Программно-целевой метод планирования

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

ДЕПАРТАМЕНТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

ФГОУ ВПО  КОСТРОМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ  АКАДЕМИЯ

ЭКОНОМИЧЕСТКИЙ  ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ОРГАНИЗАЦИИ  ПРОИЗВОДСТВА И БИЗНЕСА

Контрольная работа

по дисциплине: «Планирование на предприятии АПК»

                                                      Выполнила: студентка 5 курса

                                                         экономического факультета  

                                                              специальности «Бух.учёт,анализ и аудит»

                                                              6 группы, шифр08142, Маслова О.В.

 Проверил:

Кострома 2013г.

Оглавление

1. Программно-целевой метод планирования

1.1 История возникновения программно-целевого метода

Впервые программно-целевой  метод был введен, как ни странно, в частном секторе. Идея принадлежала американскому предпринимателю, собственнику автомобилестроительной компании «Форд» Линдону Джонсону, который в то время был президентом США. В середине 1960-х годов министр обороны США Роберт Макнамара перехватил эту идею и решил применить ее в министерстве, которое он возглавлял. Со временем было принято решение об использовании этого метода во всех министерствах США.

Практика использования программно-целевого метода составления бюджета проявилась достаточно эффективно. Бюджет стал понятней и четче благодаря конкретизации заданий для каждой программы, которую предполагалось финансировать из бюджета. Это касалось не только бюджета центральной власти (федерального бюджета), а и муниципальных бюджетов. Теперь большинство стран с рыночной экономикой используют элементы этого метода в бюджетном процессе, прежде всего Канада, страны Европы, Новая Зеландия, Австралия и много других, среди которых и страны бывшего Советского Союза. Отдельно значительных успехов в использовании программно-целевого метода достигли страны Балтии и Казахстан.

Сегодня большинство  стран ЕС помогают другим странам  в форме программ, направленных на достижение конкретных результатов. Международные финансовые организации, такие как Международный валютный фонд, Мировой банк, предоставляют свои займы другим странам по определенным программам. Это, отдельно, программа расширенного финансирования, программные системные займы для реализации конкретных проектов в разных отраслях экономики. Все эти программы четко описывают цель и ожидаемые результаты от направления средств, в ту или иную отрасль. Как показывает опыт, такой подход к финансированию проектов оказался достаточно эффективным, поскольку дает возможность проанализировать эффективность использования средств, при помощи сравнения полученных результатов с ожидаемыми (запланированными), а также сопоставить цель, на которую включаются средства, с конечными результатами от реализации проекта.

Программно-целевое  планирование – это один из видов  планирования, в основе которого лежит  ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой  метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Сущность ПЦМ  заключается в отборе основных целей  социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования [1].

1.2 Преимущества и недостатки  программно-целевого метода

В последнее  время программно-целевой метод  все чаще стал применяться в качестве инструмента бюджетного планирования. Выбор этого метода обусловлен прежде всего его особенностями и преимуществами, позволяющими осуществлять полный цикл управленческого процесса - от постановки задач планирования до оценки результата и эффективности произведенных бюджетных расходов.

Преимущества  программно-целевого метода:

1. Дает четкое  понятие государственным органам  и обществу, на что тратятся  бюджетные средства;

2. Обеспечивает  прозрачность бюджета и дает  возможность по последствиям исполнения бюджета оценить, достигнуты ли поставленные на этапе планирования цели и выполнены ли задачи;

3. Требует более  дисциплинированного бюджетного  процесса, поскольку устанавливает  конкретные показатели результативности  и соответствующие показатели расходов, и тем самым тяжелее использовать эти средства на цели, которые отличаются от изначально определенных целей;

4. Упорядочивает  организацию деятельности главного  распорядителя относительно формирования  и исполнения своих бюджетов  путем четкого расчленения ответственности между ответственными исполнителями в его системе по реализации каждой бюджетной программы, а также повышает ответственность главного распорядителя в целом за соблюдением ответственности всех своих бюджетных программ установленной цели его деятельности, их финансовое обеспечение и улучшает управление бюджетными программами;

