Процесне управління
Вступ
Складна і динамічна зовнішня середа вимагає від підприємств постійного вдосконалення своїх систем управління та інформаційних систем їх підтримки. При цьому можливі різні варіанти організації менеджменту. Останнім часом для створення ефективної системи управління підприємством досить широко використовується процесний підхід, на багатьох підприємствах у всьому світі здійснюється перехід від функціональної організації виробництва до процесної. На російських підприємствах продовжує домінувати структурний підхід до організації.
Структурний підхід заснований на використанні, як правило, ієрархічної організаційної структури. При цьому управління діяльністю здійснюється за структурними елементів (бюро, відділів, департаментам, цехах тощо), а взаємодія структурних елементів – через відповідних посадових осіб. Недоліками структурного підходу до організації та управління діяльністю підприємства є:
― розбиття технологій виконання роботи на окремі, як правило, не пов'язані між собою фрагменти, які виконуються різними структурними елементами організаційної структури;
― відсутність конкретної особи, відповідальної за кінцевий результат і контроль над технологією;
― відсутність цілісного опису технологій виконання роботи;
― відсутність орієнтації на зовнішнього клієнта, а також внутрішніх споживачів проміжних результатів діяльності;
― високі накладні витрати, як правило, незрозумілого походження;
― низька ефективність інформаційної підтримки управління, обумовлена автоматизацією діяльності окремих структурних елементів.
Сутність процесного управління
Процесний підхід орієнтований, в першу чергу, не на організаційну структуру підприємства, а на бізнес-процеси, кінцевими цілями яких є створення продуктів або послуг, що представляють цінність для зовнішніх або внутрішніх споживачів. Процесний підхід підводить до необхідності реорганізації діяльності – переходу на ресурсозберігаючу організаційну структуру. Основними рисами такої реорганізації є:
― скорочення кількості рівнів ухвалення рішення;
― поєднання цільового управління з груповою організацією праці;
― широке делегування повноважень і відповідальності виконавцям;
― підвищений увага до питань забезпечення якості продукції чи послуг, а також роботи підприємства в цілому;
― автоматизація технологій виконання бізнес-процесів.
Під процесний підхід до організації та управління діяльністю підприємства розуміється орієнтація:
― діяльності підприємства на бізнес-процеси;
― системи управління підприємства на управління як кожним бізнес-процесом окремо, так і всіма бізнес-процесами підприємства;
― системи якості підприємства на забезпечення якості технології виконання бізнес-процесів.
В рамках процесного підходу будь-яке підприємство розглядається як бізнес-система, яка являє собою пов'язане безліч бізнес-процесів, кінцевими цілями яких є випуск продукції або послуг. М. Хаммер і ДжЛампі визначають бізнес-процес «як сукупність різних видів діяльності, в рамках якої «на вході» використовуються один або більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності на «виході» створюється продукт, що представляє цінність для споживача ».
Можна визначити бізнес-процес як послідовність дій по перетворенню інформації та прийняття рішень для виробництва та реалізації продукції (послуг). Основний бізнес-процес безпосередньо відноситься до виробництва продукції, допоміжний бізнес-процес обслуговує основний бізнес-процес або знижує витрати ресурсів для його реалізації. Бізнес-процес на відміну від виробничого процесу включає в себе рух інформації та витрати на її перетворення і передачу. Нижче наводяться його основні характеристики.
Кожен бізнес-процес має свої межі і певні ролі.
У процесі діяльності бізнес-системи за рахунок виконання бізнес-процесів здійснюється досягнення певної сукупності цілей. У свою чергу бізнес-процеси реалізують бізнес-функції підприємства. Під бізнес-функцією розуміють вид діяльності підприємства. Безліч бізнес-функцій являють собою ієрархічну декомпозицію функціональної діяльності підприємства – дерево функцій.
