Проектний аналіз
16
1. Фінансові критерії прийняття проектних рішень: поняття види, принципи прийняття проектних рішень на їх основі.
Визначення цінності проекту порівняно з іншими проектами, а також аналіз фінансової привабливості проекту за умов обмеженості ресурсів вимагає додержання загальних правил їх оцінки та порівняння. У проектному аналізі ці правила називаються критеріями рішень, використання яких дозволяє аналітику прийняти єдине вірне рішення: ухвалити, відхилити чи переорієнтувати проект. Вибір конкретного критерію для прийняття рішення про фінансову чи економічну доцільність проекту залежить від різних факторів: ринкова перспектива, існування обмежень на ресурси для фінансування проекту, коливання чистих потоків фінансових коштів, можливість одержання пільг при придбанні певних ресурсів. Незважаючи на поширеність і популярність деяких критеріїв для аналітика надзвичайно важливо бути обізнаним з усією багатогранністю правил, щоб обрати таку комбінацію критеріїв, яка є найбільш прийнятною для певного проекту.
При розгляді конкретних критеріїв необхідно обов’язково брати до уваги узгодженість розрахунків у часі, оскільки потоки грошових коштів у різні часові періоди мають різну цінність. Тому для подальшого узгодження оцінки грошових потоків слід чітко обумовити початковий рік здійснення проекту як нульовий або перший. Наприклад, у проектах, пов’язаних зі значними капітальними витратами, в початковому році часто користуються системою з нульовим роком, щоб підкреслити високі первісні витрати.
Вибір моменту часу для дисконтування потоків грошових коштів (вигід чи витрат) повинен бути погоджений відносно початку чи кінця року для всіх річних платежів і надходжень. Якщо в аналізі передбачається, що щорічні потоки грошових коштів розраховуються на кінець року, то це припущення означає, що темпи інфляції включаються в потоки грошових коштів (виробничі чи експлуатаційні) на кінець першого року, а всі капітальні чи виробничо-експлуатаційні витрати першого року дисконтуються.
Теорія аналізу проектних рішень передбачає використання системи аналітичних показників, які дозволяють визначити прийнятність капітальних вкладень.
Практика оцінки ефективності проектних рішень має в своїй основі такі принципи:
оцінка можливості інвестування базується на зіставленні грошового потоку, що формується в результаті реалізації проекту, і вкладень, необхідних для його здійснення;
приведення інвестиційного капіталу і грошового потоку до єдиного розрахункового року (що, як правило, передує початку проекту);
дисконтування грошових потоків здійснюється за ставками дисконту, що відображають альтернативну вартість капіталу.
Інвестиційні вкладення визначаються доцільними, якщо додатковий грошовий потік від реалізації проекту достатній для повернення початкової суми капітальних вкладень та забезпечення необхідної віддачі на вкладений капітал.
Найбільш поширеними і надзвичайно популярними є інтегральні показники, основані на концепції дисконтування. До них передусім належать:
ü чисті дисконтова ні грошові потоки;
ü чиста теперішня вартість;
ü коефіцієнт вигоди – затрати;
ü внутрішня норма дохідності;
ü період окупності.
Метод розрахунку чистого приведеного ефекту.
Цей метод заснований на зіставленні величини вихідної інвестиції (IC) із загальною сумою дисконтованих чистих грошових надходжень, генеруємих нею протягом прогнозованого терміну. Оскільки приплив коштів розподілений у часі, він дисконтується за допомогою коефіцієнта r , встановлюваного аналітиком самостійно виходячи з щорічного відсотка повернення, що він чи хоче може мати на інвестуємий їм капітал. Допустимо, робиться прогноз, що інвестиція (IC) буде генерувати протягом n років, річні доходи в розмірі Р1, Р2,...,Рn. Загальна накопичена величина дисконтованих доходів (PV) і чистий приведений ефект
Формула має вид:
NPV = Σ ------- - IC = PV- IC
Якщо проект передбачає не разову інвестицію, а послідовне інвестування протягом m років, то:
NPV = Σ ---------- - Σ-------- = PV- IC
NPV > 0, то проект варто прийняти; NPV < 0, то проект варто відкинути; NPV = 0, то проект не прибутковий і не збитковий
Необхідно відзначити, що показник NPV відбиває прогнозну оцінку зміни економічного потенціалу підприємства у випадку прийняття розглянутого проекту. Цей показник аддитивен у часі, тобто NPV різних проектів можна підсумовувати. Це дуже важлива властивість, що виділяє цей критерій з інших і що дозволяє використовувати його в якості основного при аналізі оптимальності інвестиційного портфеля.
