Процесс реализации стратегии

Вариант-8

1. Процесс реализации стратегии
2. Для выбранной вами организации:

1. Определите миссию цели;
2. Проанализируйте возможность использования стратегии горизонтальной интеграции

Теоретическая часть

Реализация стратегии - это  непрерывная циклическая деятельность, когда одна корпоративная стратегия  регулярно заменяется другой, качественно  новой.

Процесс реализации стратегии  может быть разделён на два больших  этапа:

1. Анализ окружающей среды:

• внешняя среда;
• внутренние возможности.

2. Формулирование стратегии  и выбор альтернатив:

• стратегия маркетинга;
• финансовая стратегия;
• стратегия НИОКР;
• стратегия производства;
• социальная стратегия;
• стратегия организационных изменений;
• экологическая стратегия.

Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время  для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство.

 Угрозы и возможности,  с которыми сталкивается фирма,  можно выделить в семь областей:

• Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
• Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

• Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
• Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
• Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .
• Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

На стадии запуска корпоративной  стратегии каждый уровень менеджмента  организации должен решать свои особые задачи. Главную роль при этом играет решение высших менеджеров (топ-менеджеров) организации, рассматривающих на данном этапе следующие вопросы:

• окончательное проведение текущего анализа внешней среды организации;
• завершение коррекции стратегии, то есть внесение в неё всех необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели; При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и её итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.
• высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дать общую команду о запуске стратегии в действие.

После организационного запуска  процесса реализации конкретной корпоративной  стратегии на всех уровнях организации  и по всем её специализированным подсистемам  производится системное осуществление  именно данной конкретной стратегии. На этом этапе реализации стратегии  главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических решений, предусматриваемых  именно данной конкретной стратегией.

Все изменения стратегии  имеют два качественно разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь  в границах именно её исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые  по своей сути означают, что:

• произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии;
• разработан проект новой стратегии и начинается процесс обновленной стратегии, имеющей своё качественно новое системное и конкретное содержание.

Способность организации  различать указанные стратегические изменения первого и второго  уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к  другой, качественно новой, - это  один из самых важных моментов её развития.

Стратегические изменения - это основное конкретное содержание любой стратегии.

Именно стратегические изменения  являются главным носителем нового качества в ходе развития организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относятся  следующие:

- информирование и мотивация  персонала;

- лидерство и стиль  менеджмента;

- базовые ценности и  корпоративная культура;

- организационная и другие структуры;

- финансирование и иное  ресурсное обеспечение;

- компетенция и навыки.

Рассмотрим некоторые  методические рекомендации, связанные  с реализацией стратегических изменений  в указанных областях деятельности :

1. Информирование  и мотивация персонала.

Персонал - это основной капитал  и главная ценность современной  организации. Поэтому надо с той  или иной степенью глубины и детализации  подробно информировать о новой  стратегии и соответствующих  изменениях весь персонал организации.

Точная и своевременная  информация позволяет работникам контролировать свои действия и принимать своевременные  корректирующие ситуацию решения.

Информационные системы  должны охватывать четыре основных области:

- информацию о покупателях;

- информацию о производстве;

- информацию о персонале;

- информацию о финансовых  результатах деятельности;

При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический процесс, следует руководствоваться  следующими правилами:

- информация и система  отчетности должны содержать  только те данные, которые необходимы  для предоставления надёжной  картины происходящего. Собранные  данные должны выделить стратегически  значащие переменные факторы,  потенциально значимые для развития  фирмы;

- отчеты и стратегический  сбор данных должны быть своевременными  для принятия корректирующих  действий и настолько частыми,  чтобы не перегружать менеджеров  излишними сведениями;

- поток информации и  статистики должен быть простым  для восприятия;

- информация должна быть  необходимой и достаточной для  принятия своевременных управленческих  решений.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии  является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала  всеобъемлющее чувство ответственности  и успеха в выполнении работы.

Для разработки в организации  системы поощрений и вознаграждений необходимо учесть следующее:

- выплаты за составление  плана должны составлять значительную  часть общих выплат работнику.  Считается, что вознаграждения  в размере 20 и более общих  выплат достаточны для возникновения  у работника личной заинтересованности;

- система поощрений должна  распространяться на всех менеджеров  и работников организации, а  не ограничиваться высшим управленческим  аппаратом;

- система поощрений должна  быть строго структурирована  и тщательно проанализирована. Если  выработанные нормы вознаграждения  окажутся завышенными или же  если вклад каждого сотрудника  будет плохо определен, то неудовлетворенность  системой может перекрыть все  возможные выгоды для её использования;

- вознаграждение должно  быть связано с достижением  только тех целей, которые определены  в стратегическом плане. Если  оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом  плане, это означает, что либо  стратегический план не полон  из-за того, что важные цели  в него не попали, либо цели  менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом  плане;

- оценка достижения работником  поставленных целей должна проводиться  на основе конкретных результатов  деятельности. Роль поощрений заключается  в создании индивидуальной заинтересованности  работника и подчинении его  действий идее повышения прибыли.  Эта роль ослабевает, если критерии  оценки достижений отдельного  работника лежат вне сферы  его деятельности.

