения, а результатом каждой фазы является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом продукт (результат) одной фазы служит основным исходным материалом для следующей фазы.  

3. Конкретная  цель, ограниченная во времени;

    Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они  направлены на достижение целей за определенный промежуток времени. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

    Тот факт, что проекты ориентированы  на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими [1]. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

4. Координированное  выполнение взаимосвязанных действий.

    Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных  случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические  зависимости), в других случаях они  имеют более тонкую природу. Некоторые  промежуточные задания не могут  быть реализованы, пока не завершены  другие задания; некоторые задания  могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация  выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

5. Ограниченная  протяженность во времени.

    Проекты выполняются в течение конечного  периода времени. Они временны. У  них есть более или менее четко  выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели [5]. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

    Отличие проекта от производственной системы  заключается в том, что проект является однократной, не циклической  деятельностью [1]. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

    Проект  как система деятельности существует ровно столько времени, сколько  его требуется для получения  конечного результата. Концепция  проекта, однако, не противоречит концепции  фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы [1].  

6. Ограниченность  требуемых ресурсов.

    Ограниченность  ресурсов (производственные мощности, сотрудники, финансы и т.д.) необходимых  для реализации проекта требует  их рационального использования  и распределения в рамках реализуемого проекта.

7. Уникальность.

    Проекты - мероприятия неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь  строительством коттеджей и возводите  двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта  достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам  предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники  уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и  окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

    С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей  весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.  

8. Жизненный цикл.

    Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, привязанные  к временной шкале [5]. Проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы. Однако в начале концептуальной фазы часто возникают сложности с точным определением момента, когда работу уже можно идентифицировать как проект (в терминах управления проектами), особенно если речь идет о разработке нового продукта или новой услуги.

    Основываясь на основных признаках характерных  для все проектов, существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование в зависимости от конкретной задачи стоящей перед специалистом.

    Вот некоторые из них.

    В самом общем виде проект (англ. project) – это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» [9].

    C точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат, при участии ряда ограничений и механизмов (рисунок 1) [1].

Рисунок 1 – Проект как процесс  

    Итак, в современном понимании проект – это комплексное, не повторяющееся мероприятие, предполагающее внедрение нового, ограниченное по времени бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика [3].

    В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени  зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды проектов, в  которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует  к себе особого внимания (таблица 1) [1].  

    Таблица 1 – Классификация типов проектов 

    Любой проект, относящийся к любому типу должен тщательно продумываться и качественно управляться как в ходе планирования, так и в ходе исполнения. Это необходимо для достижения желаемых результатов в установленные сроки и в рамках определенных расходов денежных и иных важных ресурсов. На практике ошибки в отборе проектов, анализе рисков и концептуальном планировании приводили к следующему [8]:

    - ограниченные ресурсы (деньги, профессиональные  навыки, производственные мощности, время) расходовались на заведомо  бесполезные операции;

    - финансовый, технологический и конкурентный  риск организации возрастал до  неприемлемого уровня.

    Ошибки  планирования и исполнения проектов имели такие последствия [8]:

• ожидаемая прибыль от коммерческих контрактов оборачивалась убытками из-за превышения первоначальной стоимости, несоблюдения сроков и выплаты штрафов;
• новые продукты выводились на рынок с большим опозданием, что пагубно отражалось на достижении целей бизнес-плана и на возможностях продвижения продуктов на рынке;
• проекты по разработке новых продуктов завершались слишком поздно для того, чтобы можно было получить ожидавшиеся выгоды от их производства, либо по другим причинам не давали ожидаемых результатов;
• задерживался ввод в действие основных средств, что приводило к невыполнению бизнес-целей по линейкам продуктов, для которых предназначались эти средства;
• проекты по информационным системам выполнялись с нарушением графика и превышением бюджета, что отрицательно влияло на управление, общие затраты и эффективность деятельности. Исследование хаоса, проведенное Standish Group, позволило сделать заключение что только один из шести проектов по разработке программного обеспечения выполняется в соответствии с качественными, временными и стоимостными целями. Около половины проектов было остановлено до их планируемого завершения.

    Ошибки  в значительном проекте способны свести на нет прибыль от многих других связанных с ним проектов, обеспеченных должным управлением. Слишком часто мониторинг и оценка высокорискованных проектов оказываются неэффективными, и ошибки становятся очевидными тогда, когда уже поздно предпринимать какие-либо меры по исправлению нежелательных последствий. Поэтому важно, чтобы каждая организация, несущая ответственность за проекты, обладала умением эффективно ими управлять.   

    В параграфе было сформулированы и  подробно рассмотрены общие признаки всего многообразия проектов, были сформулированы определения понятия  «проект» в зависимости от подхода, была подробно рассмотрена классификация  типов проектов и объективна обоснована необходимость управления проектами. 

2. Жизненный цикл проекта. Методы управления проектами. Концепции управления проектом.  

    В независимости от классификации  любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться  в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации  работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

      Руководители  проектов разбивают цикл жизни проекта  на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие  этапы как осознание потребности  в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа [1]:

      - формулирование проекта;

      - планирование;

      - осуществление;

      - завершение. 

    Формулирование  проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

    Определяющим  показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

    Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.  

      Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта  подвергается постоянной корректировке  с учетом текущей ситуации.  

      Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.  

      Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

      Для того чтобы провести проект в полной мере через все этапы, им необходимо управлять.

      Управление  проектами - методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [1].

    За  тридцать с лишним лет, в течение  которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов. Существуют следующие методы управления проектами:

    - методы сетевого планирования (сеть, граф сети, PERT-диаграмма);

    - метод ресурсного планирования;

    - метод логистического управления;

    - метод имитационного моделирования  на ЭВМ.

    Рассмотрим  подробнее перечисленные методики. 

1. Метод сетевого планирования.

    Сетевое планирование - метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта [11]. Основой метода сетевого планирования служит сетевая диаграмма – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними [1].