Проектирование организации

Министерство сельского  хозяйства РФ

ФГБОУ Высшего профессионального  образования

Бурытскай государственная  сельскохозяйственная академия

им. В.Р. Филиппова

Контрольная работа

на тему: «Проектирование организации»

выполнила:

студентка III –курса З/У

специальности «ФиК»

Жигжитова А.В.

проверил(а)

Оглавление

Введение.

1. Организация открытая система
2. Определение целей
3. Управление проектами
4. Проектирование организации
5. Процесс принятия решений

Вывод

Список литературы

Введение.

Новые экономические условия, характеризующиеся  динамикой всех экономических процессов, необходимостью работать в конкурентной среде, предъявляют новые требования к качествам управленческих работников, а значит существенно меняют требования к подготовке управленческих кадров. Это связано с одной стороны, с изменениями принципов управления в новых условиях, а с другой стороны, с увеличением потребности  в управленческих кадрах нового типа.

Речь идет, прежде всего, о подготовке управленческих кадров для работы в  коммерческих структурах. Каковы же особенности  обучения менеджеров? Тем более, если речь идет о получении дополнительного  профессионального образования  взрослыми людьми, имеющими как опыт обучения в высших и средних специальных  учебных заведениях, так и опыт профессиональной деятельности, часто  управленческой. Управление – это  сложная, многоплановая, многокомпонентная  практическая деятельность, поэтому  традиционная передача определенной суммы  знаний – это лишь одна, причем самая  незначительная часть процесса получения  бизнес-образования. Сумма знаний как  таковая не имеет принципиального  значения, она необходима для ликвидации управленческой "безграмотности", с точки зрения основных принципов, понятий, концепций, существующих в  теории управления. Главное, научиться  выявлять, анализировать и устранять  проблему, разрешение которой хотя и требует определенных знаний, но всегда конкретно, зависит от ситуации и многих факторов.

Другая особенность заключается  в том, что в отличие от традиционных, например, естественнонаучных дисциплин, когда существует однозначно "правильное" знание, которое несет преподаватель  обучающимся, в обучении управлению, проблемы почти никогда не решаются единственно правильным путем. Это  принципиальное различие проявляется  в частности в том, что при  обучению "правильному" знанию и  действиям ошибка наказуема, отклонение от "правильного" является ошибкой. В случае обучения выявлению и устранению проблем ошибка выступает основой научения. Отсюда следует принципиально иная роль преподавателя, он не носитель "истины в последней инстанции", лектор, наставник, а является помощников, организатором процесса обучения. Его главная задача сделать так, чтобы обучающиеся активно участвовали в процессе обучения, были во многом его творцами. 

Указанные особенности требуют  иной, принципиально новой концептуальной основы для методов обучения управлению. Такой концептуальной основой стало практикующее научение (experiential learning), исходящее из предположения, что навыки, умения и адекватное поведение в целом наиболее эффективно формируется в ходе приобретения опыта с последующим его осмыслением, теоретизацией и проверкой на практике.

Если при традиционном обучении главная ответственность возлагается  на преподавателя, научение переносит  ответственность на слушателя. В  традиционном обучении, главное –  содержание, следование концепции практикующего  научения делает главным процесс  передачи содержания. Эта концепция  может быть реализована только с  применением всего спектра активных методов обучения.

Другой метод активного обучения, который также реализуется, чаще всего через работу в малых  группах, метод конкретных ситуаций (кейс-стади). Этот метод предполагает воссоздание, анализ реальной деловой ситуации, которая моделирует, как правило определенную проблему, и по которой нужно принять управленческое решение, исходя из предложенной в кейс-стади ситуации и полученных знаний.

Сегодня актуальным становится процесс  повышения квалификации действующих  руководителей фирм, менеджеров всех уровней управления, для которых  наиболее приемлемой становится форма  дистанционного образования.

1. Организация – открытая система

Организация является открытой системой, так как она из внешней среды получает ресурсы, преобразует их и результат своей деятельности отдает внешней среде в виде продукта или услуги.

Инструментарий этого  подхода: система, системный эффект, подсистемы, внутренняя и внешняя  среда, системный анализ и т.д.

