Производственные и маркетинговые решения: противоречия и компромисс

Содержание

1. Кривая опыта…………………………………………………………2
2. Альтернативы решения: формирование, сравнение, выбор……….6
3. Производственные и маркетинговые решения: противоречия и компромисс…………………………………………………………..12
4. Задача…………………………………………………………………17
5. Список литературы…………………………………………………..18

1. Кривая опыта

В основе кривой опыта  лежит простейшая идея, заключающаяся  в том, что большинство компаний проходит процесс обучения, в ходе которого по мере роста производства понижаются затраты на единицу выпускаемой  продукции. Это может достигаться за счет повышения работниками скорости или качества своей работы и снижения тем самым доли отходов в объеме выпускаемой продукции. В свою очередь менеджеры могут находить более экономичные способы выполнения работ, а это позволяет сократить затраты при увеличении производства. В некоторых отраслях, например в самолетостроении, подобный процесс обучения является предметом детального мониторинга. В этом случае на основании опыта для ряда сложных повторяющихся задач можно предсказать темпы сокращения затрат по мере роста совокупного (кумулятивного) объема производства. Эта зависимость обычно выражается в единицах относительного сокращения затрат на единицу продукции, достигаемого при удвоении кумулятивного объема производства; например, обучающая кривая в 70% означает, что положение точек на ней определяется согласно следующему условию: если уровень выпуска продукции удваивается в кумулятивном выражении, то затраты в реальном выражении сокращаются на 70%.

В результате исследований этого явления в ряде отраслей было доказано существование обучающего процесса и определены другие подобные эффекты. Очевидным был эффект экономии на масштабе, вызываемый расширением производственных возможностей по мере увеличения совокупного производства. В некоторых отраслях эффект экономии на масштабе приносил предсказуемую экономию затрат. Там, где использовалась автоматизация, он дополнял или заменял эффект экономии затрат, проистекающий из обучения рабочей силы. Однако даже без изменения производственного процесса автоматизированное производство имеет серьезные преимущества в затратах с точки зрения экономии на масштабе просто потому, что машина, производящая вдвое больше продукции, часто не стоґит в 2 раза дороже. Еще одной составляющей кривой опыта являются изменения, вызванные технологическими усовершенствованиями (такими как непрерывная обработка, заменяющая изготовление продукции партиями), которые становятся экономически оправданными при определенных уровнях объема производства.

Комбинация всех перечисленных факторов дает зависимость, которая называется кривой опыта и позволяет компаниям предсказывать их будущие вероятные затраты. Если при этом компания может оценить свою относительную позицию с точки зрения затрат по сравнению с конкурентами, то такое сопоставление дает ориентиры для бизнес-стратегии. В отрасли, характеризующейся высокой опытной кривой (на уровне 70%), существует явное потенциальное конкурентное преимущество для более опытной фирмы, поскольку она будет иметь существенную экономию на затратах до тех пор, пока сохраняет лидирующее положение в общем совокупном производстве. Энергичные конкуренты попытаются преодолеть свои недостатки на самых ранних стадиях развития отрасли, прежде чем уровни совокупного производства станут настолько высокими, что разница в затратах на единицу продукции будет слишком существенной. Конкурентам потребуется установить продажные цены ниже текущего уровня затрат, с тем чтобы завоевать долю рынка, позволяющую компенсировать низкий уровень производства.

Если фирма оказывается на рынке первой, то она может попытаться создать устойчивое конкурентное преимущество по затратам за счет быстрого наращивания кумулятивного производства до очень высокого уровня. Этого легче всего достичь, установив продажную цену на продукт ниже уровня текущих затрат, но выше уровня затрат, выражаемых кривой опыта в долгосрочном периоде. К сожалению, для компаний, которые создают подобные барьеры для проникновения на рынок, последующий риск такой стратегии состоит в том, что она обязывает компанию использовать конкретную технологию, чтобы добиться максимальной выгоды на основе кривой опыта. Если же конкурент совершает технологический прорыв, возникает реальная возможность начать отсчет уровня затрат по новой кривой опыта, с относительно более низкой стартовой позиции. В этом случае стратегические перспективы первой компании окажутся весьма органиченными и неблагоприятными.

