Процесс принятия решений. 3

                      Введение 

    Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений, как  и обмен информацией, - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

    Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Рассмотрим этот процесс.

    Пpинятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

    проблема, требующая разрешения;

    человек или коллективный орган, принимающий  решение;

    несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

    Целью написания данной работы является рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сущности.  
 
 
 
 
 
 

    1. Виды управленческих решений.

    Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

    Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учесть два момента. Первый – принимать  решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений – психологический процесс. Известно всем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных.

    Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой-то одной 

категории, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

    Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

    То, что мы называем «озарением» или  «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».

    В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью, с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

    Решения, основанные на суждениях. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

    Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.

    Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда  не будет простым делом. Нельзя исключить  опасность неудачи из-за принятия плохого решения, однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

    Рациональные  решения. Главное различие между  решениями рациональными и основанными  на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.[5,9]

    Управленческие  решения можно рассматривать  с разных точек зрения.

    По  степени влияния на будущее организации  они делятся на стратегические и  тактические. Стратегические определяют основные пути развития организации, тактические определяют конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) - на низовых.

    По  степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например от головной фирмы) решения.

      По масштабам решения могут  быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной её части. Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и сплочённости работников.

    В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных  решениях, последствия которых будут  ощущаться длительное время (например об инвестировании), и текущих, ориентированных  на нужды сегодняшнего дня (об изыскании  средств для выплаты заработной платы).

    В зависимости от продолжительности  периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до нового гола) решения.

    Долгосрочные  решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предложения не оправдаются.

    Среднесрочные решения находят воплощение уже  в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.

    Краткосрочные решения отражаются в оперативных  распоряжениях.

    В соответствии со степенью предопределённости результата различают вероятностные  и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

    Вероятностные решения принимаются в условиях неопределённости, на основании частичной  информации, причём не всегда действительно  необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляем ожидаемые последствия.

    Такие решения допускают корректировку  на непредвиденности, ошибочное столкновение с другими интересами.[10]

    По  степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют  широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключается.

    По  направленнности воздействия решения  могут быть внешние, (касаются окружения) или внутренние.

    По  степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков действия, степени важности.

    По  функциональному назначению можно  выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

    Примером  организационного является решение  о распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего предписывают

    способ  осуществления в определённых ситуациях  тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный  характер (например, распределение текущей работы среди подчинённых). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием.

    По  степени сложности решения разделяются  на простые, сложные и универсальные.

    По  методам выработки различаются  шаблонные и творческие.

    В зависимости от числа разработчиков  решения делятся на индивидуальные и коллективные.

    С точки зрения предопределённости решения  принято делить на запрограммированные  и незапрограммированные.

    К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или её стандартность, обусловливающая  выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени  их интенсивности.

    Незапрограммированные решения принимаются в новых  или неопределённых обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее  точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих  действий и требуют творческого  подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутьё менеджера.[6]

    По  способу влияния на объект решения  можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно  на него, вторые – на создание таких  условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону  своё поведение.

    По  сфере реализации решения могут  быть связаны с производством.

    По  форме решения бывают правовыми  и неправовыми.

    По  содержанию решения в рамках организации  бывают техническими, экономическими, социальными.

    2. Преимущества и недостатки коллективного метода принятия решения.

    Управленческое  решение- это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

      - выработку и постановку цели;

      - изучение проблемы на основе  получаемой информации;

    - выбор и обоснование критериев  эффективности (результативности) и  возможных последствий принимаемого  решения;

    - обсуждение со специалистами  различных вариантов решения проблемы (задачи);

      - выбор и формулирование оптимального  решения;

      - принятие решения;

      - конкретизацию решения для его  исполнителей.

    Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько вариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего.

    Любой руководитель (отдела, службы, фирмы) повседневно  осуществляет деятельность по управлению подчинёнными подразделениями, сотрудниками. Иным словами, он выполняет функцию  управления.

      Под управлением понимают осуществление  воздействий, выбранных (на основании определённой информации) из множества возможных и направленных на поддержание или улучшение функционирования какой-либо системы. Являясь специфически человеческой функцией, управление в обществе, где в качестве субъекта и объекта выступают человек либо разнообразные социальные группы и организации, может быть определенно как целенаправленное, планомерное и систематическое информационное воздействие субъекта управления на его объект, с корректирующим учётом изменений, происходящих в последнем. Управление предполагает не подавление, манипуляцию, навязывание объекту противоречащих его природе требований, а напротив - максимальный учёт его особенностей, согласование каждого действия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.

      Успех в любой сфере деятельности при приблизительной эквивалентности материальных условий зависит именно от способности руководителя наилучшим образом реализовать энергию и способности подчинённых.

      Специфика совместной деятельности потребует  системы управления коллективом, то есть предполагает разделение сотрудников на ведущих и ведомых.

