Процесс и организация планирования на предприятии

1. Процесс и организация планирования на предприятии

На практике планирование как важнейшая функция управления выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении  планирование как процесс научной и практической деятельности, происходящей в виде последовательности взаимосвязанных действий, состоит из нескольких этапов:

- определение целей планирования – желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;

- анализ проблем – фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;

- поиск альтернатив – выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;

- определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.;

- оценка – проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;

- оформление плана в виде единого документа.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и  зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему  планирования. Такие системы можно  классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков  плана, типу целей, методам обоснования  и другим признакам.

Классификация видов систем планирования осуществляется по различным  признакам.

По степени  определенности условий:

- детерминированные – в четко предсказуемой среде;

- стохастические (вероятные) – в условиях неопределенности.

По типу целей:

- стратегические – определение общих направлений и способов достижения целей;

- оперативные – конкретизация стратегических целей и средств их достижения;

- календарные – детализация заданий по месяцам, декадам и дням для подразделений и рабочих мест.

По временной  ориентации:

- реактивные – анализ и экстраполяция прошлого опыта снизу вверх;

- инактивные – ориентация на настоящее для выживания и стабилизации бизнеса;

- преактивные – с учетом будущих изменений, осуществляемые сверху вниз путем оптимизации решений;

- интерактивные – проектирование будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, которое является результатом целенаправленных действий.

По методам  обоснования:

1). централизованные – правительство устанавливает основные показатели унитарным предприятиям;

2). рыночные – само планирование на основе спроса и предложения товаров на рынке;

3). индикативные – экономические способы государственного регулирования бизнеса.

По горизонту  планирования:

- долгосрочные – на 10-15 лет;

- среднесрочные – на 3-5 лет;

- краткосрочные – на 1 год.

По уровню управления:

- общезаводские;

- цеховые;

- производственные – по бригадам и рабочим местам.

При организации разработки плана предварительно определяют:

1) объекты планирования – предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;

2) разработчиков плана – ответственные работники фирмы, специализированные функциональные службы, внешние консультанты или определенная их комбинация;

3) средства планирования – калькуляторы, компьютерная техника и ее программное обеспечение;

4)  порядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координация) частных планов и их объединение в общий проект;

5) методы планирования – обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций, и высшие руководители самостоятельно определяют все де­тали планирования и организации производства.

На крупных и средних  предприятиях стратегические, тактические  и календарные планы разрабатывают  децентрализовано с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. В связи с этим подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.

На практике применяют  три схемы организации работ  по составлению планов:

- сверху вниз;

- снизу вверх по иерархической структуре предприятия;

- круговым способом (встречное планирование).

Организационно планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления — определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи раз­вития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями они окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.

Такая организация планирования, построенная на централизации важнейших решений в высшем звене управления предприятием (акционерном обществе и др.), допускает определенную самостоятельность филиалов цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

При схеме организационных работ по составлению планов снизу вверх, следуя иерархии предприятия, планирование осуществляется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. Низшие организационные единицы — участки, цехи — составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельства­ми может быть осуществлен многократный итеративный процесс согласования плана. Организация планирования снизу вверх имеет существенные преимущества:

- устраняет порочный круг: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы сверху вниз);

- вклады в планирование производятся всеми подразделениями объекта и требуют знания общего плана по предприятию в целом (недостаток нисходящего сверху способа планирования).

На рисунке 1 представлена организационная структура планирования на среднем по размеру предприятии.

Рисунок 1 – Организационная  структура планирования на среднем  по размеру предприятии

Функциональные службы по планированию на многих средних по размеру предприятиях выделяются в самостоятельные подразделения. Аппарат, осуществляющий внутреннее планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления предприятием.

Центральное звено аппарата планирования – отдел планирования, в функции которого входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений. Функции плановых отделов во многом зависят от типа предприятия. В производственных подразделениях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля. Их задача – составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей.

2. Стадии информационного цикла планирования

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождение способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят следующие: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование (рис. 1.1). Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции "планирование-прогнозирование", можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации отношений управления, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства. Поэтому процесс управления выступает как объективно предопределенная система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства и его частей в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Организация как  функция управления - это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда и управления. Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций управления), установление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспечения и т. п.

Координация заключается  в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации — устранить параллелизм и дублирование в работе.

Функция регулирования  состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются отклонения, и обеспечивается нормальное протекание производственных процессов.

С помощью учета  осуществляется сбор информации о состоянии хозяйственной системы. Он служит базой для анализа комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов. Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений и оцениваются их последствия.

Активизация - это  интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения  творческого потенциала личности и коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материального стимулирования. В основе материального стимулирования лежат материальные потребности человека, а в основе морального - социальные потребности личности (в общении, уважении, признании заслуг и т.п.).

Указанные функции  управления носят название общих. Кроме них в системе управления выделяются конкретные функции, которые учитывают влияние на них объекта управления, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования и будет рассмотрено ниже.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

- разработку общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия, оно осуществляется для того, чтобы определять развитие предприятия в перспективе и контролировать его. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлого. Тем не менее планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если на нем имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т.п. Показатели рынка являются исходными для составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие, хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных. Данные обстоятельства придают планированию и плану вероятностный характер.

Поскольку предприятие  не только не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо так структурировать, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.