Из сказанного выше должна быть ясна роль стратегического управленческого  учета. Если в данной отрасли кривые опыта уместны и важны, то компания нуждается в информации о том, как менялись в прошлом затраты, и в прогнозировании их изменений в будущем. Это требует сведений о текущих затратах конкурентов и их уровнях совокупного производства. Кроме того, необходима информация о потребителях, потому что продажные цены являются важным фактором, определяющим долгосрочную рентабельность продуктов, а также их уровни затрат. Нужен прогноз эластичности цен, который позволил бы построить график потенциальных темпов роста спроса по мере сокращения уровней затрат, чтобы установить оптимальные темпы развития рынка. Там же затрагиваются некоторые ключевые проблемы учета, вытекающие из различных конкурентных стратегий. Если конкурентные стратегии в основном дают ответ на вопрос, какие продукты каким группам потребителей следует предлагать, то рассматриваемые проблемы учета связаны с анализом частей компании, которые представляют собой реально конкурирующие на рынке единицы. Процесс стратегического управления является итеративным по своему характеру, а не идущим сверху вниз или снизу вверх. Следовательно, рассмотрение конкурентных стратегий перед стратегиями общекорпоративными не означает никакой иерархии. Просто в контексте более конкретных конкурентных стратегий легче объяснить некоторые понятия стратегического управленческого учета.

Корпоративные стратегии рассматриваются в связи с различными организационными формами бизнеса. Для каждого типа организаций анализируется воздействие разных общекорпоративных стратегий на систему стратегического управленческого учета.

2. Альтернативы  решения

Принятие решения — это центральное звено управления производством Процесс принятия решений включает последовательное решение следующих задач:

1) формирование альтернатив решения;

2) сравнение альтернатив;

3) выбор лучшей альтернативы

1.1. Успешное решение  проблемы в значительной мере  обусловлено тем, насколько точно  сформулированы возможные альтернативы. При их поиске всегда есть  опасность, что одна или несколько  потенциально лучших альтернатив будут упущены. Разумеется, есть предел их числу. Многое зависит от опыта и творческих способностей лица, принимающего решение (ЛПР), и от характера самой ситуации. Однако, как правило, усилия, затраченные на тщательное выявление возможных альтернатив, не бывают напрасными.

Для анализа и сравнения альтернатив часто применяются математические или статистические методы. Выбор наилучшей альтернативы будет зависеть от целей и критериев, которые принимаются во внимание.

1.2 Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил:

· количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

· в качестве базового варианта решения должен приниматься  последний по времени вариант. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

· формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный  спектр возможностей.

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения.).

Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска.

Риск -- это ситуативная  характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных  последствий.

Оценка риска -- это  оценка исхода определенного события  с точки зрения неблагоприятных  последствий этого события для  его основных участников.

С точки зрения технологии, различают качественную и количественную оценки риска.

В количественном плане выделяются следующие способы расчета риска.

R = Y х Р,

где Y -- возможный ущерб, а Р -- вероятность этого события.

R = Y + С,

где Y -- возможный ущерб, а С -- расходы на нейтрализацию  возможного ущерба.

R = Р х V,

где Р -- вероятность страхового события, а V -- серьезность последствий для этой организации.

Полученные по результатам  каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход.

Произведение этих показателей  позволит сравнивать альтернативы с  точки зрения закладываемого на их реализацию риска и избирать оптимальный  вариант выбора альтернативы.

1.3

Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений.

К характерным для  оптимального выбора альтернативного  решения критериям можно отнести  надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих  правил:

· в плане реализации избирается та альтернатива, которая  располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

· избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;

· в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально  полное согласие экспертов по выделенным критериям.

Принятие решения в  условиях определенности

Когда точно известно, какое из возможных будущих условий  осуществится, решение бывает относительно простым: надо выбрать альтернативу, которая дает наибольшую окупаемость при этом условии. Эту ситуацию можно проиллюстрировать следующим примером.

Хотя при принятии решений определенной ситуация бывает редко, такой вид  расчетов применяется на практике.

Принятие решения в  условиях неопределенности

Противоположный вариант  условий принятия решения — это  полная неопределенность: нет абсолютно  никакой информации о вероятности  различных условий. В этом случае возможны четыре критерия решений: максимин, Максимакс, Лаплас и наименьшего  вреда. Эти критерии можно определить следующим образом Максимин (maximin) — определите возможную наихудшую окупаемость для каждой альтернативы и выберите альтернативу со значением лучшим из худших.

Максимакс (maximax) — определите возможную наилучшую окупаемость и выберите альтернативу с этим значением.

