Процесс планирования деятельности международной компании

Содержание

Введение

1. Формирование миссий и целей компании.
2. Оценка и анализ внешней и внутренней среды.
3. Выбор стратегической альтернативы.
4. Реализация стратегий.

Заключение

Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Важной составной частью процесса управления международной компанией является планирование её деятельности на определённую перспективу и по определённым сферам, направлениям бизнеса. Планирование – это первый и наиболее значимый этап процесса управления компанией, на котором определяются ориентиры и конкретные мероприятия по их достижению.

   Планирование позволяет компании:

   - определить свою экономическую  позицию;

   - выявить возможные будущие проблемы;

   - проанализировать свой потенциал;

   - выработать политику по различным аспектам своей деятельности (финансовую, техническую, ценовую, маркетинговую, кадровую и т.д.);

   - конкретизировать цели и задачи, выделить наиболее значимые из  них;

   - подготовиться к будущим условиям  бизнес-среды;  

   - выявить будущие риски и разработать мероприятие по их нейтрализации;

   - определить объём, источники  и направления рационального  использования ресурсов;

   - скоординировать деятельность  всех структурных подразделений. 

     Планирование создаёт основу  для устойчивого и эффективного ведения бизнеса. Оно представляет собой систему долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (текущих) планов, в основе которой лежит разделение планов в зависимости от временных периодов, необходимых для выполнения плановых показателей.

     Краткосрочное планирование – это система бюджетов и финансовых планов, которые разрабатываются не один-два года. Оно заключается в определении промежуточных целей компании на пути достижения стратегических целей. В систему краткосрочного планирования входят планы по научным исследованиям, планы маркетинга, производственные планы и т.д.

     Краткосрочные планы включают  в себя конкретные способы  использования ресурсов компании. Они имеют детальную конкретизацию  по кварталам, месяцам для каждого  подразделения компании, являющегося центром прибыли.

     Среднесрочным планирование конкретизирует  ориентиры, определённые стратегическими  планами. В среднесрочных планах  приводятся количественные показатели, которых должны достигнуть компания в целом и каждое её хозяйственное подразделение в отдельности. Система среднесрочного планирования включает в себя конкретизированные стратегии производственного развития компании, сбыта продукции, поиск ресурсов, кадровой политики.

     Среднесрочные планы обычно составляются  на пять лет. Однако ввиду быстрого изменения внешней среды многие современные компании сужают эти временные рамки до трёх лет. Сокращение сроков среднесрочного планирования связано также с ускорением процессов обновления производственно-технического аппарата и продукции.

     Традиционное долгосрочное планирование  основано на методе экстраполяции,  который предполагает использование  достигнутых в прошедшие периоды  показателей для прогнозирования  оптимистических целей развития  в будущем. После утверждения  повышенных показателей в компании начинается работа по изысканию возможностей их достижения. Такое планирование охватывает период от 12 до 20 лет.

     Однако современные тенденции  развития бизнес-среды изменили основу системы долгосрочного планирования. В Настоящее время компании всё чаще прибегают к стратегическому планированию, по своему содержанию значительно более сложному, чем традиционная система долгосрочного планирования.

     Стратегическое планирование- это  определение совокупности главных  целей компании и основных способов их достижения. Система стратегического планирования даёт комплексное обоснование проблем, с которыми компания может столкнуться в будущем, и определяет пути их преодоления.

     Временной интервал стратегического  планирования обычно равен 10 годам, но некоторые компании продлевают его до 15 лет.

     В отличие от традиционной  системы долгосрочного планирования  развитие компании по стратегическим  направлениям предполагает взаимную  увязку основных элементов внутренней  среды организации и внешних аспектов её деятельности: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и др. Таким образом, долгосрочные цели компании в стратегическом планировании являются результатом анализа изменений во внешней и внутренней бизнес-среде.

     Впервые стратегическое планирование  начали применять в 60-х годах  ХХ века крупные американские  компании. В процессе развития  стратегического планирования было  разработано множество методов  и моделей стратегического анализа,  формальных способов решения задач. Пик популярности формального планирования пришёлся на конец 70-х начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея от любых проблем компании. Однако усиления факторов неопределённости бизнес-среды, доминирование гуманитарного, человеческого фактора в менеджменте (развитие концепций корпоративной культуры, промышленной демократии) в 80-е и 90-е годы переориентировало компании с формальных количественных методов планирования на творческий, интуитивный подход. Несмотря на то, что система стратегического планирования не является универсальным способом достижения успеха в бизнесе, она создаёт основу для успешной работы современных компаний.

     Хотя системы стратегического планирования в компаниях разных стран имеют некоторые отличия, обусловленные особенностями политических и экономических систем, на сегодняшний день они являются основным направлением развития менеджмента международных компаний.