Основна мета бізнес-процесу – перетворення входу, тобто що входять в процес ресурсів, необхідних для реалізації процесу, у вихід, тобто результат, або продукцію процесу. Основною складовою бізнес-процесу є функція перетворення. Вона являє собою сукупність підпроцесів, робіт і операцій, що здійснюються над входами для отримання виходів. Процес здійснюється за допомогою певного механізму (способу, технології). Процес відбувається не сам по собі, він управляється (тобто організовується, планується, контролюється) і виробляється конкретним виконавцем (групою). У процесі задіяний ряд учасників (окремих фахівців або груп). На вході учасником процесу є також постачальник процесу – той працівник, який надає вхідні ресурси.
В принципі метою процесу є задоволення вимог його клієнтів. Процеси можуть бути зовнішніми або внутрішніми. Зовнішнім називається процес, що має вхід і/або вихід поза фірми. Внутрішнім називається процес, що перебуває цілком у рамках однієї організації.
Аналіз процесів управління починається з виявлення процесів; в свою чергу, виявлення процесів починається з визначення їх кордонів. Межами процесу є його входи і виходи. При цьому первинні входи утворюють початкову кордон процесу, вторинні входи – верхню межу, первинні виходи – кінцеву кордон і вторинні виходи – нижню межу процесу.
Управління бізнес-процесами
Управління бізнес-процесами у виробництві історично стало першою областю успішного застосування набору методів, які в сукупності отримали згодом назва «процесний підхід».
Розрізняють якісні та кількісні параметри бізнес-процесу. Якісними параметрами процесу прийнято вважати результативність, ефективність та адаптованість. Результативність описує співвідношення отриманого результату та того, чого хочуть або очікують замовники. Ефективність показує, як добре виконуються процеси. Адаптованість свідчить про те, наскільки добре процес здатний реагувати на зміни в навколишньому середовищі.
До кількісних параметрів бізнес-процесу відносяться продуктивність, тривалість, вартість, кількість входів і виходів. Продуктивність – це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході. Тривалість – це час, який необхідно для виконання процесу, або, іншими словами, проміжок часу між початком процесу та його завершенням. Вартість процесу – це сукупність всіх витрат у грошовому численні, які необхідно зробити для одноразового виконання процесу.
Одним з перших етапів побудови процесної організацій та управління діяльністю підприємства є виділення та класифікація бізнес-процесів. Для виділення бізнес-процесів доцільно сформувати команду, до складу якої необхідно включити:
― власників підприємства;
― топ-менеджерів;
― фахівців, які знають проблеми і технології підприємства;
― претендентів в процесну команду;
― зовнішніх консультантів.
Наявність зовнішніх консультантів дозволить використовувати накопичений досвід і методики виділення і класифікації бізнес-процесів.
Як правило, основу для класифікації бізнес-процесів становлять чотири базові категорії:
― основні бізнес-процеси;
― що забезпечують бізнес-процеси;
― бізнес-процеси розвитку;
― бізнес-процеси управління.
Основні бізнес-процеси виробляють виходи процесів. Як правило, основних бізнес-процесів на підприємстві небагато, зазвичай не більше десяти.
Процеси управління – це бізнес-процеси, які охоплюють весь комплекс функцій управління на рівні кожного бізнес-процесу й бізнес-системи в цілому. В основі побудови: технології виконання процесів управління лежить концепцій контролінгу, що дозволяє сформувати повний цикл yправленія підприємством, починаючи від стратегічного планування до аналізу причин відхилень від плану і формування керуючих впливів.
До процесів розвитку, як правило, відносяться процеси вдосконалення виробленого продукту або послуги, технології, устаткування, а також інноваційні процеси.
Для успішного керівництва та управління організацією необхідно, щоб менеджмент – скоординована діяльність з керівництва та управління організацією – здійснювався систематично і наочно. Одним із ключових аспектів менеджменту є забезпечення наочності ( «прозорості») об'єкта управління (організації або системи) за допомогою його опису – точного, достатнього, лаконічного і зручного для сприйняття та аналізу.
Очевидно, що для складних систем практично неможливо отримати єдине опис, відповідає на всі питання з точки зору управління, придатне для досягнення всіх ключових цілей. Будучи за своєю природою багатогранною за формами і змісту подання, організація (система) як сукупність взаємопов'язаних компонентів може бути описана у вигляді цілого ряду самостійних, закінчених «проекцій», кількість яких, крім усього іншого, визначається цілями менеджменту.