Метод розрахунку індексу рентабельності інвестицій.
Цей метод є, по суті, продовженням попереднього. Індекс рентабельності (PI) розраховується по формулі:
PI = PV/ IC =
Очевидно, що якщо: PI > 1, то проект варто прийняти;
На відміну від чистого приведеного ефекту індекс рентабельності є відносним показником. Завдяки цьому він дуже зручний при виборі одного проекту з ряду альтернативних, що мають приблизно однакові значення NPV, або при комплектуванні портфеля інвестицій з максимальним сумарним значенням NPV.
Метод розрахунку норми рентабельності інвестиції.
Під нормою рентабельності інвестиції (IRR) розуміють значення коефіцієнта дисконтування, при якому NPV проекту дорівнює нулю:
IRR = r, при якому NPV = f (r) = 0.
Зміст цього коефіцієнта при аналізі ефективності планованих інвестицій полягає в наступному: IRR показує максимально припустимий відносний рівень витрат, що можуть бути асоційовані з даним проектом. Наприклад, якщо проект фінансується цілком за рахунок позички комерційного банку, то значення IRR показує верхню границю припустимого рівня банківської процентної ставки, перевищення якого робить проект збитковим.
Метод визначення строку окупності інвестицій.
Цей метод - один з найпростіших і широко розповсюджений у світовій практиці, не припускає тимчасової упорядкованості грошових надходжень. Алгоритм розрахунку строку окупності (РР) залежить від рівномірності розподілу прогнозованих доходів від інвестиції. Якщо доход розподілений по роках рівномірно, то строк окупності розраховується розподілом одноразових витрат на величину річного доходу, обумовленого ними. При одержанні дробового числа воно округляється убік збільшення до найближчого цілого. Якщо прибуток розподілений нерівномірно, то строк окупності розраховується прямим підрахунком числа років, протягом яких інвестиція буде погашена кумулятивним доходом. Загальна формула розрахунку показника РР має вид:
РР = n , при якому Рк > IC.
Показник строку окупності інвестицій дуже простий у розрахунках, разом з тим він має ряд недоліків, які необхідно враховувати в аналізі. В- перших, він не враховує вплив доходів останніх періодів. В- других, оскільки цей метод заснований на не дисконтуваних оцінках, він не робить розходження між проектами з однаковою сумою кумулятивних доходів, але різним розподілом їхній по роках. Існує ряд ситуацій, при яких застосування методу, заснованого на розрахунку строку окупності витрат, може бути доцільним. Зокрема, це ситуація, коли керівництво підприємства в більшому ступені стурбовано рішенням проблеми ліквідності, а не прибутковості проекту - головне, щоб інвестиції окупилися якомога швидше. Метод також гарний у ситуації, коли інвестиції сполучені з високим ступенем ризику, тому, чим коротше строк окупності, тим менш ризикованим є проект.
2. Експертний аналіз ризиків: зміст, цілі та етапи здійснення.
Сьогодні зустрічаються різні підходи до кількісного аналізу ризику. У загальному випадку такі методи поділяються на об’єктивні і суб’єктивні. Об’єктивні – ті, що використовують характеристики випадкових процесів, отримані на основі даних, що не залежать від думки конкретної особи. Суб’єктивні методи ґрунтуються на експертних оцінках ризику.
Метод експертних оцінок
Даний метод передбачає аналіз групою експертів двох груп факторів – кількісних і якісних. Для кожного виду проекту розробляється перелік факторів, які впливають на його результативність і оціночна шкала для кожного фактора.
Часто аналіз підібраних факторів здійснюється з двох сторін: замовника і підрядчика; інвестора і виробника; продавця і покупця.
