Проектное и матричное управление

Содержание

1. Проектное и матричное управление…………………….……….3
1. Проектные структуры………………………………………..4
2. Организационные конфликты и их разрешение…………………7
2. Профессиональное управление………………………………………8

2.1 Новые требования к руководителям………………………………...8

2.2 Компетентность руководителя……………………………………....9

2.3 Основные черты управленческого профессионализма…………....11

Список литературы………………………………………………………13

1. Проектное и матричное управление.

Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны – деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант – образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант – наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант –назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

1. Проектные структуры

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

     Проектные структуры  различаются между собой по  масштабу деятельности, широте охвата  научно-технических проблем и  проблем производства, характеру  связей с линейными и функциональными  звеньями организации, кругу полномочий  для взаимодействия с внешней  средой. Одной из наиболее распространенных  разновидностей такой организации  является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

     В матричной организации  руководители проектов отвечают  за координацию всех видов  деятельности и использование  ресурсов, относящихся к данному  проекту. С этой целью все  материальные и финансовые ресурсы  по данному проекту передаются  в их распоряжение. Руководители  проекта также отвечают за  планирование проекта и ход  его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.  Что касается руководителей функциональных  подразделений, то они делегируют  руководителю проекта некоторые  из своих обязанностей, решают, где  и как должна быть выполнена  та или иная работа. Функциональная  экспертиза продукции проводится  во всех подразделениях компании.

     Матричная структура  способствует коллективному расходованию  ресурсов, что имеет существенное  значение, когда выпуск продукции  сопряжен с необходимостью использования  редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Матричные структуры управления могут быть двух видов.

1)В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

2) Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Преимущества  матричной структуры:

Руководители проектов в  матричной структуре отвечают в  целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному  проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной  структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки  матричной структуры

Приведем перечень недостатков  матричных структур. Он получился  достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

- она является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

- для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций;

- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

- отмечается конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

1.2 Организационные конфликты  и их разрешение

По очевидным причинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые  нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку проектная  группа является подсистемой более  крупной организации. Можно условно  разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории: 1) конфликты, связанные  с организационными изменениями; 2) конфликты, связанные с концентрацией  специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления  деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.

     Введение проектного  управления в линейно-функциональных  организациях затрагивает иерархию  полномочий и ответственности,  организационные процедуры, специализацию  подразделений, систему поощрения,  единство руководства, объемы  контроля, порядок распределения  ресурсов и установление относительных  приоритетов в организации. Функциональные  руководители должны взаимодействовать  в условиях, когда основной упор  делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений. От них требуется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

     Изменение характера  взаимодействия подразделений создает  реальные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимостью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов.

     Руководитель проекта  должен организовать согласованную  работу различных специалистов, которые в данном случае сталкиваются  с трудностями приспособления  к новым рабочим взаимоотношениям  в условиях динамичной проектной  группы. Нередко возникают конфликты,  связанные как с координацией  работы участников проекта, так  и с выявлением их личного  вклада в общие результаты  работы группы.        

     Введение проектного  управления приводит к изменению  контроля в организации. Функциональный  руководитель принимает на себя  ответственность за выполнение задач, которые ставит руководитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, поскольку функциональный руководитель получает задания от лица, находящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть не в пользу тех или иных функциональных подразделений). Одновременно функциональный руководитель несет ответственность перед линейным управляющим за деятельность подразделения в целом.

     В проектном управлении  основной упор делается на  контроле за выполнением конкретных задач.

     Одновременная реализация  нескольких проектов усложняет  установление приоритетов работ  в функциональных подразделениях, поскольку функциональный руководитель  имеет, как правило, ограниченное  влияние на установление таких  приоритетов. Ситуация еще более  осложняется в случаях, когда  приоритеты не были заранее  установлены для всех проектов. Руководители проектов могут  оказывать давление на функциональных  руководителей в соответствии  с их представлением о срочности  и важности своей работы.

2. Профессиональное управление
1. Новые требования к руководителям

Руководители российских предприятий и фирм испытывают трудности, связанные с переходом к новым  экономическим отношениям. Расширяется  пространство их деятельности: создание и структуризация новых компаний, поиск рыночных ниш и платежеспособных потребителей, формирование корпоративной  культуры, определение конкурентных преимуществ и главных компетенций  фирмы, развитие новых продуктов.  
Главная трудность работы руководителя - высочайшие риски внешней среды. Наряду с этим он сталкивается с неопределенностью прав собственности внутри предприятия. 
Руководители несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенностью, и общую потребность в создании организации, способствующей трансформации.  
Одной из важных категорий профессионального управления является видение организации. 
Видение- выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании или представление о том, какой она должна стать. 
Руководитель постоянно выстраивает миссии и цели своей фирмы. Причем путь « от стратегического планирования через  стратегическое управление к стратегическому лидерству» способен преодолеть руководитель, ориентированный на достижение целей фирмы в минимально возможные строки. 
В современных условиях возрастают требования к повышению уровня профессионализма в управлении. Прежде всего это должно проявляться в оказании направленного влияния на других людей, цель которого-побуждение их к достижению определенных целей.  
Функции менеджера официально закреплены, но, когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он действует как настоящий руководитель. 
Современные задачи повышения эффективности управления предъявляют особые требования к личности руководителя, его знаниям науки и передовой практики управления в рыночных условиях. 
Руководителям приходится самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем:

- определение стратегических  целей и задач управления;

- разработка детальных  планов для достижения этих  целей;

- координация деятельности  предприятия с другими компаниями  и фирмами;

- совершенствование организационной  структуры;

- оптимизация процедуры  принятия управленческих решений;

- поиск наиболее эффективных  стилей управления;

- совершенствование мотивации  действий сотрудников. 
Успешная работа предприятия, уровень его конкурентоспособности  во многом зависят от культуры организации. Все крупные и прибыльные фирмы мира имею свою культуру организации, т. е. комплекс правил, традиций и символов, который постоянно совершенствуется.