При створенні моделей діяльності спочатку описують місію (фундаментальні цілі підприємства), потім дають характеристики основних стратегій, які дозволяють цих цілей досягти.
Моделювання об'єкта починають саме з опису процесів, що визначають місію. Потім поелементно описують інші процеси, що існують на підприємстві. Це дає можливість виявити і усунути очевидні помилки в структурі управління. Процес продовжують до досягнення необхідного ступеня «прозорості», достатньою для коректного аналізу вироблення ефективних управлінських рішень.
Після поелементного опису процесів проводять їх аналіз та ранжування за важливістю та ефективності. Рішення приймається за наступним принципом: хто більше за всіх виграє від ефективної організації процесу і хто найбільше програє від збоїв під час його виконання. При цьому за кожним процесом закріплюється співробітник, на якого лягає основна відповідальність за поліпшення цього процесу.
Відповідно до ідеології стандартів ISO сімейства 9000 створення системи менеджменту якості в конкретних ситуаціях є доказом того, що організація потенційно здатна стабільно поставляти продукцію, що відповідає обов'язковим вимогам і вимогам споживачів, а також неухильно підвищувати задоволеність споживачів. Вимога стандартів про подання системи менеджменту якості у вигляді мережі процесів є необхідним і достатнім умовою («проекцією») забезпечення її прозорості для оцінки першого, другого і третій сторонами, доказом потенційних можливостей забезпечення результативності.
Моделювання процесу
З точки зору людини, такі системи, як діяльність організації або виробничий процес, описати досить важко, тому що вони володіють складною внутрішньою структурою і складним характером взаємодій між елементами цієї структури. Дуже часто неможливість звичайними засобами дати простий опис, а, отже, і забезпечити розуміння таких систем робить їх проектування, розробку і підтримку в робочому стані трудомістким і дорогим процесом і підвищує ступінь їх ненадійність.
Моделювання припускає наявність в обов'язковому порядку встановленого набору образотворчих (виразних) коштів і правил – мови опису об'єкта. Серед найбільш поширених мов опису і відповідних їм моделей можна виділити наступні.
Вербальна модель – опис природною мовою. Наприклад, для стандартизації це найбільш характерна і звична форма опису об'єкту. Слід зазначити, що ця мова не завжди забезпечує необхідну «прозорість» описуваного об'єкта.
Математична модель – опис за допомогою засобів і правил певного розділу (розділів) математики. Наприклад, статистична модель для аналізу та прогнозування технологічного процесу, складена на базі таких розділів математики, як теорія ймовірностей, математична та прикладна статистика.
Графічна модель – опис об'єкта за допомогою засобів і правил графічного зображення. Наприклад, ЕСКД (єдина система конструкторський документації) – набір засобів і правил отримання графічного опису об'єкту, що називається кресленням.
Слід зазначити, що немає чітких меж між наведеними типами мов опису і відповідними їм моделями. Як правило, кожна модель в тій чи іншій мірі використовує засоби і правила на інші моделі. Наприклад, математична модель може містити як елементи вербальної моделі (словесний супровід), так і елементи графічної моделі (що пояснюють схеми, малюнки тощо).
Більшість експертів з систем менеджменту якості (СМЯ) сходяться на тому, що найбільш прийнятним способом опису процесів є їх графічне подання. У різних документах, присвячених тлумаченню процесного підходу, викладеного в новій версії стандарту, пропонуються різні варіанти графічного представлення процесів.
Опис системи процесів організації має відображати не тільки окремі процеси, але також взаємозв'язку та взаємодії між процесами. Процеси разом з взаємозв'язками і взаємодіями являють собою мережу процесів організації. Опис мережі процесів, що становлять діяльність організації, – це складна організаційно-технічне завдання, для вирішення якої потрібні спеціальні засоби опису та аналізу.