Експертні оцінки - це логічний виклад і висновки спеціалістів, відносно того чи іншого економічного процесу чи явища.
Експертні оцінки проводяться, як правило, перед будівництвом великих економічних об’єктів, на предмет їх впливу на навколишнє середовище і соціальне життя населення.
Ефективність застосування і достовірність аналізу ризику за методом експертних оцінок великою мірою залежить від компетентності і кількості підібраних експертів, якості факторів (критеріїв) точності і однозначності формулювань. Ці обставини часто обмежує широке застосування даного методу.
В практичній діяльності використовуються як індивідуальні так і групові (колективні) експертні оцінки.
Основними цілями використання індивідуальних експертних оцінок є:
- прогнозування розвитку подій і явищ в майбутньому, а також їх оцінка сьогодні (визначення джерел і причин ризику, прогнозування дій конкурентів, встановлення всіх можливих ризиків, оцінка імовірності появи ризикових ситуацій, ранжування ризиків, виявлення шляхів зниження ризику тощо);
- аналіз і узагальнення результатів, поданих іншими експертами;
- розробка сценаріїв дій;
- видача висновків на роботу інших спеціалістів і організацій (рецензії, відгуки, експертизи).
Перевагою індивідуальної експертизи є оперативність одержання інформації для прийняття рішення і відносно невеликі витрати.
Недоліком можна виділити високий рівень суб’єктивності і як наслідок зниження достовірності одержаних оцінок.
Групові експертизи, як правило, менш суб’єктивні і рішення. Прийнятті на їх основі, є біль імовірні для здійснення. Передбачається, що при вирішенні проблеми за умов невизначеності думка групи експертів надійніша, чим окремого експерта.
Можна виділити наступні типи групових експертних процедур:
- відкрите обговорення поставлених питань з наступним відкритим або закритим голосуванням;
- відкрита подача власної думки без обговорення і голосування;
- закрите обговорення з наступним закритим голосуванням або заповненням анкет експертного опитування.
Одним із напрямків застосування експертних оцінок є метод “Дельфи”. При цьому експертне опитування проводиться в декілька турів. На протязі кожного тура експерти повідомляють свою думку і дають оцінку ситуації. При обробці інформації, одержаної від експертів, всі оцінки розміщуються в порядку їх спадання, визначається медіана і квартилі, які розбивають всі оцінки на чотири інтервали. Експертів, оцінки яких попадають до крайніх інтервалів, просять обґрунтувати свою думку. З їх обґрунтованими висновками знайомлять інших експертів, не вказуючи від кого вони були одержані.
Така процедура дозволяє спеціалістам змінити за необхідності свою оцінку, беручи до уваги обставини, які вони випадково могли пропустити або якими знехтували в першому турі опитування.
Після одержання оцінок другого туру визначається медіана і квартилі. Даний процес продовжується до того часу, поки рух в напрямку підвищення спів падання думок не стає незначним.
3. Оцінка впливу внутрішній факторів на проект у рамках здійснення інституційного аналізу.
Метою проведення інституційного аналізу проекту є визначення ступеня впливу зовнішніх (політичних, економічних, соціокультурних, правових тощо) і внутрішніх (рівня кваліфікації персоналу, залученого до проведення проекту, менеджменту організації, яка здійснює проект, та ін.) факторів на можливість успішної реалізації проекту.
Як основні завдання інституційного аналізу можна виокремити такі:
· аналіз політичної орієнтації та макроекономічної політики уряду;
· ідентифікація цілей проекту та напрямів розвитку, визначених урядом як пріоритетних;
· оцінка рівня менеджменту проекту та визначення параметрів його успішної реалізації;
· характеристика кадрового потенціалу організації та оцінка його здатності успішно виконати поставлені завдання;
· аналіз узгодженості цілей проекту з інтересами його учасників;
· діагностика організаційної структури і міри її відповідності досягненню результатів проекту.