Ситуационный подход –  это философия современного менеджмента.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретной ситуации.

Основные принципы этого  подхода :

1. уметь осуществлять анализ ситуации;
2. выбрать соответствующий подход, который бы наилучшим образом соответствовал ситуации;
3. управление должно быть гибким, чтобы провести необходимые изменения в соответствии с выбранным подходом;
4. управление должно произвести изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Таким образом, с точки  зрения ситуационного подхода , управление - это искусство понять ситуацию, вскрыть ее, выбрать подход, а  потом следовать научным рекомендациям.

Таблица 1.

Процесс управления – это  сумма всех взаимосвязанных между  собой функций управления.

Планирование – организация—мотивация  – контроль

У всех основных функций есть две  общие характеристики: все они  требуют принятия решений и для  всех необходима коммуникация, т.е. эти  две характеристики связывают все  четыре основные функции, обеспечивая  их взаимозависимость, поэтому их называют связующими процессами.

Процесс коммуникации и процесс  принятия решений - связующие процессы.

2. Определение целей.

Цель - это желаемая позиция в будущем, которой пытается достичь организация.

Цели имеют для организации  важное значение, так как все организации  имеют цель своего существования, которая  определяется и описывается при  помощи задач.

Снижения неопределенность,

Мотивирование ( стандартом).

Регулирование поведения.

Классификация целей:

По  значимости и по времени:

1. Стратегические долгосрочные более 5 лет
2. Тактические среднесрочные от 1 до 5 лет
3. Оперативные краткосрочные менее 1 года

По функциям и по направленности:

1. Финансовые внешние
2. Производственные внутренние
3. Управленческие.
4. Маркетинговые.

Краткосрочные цели - касаются конкретных подразделений, являются детализацией и конкретизацией долгосрочных и подчинены им.

Цели должны быть:

• достижимы;
• конкретны, т.е. однозначно определять, в каком направлении двигаться;
• измеримы, т.е. сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить или иначе объективно оценить;
• гибкие, т.е. оставлять возможность для их корректировки;
• совместимы, т.е. долгосрочные цели должны подчиняться миссии, краткосрочные - долгосрочным;
• приемлемые для основных субъектов, определяющих деятельность организации.

Для того, чтобы лучше  оценить среду организации рекомендуется  оценить ее по таким параметрам как  сложность, стабильность и определенность.

Сложность определяется количеством и разнообразием элементов, влияющих на организацию.

Стабильность связана с тем, насколько динамичны элементы среды организации, насколько они остаются неизменными в течении довольно длительного срока.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о среде организации и непредсказуемость происходящих в ней изменений.

4. Управление проектами

Проект - это деятельность, при которой  человеческие, материальные и финансовые ресурсы организуются в новом  виде в соответствии с предстоящей  конкретной работой в заданных временных  и бюджетных рамках для достижения благотворных изменений, определенных качественными и количественными  целями.

Проект - это отрезок последовательной деятельности с заданными параметрами  времени, качества и стоимости и  с определенным началом и окончанием. Он состоит из ряда действий, результатом  которых является конечный продукт.

Типы проектов:

• социальный
• экономический
• организационный
• технический
• комбинированный

Четыре фазы управления проектом:

Основные параметры проекта:

Параметр качества

1. Структурное разбиение работы, например, логическая диаграмма
2. Спецификации проекта

Исходя из структурного разбиения  работы можно написать спецификации для всех подразделений проекта.

Сюда включаются все требования, необходимые для обеспечения  качества, то есть, какие материалы  нужно использовать, какие нормативы  соблюсти, какие испытания провести и т. п.

Параметр времени

Планирование времени и управление его расходованием жизненно важно  для успеха проекта. Существует несколько  методов управления временем, например, CPA (анализ критического пути)/CPM (метод  критического пути), PERT.

Параметр стоимости

Главные статьи издержек: затраты труда, накладные расходы,материалы, запасы, оборудование, стоимость финансирования.

Если происходит опоздание с  реализацией проекта, накладные  расходы продолжаются дольше, чем  это предусматривается сметой.

В некоторых контрактах предусматриваются  штрафные санкции за опоздание с  выполнением проекта.