5. Дает возможность  повысить эффективность распределения  и использования бюджетных средств,  обеспечению приоритетных направлений  и целесообразности отдельных расходов бюджета исходя из большей информированности относительно конкретной бюджетной программы;

6. Дает возможность  пересмотреть функциональную классификацию  расходов бюджета для приведения  ее к международным стандартам  и применение исключительно с целью составления сводных бюджетов;

7. Целевая программа  обеспечивает одновременное решение  нескольких задач:

- планирование  целей и желаемых результатов;

- расчет потребности ресурсов  для каждого мероприятия в  отдельности, для комплекса мероприятий  по этапам реализации и в целом по программе на весь срок ее реализации;

- планирование деятельности  исполнителей мероприятий в ключе  программных задач и составление  баланса ресурсов в системе  стратегических целей;

- планирование ресурсов  из различных источников в формате аналогичных программных целей. [2]

Несмотря на ряд достоинств, всё же программно-целевой метод  имеет недостатки:

1. Методическая незавершенность.  К настоящему времени не создано  чётких, устоявшихся определений  по широкому кругу концептуальных  положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы. В результате приходится адаптировать программные методы к уже существующим методам планирования и управления. Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо изученных проблем, т. к. для них сравнительно нетрудно провести исследование по схеме "цель - система мероприятий - система управления".

2. Программно-целевое планирование  используется, в основном, для совершенствования  действующих систем управления, а не для решения новых проблем.  Эта ситуация также связана с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Руководители программ при создании новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, чтобы уменьшить риск. Однако это не всегда является оптимальным подходом, что не идет на пользу создаваемой программе.

3. «Забывчивость» систем  управления. Имеется в виду ситуация, когда на каком-то этапе своего  развития системы управления  начинают утрачивать связь с  проблемами, для решения которых  создавались. Специалисты связывают  это с тем, что такая связь первоначально не была учтена в полной мере при создании системы, определении её границ, структуры, функций и т. д. Кроме того, часто наблюдается несоответствие затрачиваемых ресурсов социальной значимости проблемы, что не способствует ее успешному решению.

4. Отсутствие адекватных  методик расчёта экономической  эффективности программ. В результате  невозможно объективно обосновать  необходимость создания программы  и соответствующей системы управления  для решения какой-либо конкретной  проблемы.

5. Недостаточная оперативность.  Иногда с момента появления  проблемы до момента реализации  программы по ее решению проходят  многие годы, в течение которых  обществу наносится невосполнимый  ущерб от игнорирования проблемы. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не были созданы специальные программы. Рано или поздно проблемы всё равно "всплывают на поверхность", однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить. [3] Таким образом, программно-целевой метод имеет как преимущества при применении, так и недостатки. Все недостатки программно-целевого планирования связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого планирования необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области.

2. Формирование организационной структуры предприятия

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем. [1]

При разработке принципов  и методики проектирование структуры  как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции управления. Прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных  методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры  проявляется в следующем:

1. Не упускать  из виду ни одну из управленческих  задач, без решения которых  реализация целей окажется не  полной;

2. Выявить и  взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. Исследовать  и организационно оформить все  связи и отношения по горизонтали  управления;

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование  влияния внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:

I. Этап - выявление  и описание элементов внешней  среды (вход, выход, технологии, знания)

II. Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

III. Этап - определение  степени разнообразия элементов  внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )

IV. Этап - проектирование  каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

V. Этап - формирование  механизма управления с учётом  специфики элементов организационной  структуры и её внешней среды.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному  определению функции управления и нормативов численности как  части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

 
 
Рисунок 1- Переход от целей организации к её структуре

В единой системе  должны рассматриваться и различные  методы формирования организационных  структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры  не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием  эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. 
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структуры единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

3. Технологическое прогнозирование

Технологическое прогнозирование возникло позже  экономического. Его необходимость  обусловили серьезные сдвиги в технологии, постоянно происходящие в современной  экономике.