2. Лидерство и  стиль менеджмента.

Весь менеджмент организации  обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

То, как менеджеры руководят  процессом выполнения стратегии, зависит  от разных факторов, среди которых  можно выделить:

- их опыт и знание  бизнеса;

- являются ли они новичками  или ветеранами в данной области;

- личные взаимоотношения  с другими сотрудниками компании;

- их навыки по диагностированию  и разрешению проблем, а также  навыки администрирования и межличностных  отношений;

- власть, которой они будут  обладать;

- предпочитаемый ими стиль  руководства;

- их видение той роли, которую они должны играть, чтобы  обеспечить выполнение намеченного.

План действий исполнителя  стратегии, находящегося на высшем уровне руководства (особенно это касается крупных компаний с самостоятельными хозяйственными подразделениями), может  включать в себя:

- делегирование полномочий (передачу функции по проведению  изменений подчиненным);

- достижение согласия  в действиях и выдвижение своих  сильных сторонников на позиции,  которые обеспечат им возможность  двигать вперед процесс исполнения  стратегии в ключевых подразделениях  организации;

- развитие побудительных  мотивов у сотрудников и создание  возможностей для выполнения  стратегии;

- разработку системы оценок  масштабов прогресса и его  границ;

- признание заслуг и  награждение тех, кто достиг  определенных результатов;

- перераспределение ресурсов;

- личное руководство процессом  стратегических изменений.

В реализации корпоративной  и деловой стратегии высшее руководство  должно опираться на активную поддержку  менеджеров среднего и низшего уровня, чтобы обеспечить стратегические изменения  в функциональных и производственных подразделениях и эффективное исполнение стратегии на постоянной основе.

Менеджеры среднего и низшего  уровней:

- отвечают за то, чтобы  начать процесс реализации стратегии  и осуществлять контроль за ним в рамках своих полномочий;

- способствуют тому, чтобы  были достигнуты поставленные  цели;

- обеспечивают тесный  контакт с рабочими и служащими,  улучшая исполнение стратегии  в ключевых видах деятельности  цепочки ценностей.

     Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать следующие факторы:

- наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет ценности и нормы  поведения, являющиеся вполне  оправданными с точки зрения  удовлетворения потребностей покупателей,  условий конкуренции и стратегии;

- твердое намерение руководства  компании действовать в соответствии  с установленными традициями, при  этом принятие решений происходит  на основе принципов корпоративной  культуры;

- проявление постоянной  заботы о покупателях, сотрудниках  компании и акционерах.

        В условиях быстроменяющейся рыночной ситуации успех организации зависит от стратегий, отличающихся существенными организационными возможностями, позволяющими фирме:

- быстро реагировать на  изменения потребительских предпочтений  и внешней конкурентной среды;

- сокращать продолжительность  периода от разработки товара  до его выведения на рынок;

- обеспечивать качество  «с первого раза»;

- производить несколько  модификаций товара и товара  на заказ;

- сокращать сроки доставки;

- четко выполнять заказы;

- использовать индивидуальный  подход к обслуживанию потребителей;

- быстро внедрять новые  технологии;

- быстро реагировать на  развитие конкуренции;

Эти компоненты деловой стратегии  совершают революцию в корпоративной  организации.

Компетенция и навыки.

Стратегические изменения  должны быть адекватно закреплены в  профессиональных навыках соответствующих  специалистов организации.

Подбор дееспособной управленческой команды - одна из краеугольных задач  реализации стратегии.

Исполнители стратегии должны очертить ядро управленческой команды, которое необходимо для успешного  выполнения стратегии, а затем найти  соответствующих людей на каждое направление деятельности. Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом или суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знанием, ноу-хау должны обладать члены  управленческой команды, какой стиль  руководства должен быть присущ каждому  из них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные качества, чтобы всё  это способствовало успешному выполнению стратегии.

В данном случае важно собрать  вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для  выполнения поставленных задач. Члены  команды должны быть индивидуально  совместимы друг с другом, и уровень  их мастерства должен соответствовать  нужной стратегии.

Таким образом, анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках  организации.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у  нее слабые стороны, которые могут  усложнить проблемы, связанные с  внешними опасностями.

Практическая часть

Ми́ссия — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.

«Миссия — смысл существования  компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников  фирмы»

«Миссия — это основная общая цель организации — четко  выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури)

 «Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).

Миссия организации определяется на этапе становления организации  и редко меняется.