Проведення інституційного аналізу потребує використання особливого методологічного апарату та інструментарію. Так, поряд з методами і моделями кількісних оцінок (описові моделі, які визначають взаємозв'язки між кількома змінними; аналітичні моделі, що характеризують можливі динамічні відхилення; моделі прийняття рішень та ін.) інституційний аналіз вимагає використання методів якісних оцінок і ситуаційного аналізу. Важливе значення для прийняття проектного рішення при проведенні інституційного аналізу проектів мають методи експертних оцінок. Тому аналітики, які використовують методики багатоступінчастих опитувань (метод Дельфі, Кутурова та ін.), повинні прагнути до зниження ступеня суб'єктивізму експертизи та надавати експертним оцінкам кількісних характеристик, що дозволяли б оцінити міру впливу тих чи інших факторів на ефективність проекту.
Складність підготовки даного розділу аналітичної оцінки проекту пов'язана з необхідністю розгляду всієї сукупності внутрішніх і зовнішніх факторів, що супроводжують проект, та прийняття рішень про можливість його успішного виконання з урахуванням політичних, макроекономічних, організаційних та адміністративних умов.
Різноманіття видів робіт, які провадяться при виконанні інституційного аналізу, дозволяє, з одного боку, ідентифікувати середовище реалізації та експлуатації проекту, аналізувати ступінь впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на успішність здійснення проектних рішень та ефективність проекту, а з іншого, — розробити програму можливої протидії потенційно від'ємному впливу на проект зовнішніх факторів і необхідності надання технічної допомоги для досягнення встановлених цілей проекту.
Не менш важливим розділом інституційного аналізу є визначення та оцінка внутрішніх факторів, що впливають на проект.
Досягнення результатів проектів розвитку значною мірою залежать від якості менеджменту проекту, рівня кваліфікації та досвіду персоналу, залученого до проекту, а також управлінської структури організації — виконавця проекту.
Отже, аналіз інституційних характеристик внутрішніх елементів проекту передбачає їх діагностику, оцінку можливого впливу на успішність виконання проекту, а також розробку рекомендацій по підвищенню ефективності менеджменту проекту, якості організаційної структури і, у разі необхідності, розробку програми технічної допомоги при підготовці й реалізації проекту.
Сучасна концепція ефективного здійснення проекту базується на висновку, що оцінка рівня та можливостей менеджменту проекту є ключовим фактором успіху його реалізації. Тому багато експертів виділяють рівень управлінської команди проекту, який розглядається, як найважливішу ланку не тільки інституційного і аналізу, але й усього обґрунтування проекту, що вивчається.
Досвідчені банкіри дотримуються правила великого пальця: спочатку слід шукати добрих менеджерів, а лише потім — потенційні проекти, тому що кваліфікований менеджер із сильними професійними характеристиками здатний перетворити рядовий або бідний проект на вигідну й успішну роботу. На противагу кваліфікованому непрофесійний менеджер здатен прийняти чудову проектну концепцію, витратити на неї величезну суму капіталу і все одно втратити гроші й штовхнути справу до банкрутства.
Аналізуючи виробничі можливості менеджменту проекту чи організації, що здійснює проект, необхідно сфокусувати увагу на таких моментах:
· оцінка дієздатності управлінської команди;
· характеристика кваліфікаційного рівня і наявність досвіду вирішення аналогічних завдань;
· аналіз наявності механізмів мотивації та оцінка їх ефективності;
· відповідність менеджменту проекту корпоративній культурі організації і цілям проекту.
Управлінська команда проекту (чи менеджер проекту — у разі реалізації невеликих проектів) відповідає за забезпечення досягнення прогнозованих результатів проекту заданої якості, при встановленому бюджеті, виділених трудових і матеріальних ресурсах у визначені строки.
Управлінська команда повинна продемонструвати свої навички, знання і досвід виконання аналогічних робіт. Однак визначити здібності проектної команди чи менеджера працювати ефективно, оцінити їх можливості вирішити встановлені завдання з початку проекту до його закінчення дуже складно. На відміну від можливості випробувань технічних елементів проекту створення умов для подібних експериментів з менеджером не завжди можливе.
Успішний менеджер, як правило, поєднує технічні навички і організаторські здібності, високі ділові якості, досвід роботи, вміння взаємодії зі спеціалістами різних рівнів, профілю та кваліфікації, які практично не піддаються вимірюванню. Тому оцінка компетентності та досвіду проектної управлінської команди в основному базується на суб'єктивних факторах.