      Управленческая  деятельность, это тип профессиональной деятельности, спицифика которого определяется ее основной и наиболее общей задачей – необходимостью соорганизации деятельности других людей в направлении достижения общих целей, а также опорой при этом на принцип иерархии.

      Принятие  решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются  по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

        Известный американский специалист  по управлению Герберт Саймон  назвал принятие решений «сутью  управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

      Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

      Примером  коллективного принятия решений  может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там муцрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

      Личность  как капля в море, отражается в  собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профильуправленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

      За  последние 12 лет в России произошли  революционные изменения. Если раньше предприятия находились в относительно стабильных и определенных условиях, решения принимались на высшем уровне (уровне министерств и ведомств) и были согласованы между различными субъектами хозяйствования, то сейчас этого нет. Судьба организации находится в ее собственных руках, и никто из вне не собирается решать ее проблемы, тем более никто не будет отвечать по обязательствам и покрывать убытки, к которым привели неправильные решения. Непостоянство правовой базы, непредсказуемость инфляции, неуверенность в партнерах, постоянное изменение потребительского поведения, бюрократизм, неполнота и неадекватность информации – это характерные черты российской действительности. В сложившихся условиях требуются качественно новые подходы к процессу принятия решений, качественно новые решения, позволяющие функционировать в динамичной внешней среде, что обеспечивается использованием механизма группового принятия решений. Современная внешняя среда порождает комплексные проблемы, решение которых возможно только комплексным подходом, что обеспечивает именно групповое принятие решений, в отличие от индивидуального. В развитых странах методы групповой работы используются уже давно и дают прекрасные результаты (деятельность японских фирм). Это обусловлено рядом преимуществ, которыми обладает совместное решение по сравнению с индивидуальным:

      коллективный  поиск решения проблемы позволяет  рассмотреть гораздо больше возможных  альтернатив;

      в групповом решении находит место  более адекватное отражение существа решаемой проблемы, что обеспечивается комплексным подходом;

      появляется  групповое мышление, которое характеризуется  высокой креативностью, интеллектом, рациональностью;

      происходит  деперсонификация принятых решений  и разделение ответственности;

      единство  мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом;

      увеличение  уровня риска, что приводит к принципиально  новым идеям.

      Благодаря этим особенностям групповое принятие решений позволяет в сложных, а иногда и тупиковых ситуациях (которые порождает современная  внешняя среда), выбрать наиболее оптимальный вариант, что практически  невозможно на индивидуальном уровне. Но не стоит отдавать предпочтение только коллективной работе, поскольку в простых и типовых ситуациях индивидуальное решение более целесообразно. Кроме того, групповая работа обладает рядом негативных черт, что также ограничивает область ее использования:

           блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невозможности принятия нужного решения;

      конформизм  мышления и необходимость доверия  внутри группы;

      синдром непогрешимости и излишняя сплоченность группы;

      личность  лидера;

      в ряде случаев, зависимость групповой  работы от коммуникационной сети.

      Частично  сгладить эти негативные проявления совместной работы позволяет процедура  отбора членов группы, но она проводится редко и не везде.

        Существует множество методов группового принятия решений, выбор которого зависит от сложившейся ситуации, характеристик проблемы, имеющихся ресурсов. Причем преимущества совместной работы в каждом из методов проявляются по-разному.

    Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т. д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.

    Исследования  показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

    Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше чем один.  

    3. Указать последовательность стадий  процесса принятия решения.

    3.1 Выработка и постановка цели (формулировка  проблемы).

    При принятие управленческих решений, сначала  необходимо понять и сформулировать возникшую проблему, выработать и поставить перед собой цель.

    3.2 Изучение проблемы.

    После четкого понимания цели, необходимо изучить возникшую проблему или назревающую проблему, которая может возникнуть в определённый промежуток времени. Изучить её характеристики, возможные масштабы, определить условия при которых эта проблема будет решена.

    3.3 Выбор и обоснование критериев  эффективности и возможных последствий  принимаемых решений.

    После того как проблема определена и изучена, необходимо по обоснованным критериям эффективности определить варианты выбора, а так же четко понимать возможные последствия от принимаемых решений.

    3.4 Рассмотрение вариантов решений.

    Стадия  включает в себя разработку альтернативных вариантов решения, сопоставление  вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям, а так же по экономической эффективности.

    3.5 Выбор и окончательное формулирование  решения.

    Далее составляется программа решения, разрабатывается  и определяется детальный план решения.

    3.6 Принятие решения.

    Принимается решение.

    3.7 Доведение решений до исполнителей.

    Доводятся решение до конкретных исполнителей, могут разрабатываться меры поощрений  и наказаний.

    3.8 Анализ и контроль выполнения решения.

    На  этой стадии производится контроль за выполнением решения, путём собирания информации и её анализа уполномоченным лицом.