Технологическое прогнозирование имеет значение в первую очередь для подготовки стратегии исследований и разработок (стратегического плана НИОКР). Здесь технологические прогнозы находят свое выражение в решениях о том, на каких технологиях должна сосредоточиться фирма и от каких технологий отказаться.

При помощи технологических прогнозов формируется объем потенциальных технологий, который позднее, при разработке стратегии НИОКР, подвергнется отбору и селекции.

Технологические прогнозы находят свое применение также  в краткосрочном планировании для  оценки используемой технологии. Используя технологические прогнозы, можно определить возможности текущей технологии, потолок ее использования и необходимость в срочной смене технологии.

Техническое прогнозирование  имеет наиболее важное значение для  фирм, которые являются технологическими лидерами в отрасли и нацелены на дальнейший рост. Менее важно участие в технологическом прогнозировании для компаний, ориентированных на выживание. Вместе с тем выживание огромного числа современных российских предприятий связано в первую очередь с переориентацией производства и приспособлением его к рыночному спросу. А такая переориентация практически невозможна без технологической перестройки, перехода к новым, прогрессивным способам производства товаров. Поэтому специалисты по управлению рекомендуют создание технологических прогнозов даже небольшим предприятиям, не имеющим собственных подразделений НИОКР. Источниками информации для них могут стать публикации в специальной литературе, сведения, предоставляемые поставщиками и крупными клиентами, и т.д.

В целом роль технологического прогнозирования  гораздо шире, чем только при подготовке стратегии НИОКР. Результаты технологического прогнозирования влияют на формирование новых взглядов в общем управленческом мышлении, оказывают воздействие  на подготовку различных функциональных стратегий фирмы, например стратегии маркетинга.

Традиционная  концепция маркетинга предполагает, что фирма адаптируется к уже  сформировавшимся потребностям показателя. Вместе с тем сами потребности  покупателей отстают от быстро меняющихся технологий. Многие товары не успевают завершить свой жизненный цикл и вытесняются с рынка под напором субститутов - технологических новинок. Следовательно, фирмы, во-первых, должны уметь предусматривать возможные изменения в технологии и, во-вторых, уметь создавать новые потребности у покупателей, чтобы покупатели были готовы к восприятию товаров-новинок. Технологическое прогнозирование способствует выработке новой концепции маркетинга, заключающейся в подготовке потребителей к будущим изменениям, ознакомлении и обучении потенциальных покупателей новых товаров.

Такой подход к  воздействию фирмы на свой рынок  не означает давление на потребителей и контроль над ними с целью  заставить их изменить свои потребности, напротив, он приводит к сохранению существующих потребностей и обогащению их новыми, то есть к увеличению потребностей покупателей.

Как показывает опыт рыночной экономики, технологическое  прогнозирование наиболее часто  применяется в компьютерной, телекоммуникационной, нефтехимической, транспортной отраслях.

Технологическое прогнозирование широко использует методы, сложившиеся в общем экономическом  прогнозировании, особенно метод подготовки сценариев, метод Дельфи, методы экстраполяции  трендов и некоторые другие.

Вместе с  тем для технологического прогнозирования характерны некоторые специфические методы, среди них - морфологический анализ, анализ перекрестного влияния.

Большой популярностью  у фирм, занимающихся технологическим  прогнозированием, пользуются сценарии. Широко известны сценарии, разработанные для фирм, работающих в отраслях:

- генной инженерии;

- системы телекоммуникаций; 

-  автомобилестроения;

- техники и технологии для фармацевтической промышленности;

- автоматизации домашнего хозяйства и многих других. [4]

Список литературы

1. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие / Л.Е. Басовский. -М. : ИНФРА-М, 2003.
2. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебное пособие. /Под ред. Сенчагова В.К., Архипова А.И. - М.: Проспект, - 2008.

3. Мысляева, И. Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник / И.Н. Мысляева. - М.: Инфра, 2009.

4. http://www.isachenko-na.ru