Реінжиніринг бізнес-проектів
При зміні умов роботи організації прийнята в ній система бізнес-процесів може стати неефективною, що вимагає деякого цілеспрямованого зміни цієї системи, або реінжинірингу бізнес-процесів (РБП або BRP – Business Process Reengineering). Сьогодні методи РБП широко використовуються багатьма компаніями світу. М. Хаммер і Дж. Чампі визначають реінжиніринг як: «Фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів компаній для досягнення корінних поліпшень в основних актуальних показниках їхньої діяльності: вартість, якість, послуги і темпи ». Тут мова йде саме про кардинальну, в десятки разів підвищення перерахованих показників ефективності.
Для пояснення, яким чином проведення РБП підвищуючи ефективність роботи підприємства, можна розглянути, як реінжиніринг змінює реконструюються бізнес-процеси.
Одна з головних завдань реінжинірингу – домогтися зниження собівартості і ризиків організації. Одним з головних методів зниження витрат і ризиків підприємств є автоматизація процесів. Застосування інструментів управління підприємством, тобто систем автоматизації, має бути дуже обережним. Спроби автоматизувати історично сформовану систему управління компанією, як правило, не дають відчутних результатів в плані зниження витрат.
Автоматизація управління підприємством має відбуватися одночасно з його реорганізацією (оптимізацією структури і процесів), Масштаби і глибина реорганізації залежать від того, наскільки вироблені оптимальні процеси і структура будуть відрізнятися від існуючих.
Дії, супроводжуючі реінжиніринг і призводять до підвищення ефективності роботи підприємства.
Опис:
1. Кілька робочих процедур об'єднуються в одну.
Відбувається горизонтальне стиснення процесу. Якщо не вдається привести всі кроки процесу до одній роботі, то створюється команда, яка відповідає за даний процес, що неминуче приводить до деяких затримок і помилок, що виникають при передачі роботи між членами команди.
2. Виконавці приймають самостійні рішення.
При цьому відбувається вертикальне стискання, процесів. Наділення співробітників більші повноваження та збільшення ролі кожного з них у роботі підприємства призводить до значного підвищення їх віддачі.
3. Кроки процесу виконуються в природному порядку (а не в лінійному).
Це дозволяє распараллелівать процеси там, де це можливо.
4. Процеси мають різні варіанти виконання.
Процес повинен мати різні версії виконання в залежності від конкретної ситуації, причому кожний варіант повинен бути простим і зрозумілим.
5. Робота виконується в тому місці, де це доцільно.
При цьому розподіляється робота між кордонами підрозділів і усувається зайва інтеграція.
6. Зменшується кількість перевірок і керуючих впливів.
Вони повинні виконуватися у відкладеному режимі, що призведе до скорочення часу і вартості процесів.
7. Мінімізується кількість погоджень.
(за рахунок скорочення зовнішніх точок контакту).
При цьому стираються межі між функціональними підрозділами.
8. «Уповноважений» менеджер забезпечує єдину точку контакту.
Цей механізм застосовується, коли необхідно забезпечити участь замовника в складному процесі.
9. Переважає змішаний централізовано/
При цьому підрозділи підприємства можуть діяти повністю автономно при наявності єдиного корпоративного сховища даних
Якщо підприємство дійсно бажає домогтися відчутних результатів від реорганізації, то слід керуватися системним підходом. Ілюстрацією застосування системного підходу до розглянутої проблеми реорганізації системи управління підприємством є реінжиніринг бізнес-процесів, який дозволяє визначити цілі реорганізації, виробити варіант досягнення поставлених цілей і знайти підходящі для цього інструменти.
Можна назвати такі причини, які можуть викликати кардинальні перетворення, або реорганізацію:
― значне зниження ефективності роботи компанії;
― несподівані дії з боку конкурентів;
― вираз невдоволення з боку клієнтів, перехід клієнтів до конкуруючих компаніям;
― конфлікти усередині компанії, пов'язані з технологічним циклом;
― збої і затримки, що ведуть до штрафів;
― прихід в компанію нового члена команди управлінської ланки, який виступить каталізатором стратегічних перетворень;
― необхідність залучення капіталу може зажадати підготовки бізнес-плану стратегічних перетворень, для того, щоб показати інвесторам наявність у компанії ефективної структури управління у сьогоденні і ефективної стратегії на майбутнє;
― зміна керівництва або власників підприємства;
― ситуація, близька до кризової, яка дозволить відмовитися від старої системи управління та почати будувати нову систему майже з нуля.