Менеджер проекту координує практично всі сторони діяльності з реалізації проекту — від його задуму до втілення. Керуючий проектом включається до роботи на передпроектному етапі при техніко-економічному обґрунтуванні проекту, бере участь в оцінці найбільш раціонального його варіанта, у виборі підрядника, організації фінансування, підписанні контракту та на всіх наступних етапах, включаючи введення проекту до експлуатації.
При оцінці менеджменту проекту важливим моментом є наявність у нього досвіду виконання аналогічного проекту. Розробник при проведенні інституційного аналізу повинен оцінити рівень компетенції та практичний досвід управління проектами у тій же галузі, на подібних об'єктах, в аналогічному культурному та соціальному оточенні. Необхідно також, щоб масштаб проекту, який аналізується, не відрізнявся від масштабу вже реалізованого цим менеджером або управлінською командою проекту.
Успішні менеджери повинні продемонструвати свою дієздатність керування проектом на основі глибокого розуміння тенденцій та особливостей галузі, бізнес-оточення, вміння отримати та проаналізувати необхідну інформаційну базу, яка дозволяє обрати найбільш ефективне управлінське рішення.
Аналізуючи потенціал управлінської команди, розробники повинні оцінити систему стимулів і мотивації, яка дозволяє забезпечити виконання встановлених проектних цілей. Слід пам'ятати, що до мотиваційних механізмів належить не тільки матеріальна винагорода, але й можливість виконання різних за змістом робіт, професійний ріст, поширення повноважень, наявність можливості прояву ініціативи, а також отримання внутрішнього задоволення від якості та рівня кваліфікації робіт, що виконуються.
Для матеріального стимулювання використовують різні системи оплати управлінської праці, які узгоджують зусилля команди проекту і результати виконаної роботи з розміром отриманого заробітку. Безумовно, у таких системах повинна існувати паралельно із постійною частиною оплати праці бонусна частина, яка може бути представлена процентом від прибутку чи можливістю стати акціонером компанії. Використання фінансових стимулів і нефінансових мотиваторів повинно бути спрямоване на досягнення встановлених завдань проекту, результатів, яких необхідно домогтися у визначений термін, при виділених матеріальних і фінансових ресурсах.
Одним з важливих факторів успіху діяльності управлінської команди є відповідність цілей та цінностей менеджменту організаційній культурі компанії, де реалізується проект, чи компанії — учасниці проекту. Оскільки формування виробничого клімату, корпоративного духу, створення цінностей — процес довготривалий, то можливість зміни філософії організації, системи її етичних норм і традицій у процесі реалізації проекту практично відсутня. Тому інтеграція цілей та переконань менеджменту проекту із культурою організації, що реалізує проект, системою цінностей інвесторів можуть стати запорукою успішної підготовки та експлуатації проекту. У випадку, коли всі учасники проекту поділяють одну систему цінностей та пріоритетів, легко будувати взаємовідносини співробітництва. Помилкою є залучення до керівництва проектом менеджменту, стиль і мотиви якого значною мірою відрізняються від умов, що склалися в організації проекту. Слід пам'ятати: реалізація аналогічних проектів, але у різному підприємницькому середовищі (невелика високотехнологічна фірма, велика, стабільно працююча компанія, державне підприємство) потребує відповідного досвіду команди та стилю керівництва.
Поряд з оцінкою рівня управлінського потенціалу залучених керівних працівників аналітики здійснюють детальну діагностику трудових ресурсів, оскільки кадровий потенціал повинен відповідати рівню встановлених завдань проекту, якості технологій, які використовуються у проекті, організаційним вимогам проекту.
Однак ступінь важливості та впливу кадрового складу на ефективність виконання проекту залежить від його типу та масштабу. При визначенні рівня відповідності робочої сили завданням проекту слід проаналізувати наявність відповідної кількості робочої сили необхідної кваліфікації, рівень професійності персоналу, а також продуктивність їх праці.