Однако, в некоторых случаях  необходимо приписать одной из трех первостепенных целей особую важность, т.е. установить приоритеты важности, в  разных случаях важнее может быть либо время осуществления проекта, либо качество, либо его стоимость. От этого зависит распределение  ресурсов и то, на что будет в  первую очередь направлено внимание управляющих.

4.Организационное проектирование

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, как уже  было сказано выше, необходимо такое  проектирование организации, которое  будет соответствовать выбранной  стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной  с распределением работы по уровням  и подразделениям организации и  с распределением ответственности  за выполнение этой работы.

Другими словами необходимо создать или изменить структуру  организации.Структура – это  способ распределения задач , ресурсов и полномочий в организации.

Организационная структура - рамки, внутри которых организация  решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений

Схема организации - наглядное  представление формальной структуры  организации, которое может использоваться для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или  подразделений предприятия.

Факторы, от которых будет  зависеть структура организации:

• внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);
• технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);
• стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии)
• территориальное размещение
• идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия);

Элементы проектирования организации 

Разделение труда

Тип организационной структуры

Масштаб управляемости и  иерархия уровней управления

Делегирование полномочий

Централизация и децентрализация                                                                    

Разделение труда.

В любой организации существует разделение труда между подразделениями  и работниками.

Горизонтальное разделение труда – разделение объема работы на части на одном уровне управления.

Вертикальное разделение – разделение работ между работниками  и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями. 

Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой  степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, при низкой –  набор задач и функций широкий. хотя специализация имеет ряд  преимуществ, таких как повышение  производительности труда, улучшение  качества работы, однако, следует отметить, что слишком узкая специализация  приводит монотонности труда, что снижает  мотивацию и удовлетворенность  трудом, уводит общую цель организации  от работника, увеличивает потребность  в координации работ.

1. Тип организационной структуры

 Каждая организация характеризуется  своей организационной структурой, однако, можно выделить определенные типы структур.

Данный тип основан  на функциональной специализации, стимулирует  развитие профессионализма, но чаще всего  используется не в чистом виде, а  органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную.

Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптивностью  к изменяющейся внутренней и внешней  среде организации.

Характеристики, аналогичные  линейно-функциональным структурам, имеют  и линейно-штабные, характеризующиеся  созданием при руководителях  разных уровней штабов по отдельным  специализированным функциям.

5.Процесс принятия решений

Осведомленность о проблемной ситуации.

Проблемная  ситуация - несоответствие фактических  или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления.

К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем и изменение целей  управления.

Чтобы правильно описать  проблему необходимо:

• определить, "что" происходит не так как надо;
• отразить в формулировке проблемы ее специфику;
• определить как часто, когда и в каких пределах происходят изменения;
• определить характер и размер влияния проблемы на организацию.

  Такой подход позволит декомпозировать  проблему на подпроблемы разных уровней.

По степени определенности проблемные ситуации классифицируются на три группы:

• в условиях определенности, проблема структурированная, решение – программируемое (наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения);
• в условиях неопределенности, проблема неструктурирована, решение – непрограммируемое (информации недостаточно, последствия решения непредсказуемы);
• в условиях вероятностной неопределенности, решение принимается в условиях риска (неполная информация может быть учтена с помощью вероятностных характеристик, оцениваемых с помощью статистических данных).

      Программируемое решение - реакция на структурируемую проблему, результат каждой альтернативы известен, есть вся информация.

Непрограммируемое решение - реакция  на неструктурированную проблему, последствия  решения трудно предсказать, информации нет.

Управленческие решения редко  оказываются программируемыми или  непрограммируемыми в чистом виде, это скорее крайние отображения  некоего спектра.

Структурированная проблема

Неструктурированная проблема

Программируемое решение 

Непрограммируемое решение

Ситуация определенности Ситуация неопределенности

Риск – это сложное явление, характеристиками которого являются: неопределенность будущих результатов, вероятность отрицательных результатов, их величина, а также значимость для принимающего решение.

Каким образом снижается риск и  повышается степень определенности?