     Стратегическое планирование включает  в себя ряд взаимосвязанных  этапов:

     - первый этап – формулирование миссии и целей компании;

     - второй этап – оценка и анализ внешней среды и проведение внутренних координаций в компании;

     - третий этап – разработка  на основе аналитических данных  стратегических альтернатив и  выбор наиболее приемлемой стратегии;

     - четвёртый этап – реализация  выбранной стратегии и оценка  результатов её выполнения.

 В  данной работе я попыталась  подробно  разобрать все четыре  этапа развития стратегии международного  бизнеса. 

1.   Формирование миссий и целей компании.

 Первый  этап стратегического планирования  американцы часто определяют  как выбор направления движения. Начинается он с определения  миссии компании.

     Миссия – это причина существования  компании, та основная цель, которой  можно достичь при идеальных условиях деятельности. Она определяет уровень притязаний компании в процессе стратегического планирования. Значение миссии состоит в том, что:

     - она является отправной точной  в стратегическом планировании;

     - помогает сосредоточить усилия сотрудников компании на выбранном направлении, объединяет их действия;

     - создаёт уверенность в том,  что компания преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

     Как уже отмечалось выше, современный менеджмент характеризуется своей гуманностью. Миссия компании «объясняет», какой вклад вносит данная композиция в улучшение жизни всего человечества. Свою миссию компании формулируют, например, следующим образом:

     - Apple – «Осуществляет вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество»;

     - Walt Disney – «Делает людей счастливыми»;

     - Hitachi – «Гармония превыше всего»;

     - Ford Motor – «Мы глобальная, мультинациональная семья с гордым наследием, активно содействующая обеспечению выдающимися продукцией и сервисом, которые делают жизнь людей лучше»;

     - Honda – «Создать всемирный автомобиль».

     Обычно миссию чётко определяют  в момент организации бизнеса; как правило, это делает основоположник компании. Однако изменение условий на рынке и переориентация компании на другие сферы бизнеса могут потребовать модернизации или смены миссии. Например, компания Eastman Kodak изначально формулировала свою миссию следующим образом: «Вы нажимаете кнопку, а мы делаем всё остальное». Современные стратегические ориентиры данной компании переместились из сферы по выпуску фотоплёнки в сферу цифровых фотографических образов. Это потребовало и модернизации миссии, теперь, она сформулирована так: «Стать мировым лидером в электронном изображении».

     Провозглашая свою миссию, компания принимает на себя обязательство руководствоваться определёнными принципами. Потребители могут отдавать предпочтение тем фирмам, чья миссия сходна с их взглядами. Кроме того, сотрудники компании, проникшись выдвинутыми идеями, работают более эффективно. И потребители, и сотрудники ожидают, что компания проявит к ним именно то отношение, которое декларирует.

     Формулирование миссии имеет большое значение для международных компаний, особенно глобальных. Единая миссия позволяет сотрудникам компании и потребителям её продукции (услуг) во всём мире понять назначение, направления движения и возможности компании. Разработка такого положения имеет важное значение для организации независимой, но при этом совместной работы территориально разобщённых сотрудников компании, с тем чтобы они могли обеспечивать достижение целей организации.

     Определив миссию, компании приступают  к разработке конкретных целей,  т.е. к созданию портфельной стратегии компании (рис.1)

Рис.1. Создание портфельной стратегии компании 

     Первый блок «стратегические  направления развития компании»  включает в себя широкий спектр  вопросов, связанных с ростом  компании, её маркетинговой деятельностью,  технологией производства, инновациями, материальными и человеческими ресурсами и т.д.

     Возможность расширения деятельности  компании является одной из  постоянных проблем для топ-менеджемента и предполагает исследование и выбор путей и способов такого роста. Многие компании прибегают к стратегии диверсификации. Например, автомобилестроительные компании Toyota, Honda, Volvo помимо всем известных автомобилей выпускают множество другой продукции: электронное оборудование, обогревательные приборы, кондиционеры, бензиновые двигатели для садовой деятельности, пиво и даже хлебобулочные изделия.

     К числу главных направлений деятельности относится и маркетинговая политика компании, в рамках которой, например, решается, следует ли компании увеличить свою долю на рынке или лучше закрепиться на уже существующем рыночном сегменте. Японские компании, например, всегда стараются расширять свои позиции на том или ином рынке посредством использования метода гибких цен, выбрасывания на рынок одной новинки за другой и т.д.

     Не менее важным является выбор  способов и форм борьбы с  конкурентами. Японские компании, к примеру, предпочитают использовать следующую тактику: сначала завоёвывают новые рынки с помощью низких цен, а затем, закрепившись на них, основное внимания начинают уделять качеству.

     В портфельную стратегию компаний  входит комплекс проблем, связанных с распределением материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководство компании принимает решения относительно поиска новых и эффективного использования имеющихся ресурсов.