Горизонтальная интеграция — в микроэкономике и стратегическом менеджменте термин описывает тип  собственности и контроля. Горизонтальная интеграция происходит тогда, когда  одна фирма берет под контроль или поглощает другую фирму, находящуюся  в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства, что и поглощающая фирма. Горизонтальная интеграция – это интеграция предприятий, находящихся на одинаковых этапах производства, на одном звене торговой цепи, работающих и конкурирующих на одном сегменте рынка, в одной отрасли и специализирующихся на производстве однотипной или сходной продукции или предоставлении. Горизонтальная интеграция связанна с увеличением удельного веса данного предприятия в масштабах отрасли. Она позволяет минимизировать упущенную выгоду, а иногда свидетельствует о монопольных устремлениях ее участников. Одной из форм горизонтальной интеграции может стать формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

На примере ОАО «РЖД»  рассмотрим миссию и возможности  использования стратегии горизонтальной интеграции.

Железнодорожный комплекс имеет  особое стратегическое значение для  России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом  для миллионов граждан.

Открытое акционерное  общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров  железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

• огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;
• высокие финансовые рейтинги;
• квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;
• большая научно-техническая база;
• проектные и строительные мощности;
• значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено  постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации  полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал  ОАО "РЖД" по балансовой стоимости  активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих  государству.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегическими целями компании являются:

• увеличение масштаба транспортного бизнеса;
• повышение производственно-экономической эффективности;
• повышение качества работы и безопасности перевозок;
• глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;
• повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

• грузовые перевозки;
• пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
• пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
• предоставление услуг инфраструктуры;
• предоставление услуг локомотивной тяги;
• ремонт подвижного состава;
• строительство объектов инфраструктуры;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• содержание социальной сферы.

Миссия ОАО «РЖД» состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему.

Несмотря на то что ОАО «РЖД» появилось на свет лишь 10 лет назад, эта организация уже успела поглащать не только российские, но изарубежные организации. К ним относятся:

• АО Oy Karelian Trains Ltd - Финляндия, г. Хельсинки
• ООО Транс-Евразия Лоджистикс ГмбХ - Германия, г.Берлин
• АО The Breakers Investments B.V. Fred. Roeskestraat 123, 1076EE –Голландия, г.Амстердам

Также представительства  ОАО «РЖД» находятся во Франции, Китае, Польше, Словакии, Эстонии, Северной Корее, Венгрии и так далее. Это говорит еще и о том, что «РЖД» активно сотрудничает с этими странами, и в будущем может взять под свой контроль организации перечисленных выше стран работающих в области железнодорожных перевозок. Российская сторона и РЖД от этого только выиграют.

Выход ОАО «РЖД» на новые рынки потребует:

• увеличения ассортимента и повышения качества услуг, предоставления услуг инновационного характера, востребованных клиентами;
• проведения маркетингового анализа перспективного спроса на услуги других видов транспорта в России, а также на железнодорожные перевозки на сопредельных иностранных железных дорогах с целью увеличения экспорта транспортных услуг холдинга «РЖД»;
• совершенствования организации продаж услуг холдинга «РЖД», в том числе, за счет гарантированного обеспечения срочности и сохранности доставки грузов, повышения скорости, качества доставки грузов и перевозки пассажиров, а также обучения персонала Холдинга современным методам привлечения клиентов;
• участия в капитале сопредельных иностранных дорог, терминалов, портов, фидерных судоходных линий, паромов и др. на международных направлениях в целях развития внешнеторгового бизнеса;
• развития и диверсификации перевозочной и других видов деятельности с привлечением внешнего капитала, а также увеличения масштабов бизнеса по предоставлению транспортных и сопутствующих им услуг;
• создания логистической системы, позволяющей повысить эффективность перевозочного процесса, получить коммерческую выгоду за счет реализации оптимальных схем грузовых перевозок для всех участников транспортного конвейера на основе единого технологического процесса и информационного сопровождения, объединяющего деятельность всех видов транспорта по перевозке грузов и оказанию сопутствующих услуг;
• обеспечения гибкости тарифных условий перевозки, позволяющей  активно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры;
• формирования долгосрочных взаимовыгодных отношений со стратегическими клиентами и поставщиками.

Итогом выхода «Российских  железных дорог» на международный рынок  и поглощения зарубежных организаций  станут:

• укрепление стратегического партнерства и конкурентоспособности;
• предоставление перевозочных и логистических услуг, в том числе, на территории сопредельных государств;
• проектирование и строительство объектов железнодорожной инфраструктуры на территории иностранных государств;
• поставка железнодорожной техники и оборудования (путевой техники, электротехнического оборудования, средств ЖАТ);
• эффективное использование нематериальных активов Холдинга путем предложения на международном рынке комплексных технологических решений в области безопасности движения, обслуживания и ремонта поставляемой техники, организации перевозочного процесса и т.п.;
• выполнение НИОКР для зарубежных заказчиков с использованием имеющихся у Холдинга научных разработок;
• выход на международные рынки капитала;
• направление высококвалифицированных специалистов железнодорожной отрасли для реализации проектов в зарубежных странах.