Риск измеряется с помощью двух подходов: статистического и экспертного.Статистический подход основывается на имеющихся статистических данных прошлых периодов. Его достоинство  в объективности, а недостаток в  том, что он основывается на данных прошлых периодов, а оценивает  будущие события, что в условиях быстрых изменений не всегда ценно.

Экспертный подход предполагает выявление  и структуризацию источников риска, их раздельную оценку (возможно в баллах), а затем построение интегрированной  оценки риска. Недостатком такого подхода  является его субъективность.

идентификация проблемы

ранжирование проблемы

последствия проблемы;

срочность проблемы;

воздействие на организацию;

жизненный цикл проблемы;

мотивированность и наличие  способностей решать проблему.

Выработка критериев и ограничений.

Критерии принятия решений  – это требования, отражающие систему  предпочтений при принятии решения. Другими словами, критерии - стандарты, по которым будут оцениваться  альтернативы.

Ограничения сужают возможности в  принятии решений, но их необходимо выявить, для того, чтобы выбранная альтернатива была реалистичной для исполнения. Ограничения могут быть :

внешние (законодательство, налоговая система, сильные конкуренты и т.д.);

внутренние (нехватка ресурсов, низкая квалификация сотрудников и  т.д.)

Выработка альтернатив.

Заключается в формулировании набора альтернативных решений проблемы.

Многие из альтернатив известны из прошлого опыта, стандарты и вписываются  в критериальные границы решения. Но часто требуется нестандартный  подход для решения уникальных проблем. Поэтому выработка альтернатив  самый творческий этап в процессе принятия решения.

Один из методов творческого  поиска альтернатив является метод "мозгового штурма".

 Что такое мозговой штурм?

1 этап :

• четко сформулированная проблема;
• конкретная проблема;
• участие специалистов разных уровней и подразделений;
• комфортная обстановка, способствующая творческой атмосфере;
• мнение всех равнозначны, отсутствие критики.

2 этап :

• оценка и выбор наилучшей альтернативы.

3. Выбор альтернативы

Это ключевой этап всего процесса принятия решения.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

привлечение прошлого опыта ( при чем не только собственного опыта,

но и успешного опыта  других компаний);

эксперимент, т.е. апробация  альтернатив, дорогой и не всегда возможный способ, однако, есть решения, которые не могут быть приняты  без эксперимента (например, решение  о серийном выпуске какого-то продукта невозможно без выпуска пробной  партии);

исследование и анализ. Одним из важнейших инструментов этого подхода являются количественные методы, включая компьютерное моделирование.

Однако, главное при выборе альтернативы, так как это и  есть окончательное принятие решения  – это принятие ответственности  за его последствия. Может быть выделено пять стилей принятия решений (по Вруму-Йеттону) :

Стиль 1. Единоличное принятие решения (без обсуждения) ;

Стиль 2. Сбор информации. а затем  единоличное принятие решения;

Стиль 3. Консультации с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем  единоличное принятие решения;

Стиль 4. Консультация с группой, а  затем единоличное принятие решения;

Стиль 5. Групповое принятие решения.

Критерии выбора стиля принятия решения

Стиль 1. Имеется вся необходимая  информация для принятия решения.

Стиль 2. Информации для принятия решения  недостаточно, она может быть получена от подчиненных, время для принятия решения ограничено.

Стиль 3. Информации недостаточно, ее можно получить у подчиненных, мнение которых существенно. Мнения подчиненных  могут сильно расходиться.

Стиль 4. Информации недостаточно, ее можно получить у подчиненных, мнение которых существенно. При этом при  наличии сходного опыта их мнение вряд ли будет существенно отличаться.

Стиль 5. Информации недостаточно. Оптимальное  решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных  людей. Не исключено, что подчиненные  могут отвергнуть навязанное им решение.

(см. Модульная программа  для менеджеров. Модуль 9.стр.124)

5. Выполнение решения.

Выполнение решения – это  устранение проблемы, его породившей.

Что нужно  сделать чтобы решение было выполнено?

составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;

распределить права и  ответственность среди участников выполнения этого решения;

создание механизма получения  информации о выполнении решения;

Какие проблемы чаще всего возникают  в процессе принятия управленческого  решения?

отсутствие возможности  или желания выявить проблемную ситуацию;