Як видно, спектр причин досить великий, до того ж, як правило, діють кілька чинників одночасно.
Перша завдання команди реінжинірингу – отримати чітке та всебічне поняття про процесі, що підлягає перебудові. При цьому новий процес не повинен зазнавати впливу старого, але не слід починати і зовсім з нуля. Необхідний детальний аналіз існуючого процесу, аналіз структур конкурентів і т.д. Дуже важливо розглядати саме весь процес в цілому від початку до кінця і створити процесно-орієнтований настрій для команди.
Бізнес-процес можна розглядати як потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів – від одного підрозділу до іншого. Кожен процес має початок, певну кількість кроків і чітко позначений кінець. Процеси поділяються на основні та допоміжні. Бізнес-процес має межі – початкові, або первинні, входи. Закінчується процес виходом, який дає результат первинним клієнтам процесу.
Крім первинного входу у процесу можуть з'явитися і вторинні входи, наприклад, управлінська інформація, яка буде впливати на процес за допомогою зворотних зв'язків. Існують також вторинні виходи, які є побічними продуктами процесу.
Для проектування оптимального процесу необхідне визначення її меж, тобто входів і виходів, як первинних, так і вторинних. На цій стадії слід визначити всіх клієнтів, контрагентів і посередників підприємства; необхідно ясно розуміти, якими є їхні вимоги, які вимоги організатор рів торгівлі і вимоги законодавства взагалі.
Складний технологічний процес розбивається на декілька процедур, або субпроцессов, які можуть розглядатися, як окремі процеси і також можуть стати об'єктом реінжинірингу. Кожен субпроцесс має наступні елементи.
Початковий (первинний) вхід – головний вхід субпроцесса, який одночасно є виходом попереднього процесу або головним входом до загального технологічний процес. У субпроцесса, як правило, є один вхід.
Вторинний вхід – вхід, який не є головним для субпроцесса, що носить допоміжний або інформаційний характер. Правилом є множинність допоміжних входів.
Вихід – Головний вихід субпроцесса, втілений в результаті якої-небудь дії усередині субпроцесса. Він, як правило, є головним входом наступного субпроцесса, але може бути і побічним входом.
Вторинний вихід – вихід, що має допоміжний або інформаційний характер. Побічний вихід може бути як головним, так і допоміжним входом в наступний субпроцесс. Необхідно, щоб у різних субпроцессов входи і виходи чітко узгоджувалися між собою.
Виконавець – Посадова особа, яка бере участь у процесі.
Дія – Певна дія виконавця, що бере участь в процесі, що приводить до змін вхідних параметрів субпроцесса і до виникнення нових елементів (інформації) і, в кінцевому підсумку, яка формує вихід субпроцесса.
Інформація – Поля регістрів та/або документи, які формуються в результаті дій виконавців.
В свою чергу кожен субпроцесс може розбиватися на субпроцесси нижчого порядку. Подробиця, або деталізація розбиття технологічного процесу на субпроцесси залежить від складності самого процесу, кількості структурних підрозділів і співробітників, що беруть участь в процесі.
Субпроцесс самого нижчого порядку являє собою сукупність елементів в їх мінімальної конфігурації, тобто один первинний вхід, будь-які вторинні входи, один виконавець та сукупність його дій, що призводять до формування виходу.
Як приклад нижче представлені ітерації брокерської угоди:
― висновок агентської угоди;
― перерахування клієнтом грошових коштів брокеру;
― формування доручення на угоду;
― висновок брокером угоди;
― підтвердження угоди контрагенту і клієнтові;
― підготовка і укладення договору за угодою;
― перереєстрація власності на цінні папери;
― оплата цінних паперів;
― подання звіту клієнту.
Слід відзначити, що оптимізація тільки внутрішніх процесів в організації може не дати бажаного результату. Тому варто приділяти увагу і процесів, у яких беруть участь клієнти та контрагенти.