Для оцінки персоналу застосовують методи:
· прогностичний, заснований на використанні анкетних даних, характеристик, рекомендацій менеджменту;
· практичний, який базується на оцінці результатів діяльності працівника;
· імітаційний, що передбачає експертну оцінку ділових та особистих якостей працівника шляхом вирішення імітаційного завдання, яке передбачає вирішення конкретної ситуації.
Для діагностики кадрового складу використовують методологію системного аналізу та інструментарій, що дозволяє оцінити відповідність якісної характеристики персоналу в цілому та окремих працівників вимогам проекту. При оцінці можливе застосування такого інструментарію збирання та обробки інформації:
=> анкетування;
=> інтерв'ювання;
=> тестування;
=> робочі експерименти;
=> графологічний аналіз.
При даному дослідженні розробник проекту повинен визначити, наскільки рівень освіти, кваліфікації та досвіду трудових ресурсів у тій місцевості, де буде реалізований проект, відповідає нормативним характеристикам. У випадку відхилень можлива або підготовка персоналу у відповідності з вимогами проекту, або забезпечення кадрового складу (частково або повністю) за рахунок залучення працівників з інших регіонів. Досить часто при реалізації складних специфічних проектів необхідно «імпортувати» працівників, тому аналітик у процесі підготовки повинен визначити потреби в трудових ресурсах, можливість їх задоволення за рахунок місцевого населення і необхідність залучення спеціалістів з інших районів або країн.
При оцінці продуктивності праці персоналу необхідно враховувати, що вона значною мірою відрізняється залежно від країни проживання працівника і традицій, культури, національних особливостей. Так, рівень продуктивності на аналогічних підприємствах з однотипним техніко-технологічним потенціалом у східних країнах (Корея, Японія) зараз значно перевищує продуктивність праці робітників Північної або Південної Америки. Тому аналітик зобов'язаний врахувати даний факт і скоригувати кількість працівників з урахуванням виявлених відхилень рівня продуктивності праці від заданих проектом.
Важливим моментом при оцінці персоналу є також аналіз культурних і виробничих традицій у даній країні, регіоні та галузі, а також рівень згуртованості колективів працівників та їх об'єднання у профспілкові організації. Наявність сильних профспілок може значно вплинути на зміну умов праці, передбачених у проекті спочатку. Тому в процесі проведення інституційного аналізу слід визначити, наскільки рівень вимог профспілок щодо заробітної плати, соціального захисту, умов праці може бути виконаний у межах проекту, чи не призведе додержання цих вимог до додаткових витрат за проектом.
Дані проведеного аналізу трудових ресурсів повинні засвідчити ступінь впливу виявлених відхилень на зміни (позитивні чи від'ємні) у грошовому потоці проекту та оцінити його життєздатність.
Заключним етапом оцінки внутрішніх факторів інституційного аналізу є діагностика організаційної структури. Цей розділ проекту — найбільш складний, оскільки сучасна практика управлінської діагностики передбачає не тільки розгляд організаційної структури, але й розробку рекомендацій щодо її вдосконалення , для можливості реалізації цілей проекту.
Насамперед при діагностиці організаційної структури управління компанії, що реалізує проект, необхідно здійснити оцінку доцільності збереження тих чи інших елементів, виявлення можливості перерозподілу функцій і завдань між центральними органами і локальними підрозділами керівного апарату для підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.
При вивченні організаційної структури слід сфокусувати свою увагу як на формальних, так і неформальних взаємозв'язках її елементів.
Аналіз формальної структури передбачає:
=> характеристику типу організаційної структури та оцінку її відповідності вимогам реалізації проекту;
=> ідентифікацію порядку розподілу повноважень, прав та обов'язків;
=» оцінку нормативного забезпечення процесу управління;
=> опис формальних каналів комунікації та оцінку раціональності інформаційних потоків;
=> визначення ефективності організаційної структури з точки зору досягнення встановлених завдань.
При аналізі типу організаційної структури слід визначити її відповідність вимогам зовнішнього середовища, а також можливості реалізації проекту без змін традиційної ієрархічної моделі управління. Структурні рекомендації можуть будуватися на основі поліпшення таких показників ефективності управління, як коефіцієнт гнучкості виробничої структури підприємства, коефіцієнти оперативності, раціональності та надійності організаційної структури управління.