     Второй блок «постановка задач  компании» предполагает определение конкретных целей компании. Цели представляют собой обязательство топ-менеджмента добиться определённых результатов в определённое время. Они точно показывают что, сколько и к какому сроку необходимо сделать, направляют энергию и внимание на достижение намеченного. Трансформация задач в количественные цели упрощает процесс планирования, реализации стратегии и контроля.

     Определение цели – это более  конкретный уровень принятия  решений, требующий выработки  соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, неприменима для достижения других.

Ориентиры, цели и стратегия тесно взаимосвязаны. Например, такой показатель, как  доля мирового рынка, может служить  компании ориентиром и целью, а может  быть и её стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной компании, стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становиться целью и ориентиром для низовых звеньев управления – производственных отделений.

     Поэтому следует различать цели общие, или глобальные разрабатываемые для международной компании в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно – хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

     Общие цели отражают концепцию  развития компании и разрабатываются  на длительную перспективу. Они  определяют основные направления  развития компании, что требует  точного их формулирования и  увязки с ресурсами. Одновременно  с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей международной компании, выражаемых в количественных показателях или путём формулирования общих направлений развития компании:

     - обеспечение оптимальной рентабельности;

     - обеспечение устойчивого положения  компании как цели глобальной  политики;

      - разработка новых направлений  развития, новых видов деятельности  компании.

     Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении компании и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимает определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, СЦХ, выступающему центром прибыли.

     В зависимости от степени централизации управления в компании цели, связанные с рентабельностью, могут устанавливаться для каждого подразделения, либо на высшем уровне управления, либо на уровне управляющего производственным, сбытовым отделением или СЦХ. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых компаниях этот показатель определяется в установленных пределах, при этом предполагается, что подразделения компании будут стремиться к достижению верхнего предела. Во втором случае, т.е. в высокоцентрализованных компаниях, центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Эти показатели они согласовывают с высшим звеном управления и увязывают с глобальными целями компании.

     Другие специфические цели разрабатываются  после определения целей по  рентабельности и носят характер подцелей (подцели по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов).

     Цели обособленных подразделений  обычно формируемые материнской  компанией, предполагают:

     - увеличение продаж и темпов роста компании;

     - повышение доли компании на  рынке, рост прибыли и особенно  нормы прибыли; 

     -«вживание» подразделения в экономику  принимающей страны (открытая продажа  акций отделения, рост экспорта, рост доли местного рынка в  снабжении отделения сырьём и полуфабрикатами) и вклад в её развитие.

     Успешность реализации стратегических  планов международной компании  в значительной степени зависит  от того, насколько общие цели  правильно выбраны, доступно сформулированы  и приняты коллективом организации.

     Японские компании больше внимания  уделяют формулированию целей,  чем западные компании, и ставят  перед собой цели в настоящем  смысле этого слова: даже если  цели не могут быть достигнуты, они представляют собой то, чего  стоит добиваться (например, цель внести свой вклад в развитии общества).

     Американские компании обычно  разрабатывают детальные, конкретизированные  цели и избегают таких формулировок, как «снижение издержек», «повышение  эффективности», «увеличение объёма  продаж», поскольку они не определяют ни количественных, ни временных границ. Для американцев важно, чтобы цели были конкретными и измеримыми, например: годовой прирост продаж довести до 10%; снизить текучесть кадров на 5% в год. Одна из важных характеристик цели – временная. Традиционно цели делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Однако компании относятся к ним по-разному. Как правило, в странах со стабильной экономической и политической ситуацией долгосрочными считаются цели, определяемые на 10 или более лет, среднесрочными – от одного года до 5 лет, краткосрочными – на период до одного года.

     Западноевропейские компании сосредотачиваются  на долгосрочных целях в ущерб  поквартальным показателям, японские  компании ориентируются на краткосрочное  и долгосрочное планирование, а американские компании концентрируют свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, при этом долгосрочная цель зачастую выступает в роли расширенной миссии, общей стратегической цели.

     Вот лишь несколько примеров долгосрочных целей американских компаний:

     -National Convenience Stores – «Мы верим. В рост активов фирмы, организации и сотрудников. В поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху клиентов при помощи гибких подходов, чутко отражающих то, что хотят люди и в чём они нуждаются»;

     -General Electric – « Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности»;

     -Ford Motor – «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».

     Стратегические цели американских  компаний направлены: на укрепление  своих конкурентных позиций на  рынке; на обеспечение более  высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли; на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами; на достижение низкого уровня издержек; на улучшение репутации компании.

     В маркетинговых целях японских  компаний акцент сделан на  доле рынка и объёме операций на рынке, в то время как на американские компании нацелены в большей степени на финансовую прибыль. Примерами финансовых целей могут быть: более быстрый рост доходов; увеличение прибыли на вложенный капитал; повышение надёжности облигаций и ставок по кредитам; повышение цены акций; признание прочного финансового положения компании; более диверсифицированная база для получения прибыли и т.д.