 Критерий Лапласа (Laplace) — определите среднее значение окупаемости для каждой альтернативы и выберите альтернативу с наилучшим средним значением.

Критерий наименьшего  вреда (minimax regret) — определите возможные худшие последствия для каждой альтернативы и выберите альтернативу с лучшим из плохих значений.

Главная слабость всех этих критериев возможных последствий (исключая критерий Лапласа) в том, что  принимаются во внимание не все результаты, а лишь самый плохой или, наоборот, самый лучший, а потому часть информации теряется. Слабость критерия Лапласа заключается в том, что все условия считаются равновероятными. Однако в определенных обстоятельствах каждый из этих методов имеет свои достоинства, которые могут помочь в выработке решения.

Принятие решения  в условиях риска

Между определенностью  и неопределенностью находится  случай принятия решения в условиях риска, когда можно оценить вероятность  возникновения каждого возможного условия. Широко используемый подход при  таких обстоятельствах — критерий предполагаемой прибыли.

Предполагаемая прибыль рассчитывается для каждой альтернативы, после чего отбирается альтернатива с самым  высоким показателем. Предполагаемая прибыль — это сумма значений прибыли для каждой альтернативы, причем каждое значение взвешивается с точки зрения вероятности соответствующего условия. Таким образом, используя критерий предполагаемой прибыли, можно определить возможное значение прибыли для каждой альтернативы и выбирать вариант с наилучшим значением прибыли.

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных  решений, являются:

· решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние  всех положенных в основу ее выбора критериев;

· решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;

· решение должно быть своевременным, то есть приниматься  в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;

· решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается  способностью изменять алгоритм его  принятия при изменении внутренних и внешних условий;

· решение должно приносить  максимальную выгоду, которую может  составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.

3. Производственные  и маркетинговые решения: противоречия  и компромисс

Противоречия: 

Маркетинг и производство должны находиться в тесном контакте и постоянно корректировать свои совместные действия. Однако на практике они, как правило, функционируют совершенно независимо, и для этого существует немало причин. Сложность достижения взаимосвязи между ними обуславливается широкой гаммой факторов, от межличностных отношений персонала до различий в системах оценочных показателей и стимулирования.

Работа специалистов в области маркетинга оценивается по показателям роста компании, выраженным в объемах продаж, занимаемой доле оборота рынка и интенсивности вывода на рынок новых видов продукции. Следовательно, маркетинг ориентирован на продажи. Работа же производственников оценивается на основе затрат и загрузки производственных мощностей. Таким образом, в то время как специалисты по маркетингу стремятся расширить разнообразие выпускаемой их компанией продукции для усиления положения фирмы на рынке, производственники делают все возможное для сокращения издержек производства, что, наоборот, возможно при сокращении номенклатуры продукции.

Данные, которые используются для оценки эффективности производственной и маркетинговой деятельности, также  весьма сильно отличаются. Маркетинговые  данные "мягкие" - качественные, а  производственные "жесткие" - количественные. Кроме того, сильно отличаются ориентация и опыт специалистов этих двух функциональных областей. Специалисты, работающие в сфере управления маркетингом, как правило, имеют опыт работы в торговле и привыкли работать в тесном контакте с потребителями. Специалисты производственного управления обычно имеют навыки работы в производстве, и поэтому их опыт и знания сфокусированы на повышении эффективности производства.

Выход из ситуации: Ассортимент продукции должен быть выбран таким образом, чтобы можно было наиболее эффективно использовать имеющееся оборудование.                         

Взаимосвязь функций  маркетинга и производства

Как известно, деятельность любой организации направлена на изготовление качественной и конкурентоспособной  продукции, максимально соответствующей  требованиям рынка. Это должно быть целью и отдела маркетинга, и производственных подразделений. Здесь большую роль играет позиция высшего руководства, способного объединить различные функциональные подразделения организации для достижения общей цели. 
  
    Что касается стратегии развития предприятия, то и здесь у функций маркетинга и производства много общего. Как известно, реализация таких конкурентных стратегий, как лидерство по цене, дифференцирование, концентрация на сегменте, напрямую зависит от технического и технологического уровня производства (производственной мощности предприятия, технологии изготовления продукции), что дает возможность производить продукцию определенного качества, ассортимента, потребительских свойств в планируемых объемах. В конечном итоге, повышение технико-технологического уровня производства позволяет снижать трудоемкость, материалоемкость, энергоемкость и, следовательно, себестоимость продукции или повышать ее качество, формируя те или иные конкурентные преимущества (по качеству или по цене). 
  