Технологічна карта процесу є одним з найважливіших засобів реінжинірингу. Карта може пов'язувати всі частини процесу в єдине ціле, порівнювати їх між собою, а також розробляти альтернативні варіанти процесу.
Технологічна карта складається на кожний субпроцесс нижчого порядку. Технологічна карта субпроцесса повинна містити алгоритм дій виконавця та перелік документів, з якими виконавець повинен працювати. Під документами маються на увазі документи на паперових носіях, електронні документи (текстові файли) і робочі вікна системи автоматизації, які дозволяють швидко ввести інформацію, сформувати і роздрукувати документ. Технологічна карта субпроцессов нижчого порядку служить для розробки інструкцій окремим співробітникам.
Сукупність всіх субпроцессов нижчого порядку утворює технологічний процес, причому це частіше за все буде не проста лінійна ланцюжок алгоритмів, а більш складна схема – Матрична або просторова з прямими і зворотними зв'язками. Для відображення процесів традиційно використовуються алгоритмічні схеми; однак цей метод, розроблений ще до появи концепції РБП, не цілком справляється з зображенням всієї складності бізнес-процесів і величезними розмірами їх моделей.
Структурний аналіз процесів заснований на принципі ієрархії. Складний процес видається з допомогою схем інформаційних потоків, які можна також розглядати як входи і виходи процесу. На рівні окремих робіт можна використовувати алгоритмічні схеми (по суті – посадові інструкції).
Документування процесів є обов'язковою умовою проведення реінжинірингу, причому всі внутрішні документи процесів повинні реально використовуватися, а не тільки існувати формально. При цьому повинна бути зафіксована структура компанії, розроблено положення про управліннях та відділах всередині управлінь (назви структурних підрозділів – внутрішня справа кожного, підприємства).
Такі положення повинні визначати цілі, завдання та функції структурних підрозділів, порядок взаємодії з іншими! структурними підрозділами; описувати порядок керівництва і повноваження керівника, права та обов'язки співробітників підрозділу. Повинні бути також визначені виконавчі органи і центри прийняття рішень. Важливе місце посідає проблема розподілу повноважень серед керівників компаній.
Наступний етап опису процесів – розробка інструкцій для виконавців на основі технологічної карти. На цьому рівні з метою зниження ризиків вітається максимальна формалізація процесів аж до введення тимчасових нормативів для виконання тих чи інших дій. Таким чином, весь процес ділиться між виконавцями, що фіксується в посадових інструкціях.
Висновки.
Процесний підхід трактує управління як серію безпосередніх взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі вже є процесом, значною мірою визначають успіх діяльності організації. Вони дістали назву "управлінські функції". Кожна управлінська функція — це також процес. Отже, процес управління являє собою суму всіх функцій.
Процес управління містить функції планування, організування, мотивації, контролювання та регулювання. Цих п’ять первинних функцій управління поєднані з процесами комунікацій та прийняття рішень. Керівництво (лідерство) — це самостійна діяльність.
Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації (підприємства) і що слід зробити, щоб досягти їх. Передусім треба відповісти на такі питання: стан справ, бажані результати, шляхи досягнення їх. Планування — це один з способів, за допомогою якого керівництво спрямовує зусилля всіх членів колективу на досягнення його загальних цілей.
Функція організування. Організувати — означає створити деяку структуру з метою досягнення певної мети. Сюди входить розподіл робіт між працівниками, делегування завдань і повноважень. Функція організування забезпечує організованість, дисципліну, відповідальність за доручену справу.
Функція мотивування. Керівник має завжди пам'ятати, що навіть прекрасно складений план, найдосконаліша структура організації втрачають зміст, якщо працівники не виконують доручену їм роботу або виконують її неякісно, безініціативно. Функція мотивування спрямована на забезпечення виконання працівниками підприємства делегованих їм обов'язків. Для цього в організації мають бути створені умови для матеріальної та моральної зацікавленості працівників у виконанні робіт.
Функція контролювання — це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Існує три аспекти управлінського контролю: встановлення стандартів, зміни того, що було фактично досягнуто за відповідний період, порівняння досягнутого з очікуваним результатом.