     Важно также отметить, что успешность  процесса стратегического планирования  напрямую зависит от того, в какой степени высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности и реалии компании.

     Очень часто цели и ценности  японских компаний закладываются  в заповеди и девизы. Например, заповеди компании Sony сформулированы следующим образом:

     -«Осуществляя прогресс, служить  всему миру»;

     -«Всегда стремиться к неизведанному»;

     -«Совершенствование производства»; 

     -«Широкие внутрифирменные связи»;

     -«На каждое рабочее место –  человека, который действительно хочет на нём работать»;

     -«Ориентация на работника».

     Кроме того, японские компании  формулируют для себя так называемые  девизы на год. Например, девизы  компании Toyota таковы:

     «Toyota будет развиваться, собирая все силы внутри и вне компании»;

     «Строим автомобиль Toyota для изменяющейся эпохи»;

     «Фирма – это я».

     На современном этапе развития  международного бизнеса, характеризующемся  глобализацией деятельности компании, эти страновые различия зачастую  стираются и на первый план выходят четыре основных стратегических цели, играющих важную роль во многих глобальных бизнес- планах.

1. Позиционирование на крупнейших национальных рынках. Такие компании как Volvo, Nestle, Nokia, являются представителями успешных компаний, имеющих общую отличительную черту: все они основаны в странах с относительно ограниченными рыночным и ресурсным потенциалом. Тем не менее эти фирмы, а также многие другие быстро смогли разработать способы преодоления этой ограниченности путём принятия бизнес-планов, предусматривающих расширение деятельности за пределами национальных границ. В результате каждая из них получает значительную часть доходов и прибылей из-за рубежа. Однако это не означает, что только компании стран с относительно ограниченным рыночным и ресурсным потенциалом нуждаются в позиционировании производственных и дистрибьюторских операций на крупнейших национальных рынках. Основной приток международных инвестиций в бизнес идёт из стран с национальным продуктом огромным размеров и высоким уровнем доходов (США, Канада, Япония, Великобритания, Франция и др.). Основная идея заключается в том, что компании из любой страны в качестве одной из главных задач должны рассматривать операции на крупных национальных рынках. США как крупнейший рынок в мире занимают первое место по объёму притока иностранных инвестиций. Доказательством этого являются инвестиции японских компаний – производителей автомобилей, немецких химических концернов, английских промышленных компаний, голландских фирм пищевой промышленности и других производителей товаров народного потребления.
2. Получение доступа к международному капиталу и дешёвым кредитам. Чтобы получить доступ к международному капиталу и дешёвым кредитам, корпорации во всём мире применяют следующие подходы:  

     - размещают акции на крупнейших иностранных фондовых рынках (в первую очередь на Нью-Йоркской и Лондонской фондовых биржах);

     - участвуют в рейтингах кредитоспособности, проводимых такими ведущими рейтинговыми  агентствами, как S&P и Moodys;

     - организуют зарубежные подразделения в странах с хорошо развитыми финансовыми рынками;

     - открывают специальные финансовые  филиалы в международных финансовых  центрах, таких, как Багамские  острова, Нидерланды, Антильские  острова, Швейцария и Гонконг.

     Компании, основанные в странах с развивающимися рынками, в последние годы проявили невиданную активность в размещении своих акций на ведущих фондовых биржах с целью получения доступа к капиталу, а также в расширении глобальных операций.

3. Достижение необходимого объёма производства. Unilever, Nestle – крупнейшие в мире компании по производству продуктов питания и бытовой химии, основанные в малых странах (Нидерланды и Швейцария), ещё несколько десятилетий назад осознали, что увеличение объёма производства приносит экономическую выгоду. Для этого они ввели эффективные переговоры с банками, предоставляющими кредиты, а также организациями, оказывающими финансовые услуги, и прямыми поставщиками. Следовательно, они стремились к экономии от масштаба производства, не забывая при этом о развитии рекламы, поддержании конкурентных преимуществ и пр. Экономия от масштаба производства может быть получена и посредством крупных финансовых вложений.
4. Обеспечение специальных стратегических потребностей компании внутри её производственного сектора. Во многих случаях компаниям необходимо составить глобальный бизнес-план , который удовлетворял бы её специальные потребности внутри её производственного сектора. Эти особые потребности могут зависеть от товарного рынка, производства или финансовых аспектов деятельности. В таких случаях компании прибегают к политике слияний и поглощений, созданию стратегических альянсов.

   Большинство компаний ставят  перед собой несколько целей,  включая инновационную деятельность, обеспечение прибыльности, рост  продаж, увеличение доли рынка и снижение рисков. Разработав эти и другие цели, компании подчиняют свою деятельность их реализации. 

2.Оценка  и анализ внешней  и внутренней среды.