2.2 Компетентность руководителя

Компетенция играет главную  роль везде, где люди встречаются, взаимодействуют, сотрудничают друг с другом. В частности  в сфере труда она решающим образом обуславливает успех  руководящих кадров.

Многие теоретики и практики недооценивают решающего значения руководителя высшего звена управления, сильно влияющего на деятельность организации, так как менеджеры среднего звена устанавливают основные правила и нормы поведения, основываясь на мнении руководителей и их реакции на складывающуюся ситуацию. Перечень эти правил и норм далее опускается на более низкие уровни.

"Современный руководитель  должен глубоко разбираться в  научно-технических основах производства, его организации и экономике,  владеть методами борьбы за высокую производительность труда и качество продукции, сочетать профессиональную компетентность с широким идейно-политическим кругозором, умением работать с людьми.

Для него, как никогда, важна  деловитость, способность видеть перспективу, энергия и настойчивость, социалистическая предприимчивость".

Хозяйственный руководитель должен иметь тонкое политическое чутье, постоянно видеть перспективу и  направлять усилия коллектива на выполнение конкретных производственных задач  с позиции общенародных интересов  и интересов предприятия, сохранения и приумножения общенародной и коллективной собственности.

Успех работы руководителя во многом зависит от его компетентности, от того, в какой степени он изучил дело, обладает ли необходимым запасом  знаний, пополняет ли их.

Современный руководитель должен иметь широкий кругозор, глубокие знания общих проблем развития сельского  хозяйства в современных условиях и на перспективу, знать технику  и технологию на уровне новейших достижений науки, иметь специальную экономическую  подготовку, хорошо разбираться в  вопросах организации и управления производством.

Усложнение процессов  управления и изменение квалификационно-профессиональной структуры трудовых коллективов  требует от руководителей специальных  знаний по вопросам трудового законодательства, социологии, психологии, производственной педагогики, логики, этики и др.

Квалификация и профессиональное мастерство руководителя зависит от диапазона методов, которыми он владеет, и умения использовать их в практической работе.

Руководитель должен хорошо знать специфику каждой функции  управления производством, иметь четкое представление о возможностях хозяйства, его производственных подразделений  и отдельных категорий работников с тем, что бы наилучшим образом  их использовать.        Руководитель должен быть хорошим администратором и организатором, обеспечивать постоянную жизнеспособность управляемой системы и ее готовность к достижению поставленных целей, умело мобилизовать коллектив на решение поставленных задач, распределять задания и работу среди исполнителей соответственно опыту, квалификации и индивидуальным особенностям каждого из них.

Для руководителя очень важно  уметь предвидеть последствия принимаемых  решений и возможности возникновения  новых проблем, иметь развитое организаторское  чутье, уметь решать внеочередные вопросы  и т.п.

 2.3 Основные черты управленческого профессионализма 

К наиболее значимым навыкам  руководителя обычно относят технические, человеческие и концептуальные. 
Техническая квалификация характеризует знания и способности индивида в технологических или любых других процессах (бухгалтерский учет, конструирование и дизайн, финансы и т.д.). 
Техническая квалификация- отличительный фактор рабочего процесса на операционном и профессиональном уровнях.  С повышением ответственности руководителя значение его технической квалификации уменьшается и растет его зависимость от уровня профессионализма подчиненных. Более того, во многих случаях современные менеджеры имеют весьма приблизительное представление о технической стороне производственных процессов. 
Умение работать с людьми- это навыки эффективного взаимодействия лидера с сотрудниками организации и создания рабочих команд. Руководитель любого управленческого уровня обязан обладать такими навыками. 
Профессиональное управление организацией предполагает следующие моменты: 
-выдвижение стратегических ориентиров; 
- поиск новых моделей руководства, позволяющих делегировать права и ответственность и отказаться от избыточной концентрации власти в одних руках; 
- расширение стимулов деятельности персонала, ее переориентацию на модель партнерских отношений; 
- перестройку структуры организации предприятия и принципов его управления в соответствии с требованиями рынка, снижение роли факторов, тормозящих внедрение инноваций, расширение деятельности управленческих команд; 
-формирование у руководителей мотивационной готовности к инновационным преобразованиям, переход от модели выживания к модели развития. 
В литературе по управлению особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы ролей, выполняемых профессиональными менеджерами. 
Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство и т.п.). 
Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. 
Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. 
Как правило менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвидимых изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а так же учувствуют  
в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение. Профессиональные менеджеры нацелены на делегирование функций оперативного управления. Учет творческого потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей тех или иных работ. Они ставят перед подчиненными четкие цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля. Профессиональные менеджеры ориентированы на повышение творческого потенциала своих сотрудников.

Руководителями российских предприятий накоплен позитивный опыт профессионального менеджера, в  частности, по следующим направлениям: 
- поиск новых партнеров и заказчиков, новых сфер деятельности; 
- ориентация на выпуск уникальной продукции, позволяющей завоевывать новые ниши на рынке; 
-расширение номенклатуры продукции в соответствии с требованиями заказчика. 
- ориентация на модернизацию производства; обучение членов управленческой команды, повышение их образовательного уровня.

Список литературы

1. Мильнер Б.З. Теория Организации: Учебник.-6-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2007.-797 с.
2. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. Пособие.-М.:Нефть и газ,1993.
3. Карташова Л.В., Николаева Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник.-М.:ИНФРА-М,2000.
4. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого перонала. Т. 1-2.-М.:МНИИПУ,1996.
5. http://www.bestreferat.ru/referat-133180.html
6. http://revolution.allbest.ru/management/00095084_0.html