    Осуществление другой группы маркетинговых стратегий (проникновение вглубь рынка, развитие рынка, развитие товара, диверсификация) еще в большей степени определяется гибкостью производства, способностью в короткий срок перейти на изготовление нового продукта или увеличить производственные мощности предприятия. Очевидно, что возможности организации по реализации маркетинговых стратегий определяется уровнем гибкости и технологичности производства. 
  
    Наконец, взаимодействие функций маркетинга и производства имеет место в текущей деятельности предприятия. Производству конкретного товара всегда предшествует маркетинговое исследование аналогичной продукции, ценовой и сбытовой политики конкурентов. Исходя из полученной информации, принимается решение о производстве продукции конкретного ассортимента с определенными функциональными свойствами, максимально соответствующей требованиям рынка. Периодически проводимые маркетинговые исследования позволяют получить информацию об изменении запросов потребителей, о реакции конкурентов на действия предприятия и тем самым о необходимости модификации продукции, совершенствования ее качества, придания ей новых свойств или проектирования новых видов изделий. При этом решаются вопросы перепрофилирования производства, закупки нового оборудования, определения величины производственных мощностей, наличия производственного персонала требуемой квалификации. На данном этапе чрезвычайно важна совместная работа маркетологов (специалистов, знающих потребителя) и инженеров (знающих конструктивные особенности продукта).

Кроме того, маркетинговое  исследование дает информацию об уровне цен, сложившемся на рынке. Это, в  свою очередь, требует управления себестоимостью продукции, в том числе в части  постоянных и переменных расходов, формируемых в процессе производства (материальные затраты, оплата труда производственных рабочих, амортизация основных средств).

Именно в сфере производства имеются некоторые резервы снижения себестоимости (экономия материальных, энергетических ресурсов, снижение уровня брака), позволяющие увеличить рентабельность продукции. 
  
    Контроль качества продукции осуществляется на этапе ее проектирования, производства и даже сбыта. От качества товара зависит степень удовлетворенности потребителя, а значит, и конечный финансовый результат деятельности предприятия. В то же время непосредственно потребительские свойства товара формируются в процессе его производства. В этом смысле качество товара зависит от многих факторов, в том числе от уровня квалификации производственного персонала, технического оснащения производства, технологии изготовления продукции, качества материалов и комплектующих. Здесь необходима оптимизация процесса снабжения, анализ, оценка и выбор поставщиков оборудования и материалов. 
  
    Взаимосвязь маркетинга и производства схематично представлена на рисунке1. 
 

Общий вывод: 

 
    Разобщенность, несогласованность  действий различных функциональных подразделений, которая имеет место на большинстве отечественных промышленных предприятий, безусловно, негативно сказывается на результатах деятельности всей организации. Осознание необходимости тесного взаимодействия, сотрудничества между маркетинговым и производственными подразделениями в условиях реструктуризации промышленного предприятия вокруг общей стратегической цели создает условия для роста эффективности, прибыльности, инвестиционной привлекательности предприятия, достижения конкурентных преимуществ.

Задача №1.

Предприятие малого бизнеса приобретает  технологическую линию по производству минеральной воды в стеклотаре. При  каком минимальном обороте приобретение окупится, если цена одной бутылки  больше её себестоимости на 25%.

Для решения нужно  определить объем безубыточности:

Цена реализации х  Х = Переменные издержки*Х + Постоянные издержки

4,94*х=3,96*х+5600

(4,94-3,96)*х=5600

х=5000/(4,94-3,96)=1130 шт.

Вывод: Точкой безубыточности для данного производства является объем производства минеральной воды 1130 шт., т.е. при данном объеме предприятие не получит убытка (доход=затраты). Чтобы получить прибыль предприятие должно производить минеральной воды больше объема безубыточности.

Список литературы:

1. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Модульная программа для менеджеров. Управление производством и операциями. М.: ИНФРА-М, 2002г.
2. Выхинский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту. Человек—стратегия—организация. М.: Школа управления МГУ, 2006.
3. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1, 2/Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. М.: Издатцентр, 2003.
4. Лапыгин Ю.Н. Планирование на предприятии. Практическое пособие. Омега-Л, 2007.
5. Управление производством и операциями. Учебно практическое пособие. Козловских Л.А., Аничкина О.А. Москва 2008.