С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, при которой решение принимается на основе сложившейся ситуации и опыта плановика. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует. Планирование эффективно, там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий. Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора: несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана; отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации. В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить следующие:

- полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;

- личностные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость плановых работников;

- мотивацию (гармонизацию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений);

- правомерность (собственные возможности и предоставленные плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);

- информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения);

- допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали);

- наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств и т.д.

Управленческий  процесс планирование характеризуется  рядом специфических черт.

Во-первых, планирование имеет две стороны: социально-экономическую и организационно-техническую.

Организационно-техническая  сторона обусловливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально-экономическими условиями общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций: его организационно-технических характеристик и социально-экономических условий. Иначе нельзя раскрыть многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планирования.

С точки зрения организационно-технической  стороны планирования страны с развитой рыночной экономикой имеют опыта больше, применяемый там арсенал технических средств и методов значительно богаче. Отсюда следует, что уровень организации производства и управления в рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странах бывшего Советского Союза. Имеется большая возможность в использовании организационно-технического опыта планирования развитых зарубежных стран и ограниченная возможность применения социально-экономического опыта планирования. Еще один важный вывод из этого анализа: социально-экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановке целей планирования и выборе средств их реализации.

Во-вторых, планирование как элемент управления носит  информационный характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо видна на примере стадий цикла планирования (рис. 1.2). В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулирование проблем (включает сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.

В-третьих, планирование на предприятии выступает как  один из важнейших организационных  факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:

- возрастанием умения каждого работника;

- экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому;

- специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Источником дополнительного  эффекта в процессах специализации и кооперации труда является планомерность. Именно присущая кооперации планомерность (сознательно устанавливаемая планом связь) рождает новую производительную силу (синергетический эффект). Современное крупное машинное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-исследовательскими и конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность и последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Планирование, таким образом, увеличивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

3. Функции и структура плановых служб на предприятии

   Планирование и управление экономической деятельностью предприятия тесно связаны между собой следующими общими функциями производственного менеджмента: выбор целей, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала - руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входят также анализ внутренней и внешней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д. Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляет общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии фирмы, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов развития производства, обучении персонала предприятия новым методам разработки различных планов, проведении консультаций в линейных подразделениях и функциональных органах фирмы, участвующих в составлении общих планов или их отдельных разделов.

    В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятий (фирм) зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности, уровня платежеспособности и т.д. При бес цеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов. Согласно классической науке организации производства, с выводами которой взаимодействует теория менеджмента, структура управления предприятием должна разрабатываться по принципу «сверху вниз». Последовательность разработки организационной структуры соответствует действующей технологии планирования:

   1) осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки деятельности, соответствующие важнейшим функциям и направлениям работы по реализации выбранной экономической стратегии;

   2) устанавливается соотношение полномочий различных категорий персонала и должностей работников, уточняется цель рабочих групп и при необходимости производится дальнейшее их разделение на более мелкие организационные звенья, чтобы избежать перегрузки руководства;

   3) определяются должностные обязанности различных категорий персонала как совокупность определенных функций или задач, конкретизируются обязанности и закрепляются за исполнителями с учетом их профессиональной квалификации и производственного опыта.

   Основой для выбора организационных структур на предприятиях служат обычно перспективные планы их развития, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Структура управления предприятием может строиться по принципам как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений. При линейных структурах управление осуществляется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор - главный экономист - планово-экономическое управление - планово-финансовый отдел - планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет. Существуют также смешанные структуры управления и их различные разновидности.

В настоящее время на отечественных  предприятиях наиболее распространенной является линейно-функциональная структура  управления организацией, построенная  по признакам функциональной специализации  служб или подсистем.

   По каждой подсистеме формируется состав служб или иерархия организации, пронизывающая все предприятие «сверху донизу».

 Работа персонала каждой службы оценивается по результатам, характеризующим реализацию ими поставленных целей и задач, выполнение своих функций или обязанностей. Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления подтверждает ее высокую эффективность при стабильной технологии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах и постоянных экономических показателях, четкой работе персонала всех категорий. Ее недостатками можно назвать невосприимчивость к различным изменениям рыночной среды, необходимость множества вертикальных и горизонтальных согласований, что усложняет принятие планово-управленческих решений.

    Линейно-штабная структура управления также широко известна в отечественном менеджменте. Она строится тоже по функциональному признаку подчиненности различных производственных и вспомогательных служб предприятия. Основная задача линейных руководителей состоит в обеспечении координации действий функциональных служб с целью достижения высоких конечных результатов как в плановой, так и в производственной деятельности. В условиях свободных рыночных отношений существует множество организационных структур управления, которые могут быть использованы как в производственной, так и в плановой сферах деятельности предприятия, например дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и другие, рекомендованные современным менеджментом. [5]

   Каждому предприятию следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует его стратегическим планам, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и способствует достижению поставленных целей. Структура организации в условиях рынка не может оставаться неизменной, так как под воздействием различных экономических факторов происходят непрерывные изменения внутренней среды и внешнего окружения, которые должны учитываться не только в процессе плановой, но и управленческой деятельности.

    Следовательно, необходимость совершенствования организационной структуры управления на всех предприятиях в свободных рыночных отношениях постоянно вызывается как внешними, так и внутренними экономическими факторами. К внешним факторам можно отнести три основных признака, или критерия: [1]