Процесс стратегического планирования

Содержание

    Введение

1.     Процесс стратегического  планирования 

1.1 Сущность и функции  стратегического планирования 

1.2 Миссия и видение  организации 

1.3 Ценности и цели  высшего руководства 

1.4 Оценка и анализ  внешней среды 

1.5 Управленческое обследование  внутренних сильных и слабых  сторон организации 

1.6 Анализ стратегических  альтернатив 

1.7 Выбор стратегии 

1.8 Реализация стратегии 

1.8.1 Управление реализацией  стратегического плана 

1.9 Оценка стратегического  плана 

 Заключение 

 Список используемой  литературы

Введение

 Процесс планирования  в организации начинается с  ясного понимания того, что же  нужно делать для ее эффективного  развития и функционирования.

 Успех любого плана  зависит от:

o качества целеполагания  в основных ключевых вопросах  развития организации на основе  обзора прошедшего, настоящего и  будущего ее развития и успешности  ее реагирования на изменения  в окружающей среде; 

o качества проведенного  предварительного анализа деятельности  самой организации и ее ценовой  политики, рынка, конкурентов, товародвижения  и проч.

o  правильной оценки  конкурентоспособности организации; 

o выбора и реализации  стратегии развития, которая повысит  конкурентоспособность организации. 

 Основное содержание  внутрифирменного планирования  как функции управления организацией  состоит в обоснованном определении  основных направлений деятельности  и ее дальнейшего развития  с учетом материальных источников  и спроса рынка. 

Сущность планирования проявляется  в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности  на установленный период времени, определении  финансовых ресурсов, необходимых для  решения поставленных задач.

 Таким образом, назначение  планирования состоит в стремлении  заблаговременно учесть по возможности  все внутренние и внешние факторы,  обеспечивающие благоприятные условия  для нормального функционирования  и развития всей организации  в целом. 

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации  в целом.

 Уровень и качество  планирования деятельности определяются  следующими важнейшими условиями: 

o   компетентность  руководства организации на всех уровнях  управления;

o квалификация персонала, работающего в функциональных   подразделениях;

o наличие достоверной информационной базы и обеспеченность необходимой техникой.

 В зависимости от  содержания целей и задач и  длительности планового периода  можно выделить следующие формы  планирования:

o   стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование);

o   среднесрочное планирование;

o   текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении  главных целей деятельности организации  на рынке и ориентировано на определение  намечаемых конечных результатов с  учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения  необходимыми ресурсами.

 Стратегическое планирование  ставит целью дать комплексное  научное обоснование проблем,  с которыми может столкнуться  организация в предстоящем периоде,  и на этой основе разработать  показатели развития организации  на плановый период.

1. Процесс стратегического  планирования 

1.1 Сущность и  функции стратегического планирования 

 Стратегическое  планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

 Стратегическое планирование  представляет собой набор действий  и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке  специфических стратегий. Эти  стратегии предназначены помочь  организациям достичь своих целей. 

 Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу  для управления предприятием. Его  задача состоит в том, чтобы  в достаточной мере обеспечить  нововведения и изменения в  организации предприятия. 

 Так, выделяют четыре  основных вида управленческой  деятельности в рамках процесса  стратегического планирования:

1.   распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

2.    адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)

3.   внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4.   осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

 Процесс стратегического  планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой  замкнутый цикл.

Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

Стратегия – это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии – главной цели организации  – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный  комплексный план.

 Практика эффективного  планирования обладает следующими  особенностями: 

o        за  осуществление функции стратегического  планирования отвечает небольшой  планово-экономический отдел предприятия  и связанные с ним отделы  в стратегических хозяйственных  подразделениях;

o        основные  элементы стратегического плана  формируются на совещаниях высшего  руководства, проводимых ежегодно  или при необходимости чаще, например, ежеквартально; 

• годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

1.2 Миссия и  видение организации 

Миссия организации –  это основная общая цель организации, ясно выраженная Причина ее существования.

Значение миссии, которая  формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и  услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней  среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий  климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с  необходимостью работать прибыльно. Прибыль  – это внутренняя проблема предприятия. Организация – открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два  вопроса: кто наши клиенты? какие  потребности клиентов можно удовлетворить?

 Прежде чем приступить  к разработке стратегии менеджмент  предприятия должен продумать  будущее данной компании, то есть  сформулировать стратегическое  видение – определяет будущий  образ компании; это идеальное  представление менеджеров об  организации и бизнесе, это  своеобразный маршрут движения  компании в будущее, который  определяет технологии, целевые  аудитории, географические товарные  рынки, перспективные возможности  и образ компании какой она  должна стать в будущем.

1.3 Ценности и  цели высшего руководства 

 Классики стратегического  планирования выделяют 6 ценностных  ориентаций, которые накладывают  отпечаток на формулировку миссии  и целей организации. 

Теоретические – руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

Экономические – предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

Политические – предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

Социальные – предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

Эстетические – предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности изделия даже с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.

Религиозные – предпочтительные цели: установление морально-этических и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых является согласие в организации и мире в целом.

 На основе ценностных  ориентаций менеджмент предприятия  формулирует цели, направленные  на достижение миссии и стратегического  видения. Чтобы внести существенный  вклад в успех организации  цели должны обладать следующим  характеристиками:

 Конкретность и измеримость – выражая свои цели в конкретных и измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

1    Ориентация целей во времени – здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.

2    Достижимость – служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

3   Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

1.4 Оценка и  анализ внешней среды

 После того как сформулирована  миссия и установлены цели  руководство организации должно  начать диагностический этап  процесса стратегического планирования, первым шагом которого является  оценка и анализ внешней среды. 

Оценка внешней среды  ведется по следующим направлениям:

1.    Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

 Таким образом, анализ  внешней среды – это процесс,  посредством которого разработчики  стратегического плана контролируют  внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы. 

Факторы внешней среды  можно анализировать в следующие  областях:

1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.

2.   Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

3.  Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий.

4. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.

5.  Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.

6.   Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей.

 Таким образом, анализ  внешней среды позволяет организации  создать перечень опасностей  и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде.  Для успешного же планирования  руководство должно иметь полное  представление не только о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

1.5 Управленческое  обследование внутренних сильных  и слабых сторон организации 

Управленческое  обследование – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2.  Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3.    Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.

4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5.  Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский  учет. Для многих российских предприятий  обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку  функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным фактором развития предприятия является непрерывный  анализ управления операциями, которые  в узком смысле можно назвать  производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

 Ø    Может ли  предприятие производить товары  или услуги с более низкими  издержками по сравнению с  конкурентами? Если нет, то почему?

 Ø    Доступны  ли новые материалы и комплектующие?  Зависит ли предприятие от  одного или ограниченного количества  поставщиков? Почему?

 Ø    Являются  ли производственные мощности  современными, и хорошо ли оно  обслуживается? 

 Ø    Можно ли  снизить материальные запасы  и время реализации заказов? 

 Ø    Существует  ли система управления и контроля  запасов и заказов? 

 Ø    Подвержена  ли продукция сезонным колебаниям  спроса, приходится ли прибегать  к использованию временных работников? Как можно исправить данную  ситуацию?

 Ø    Может ли  предприятие обслуживать те рынки,  которые не могут обслуживать  конкуренты?

 Ø    Существует  ли на предприятии эффективная  и результативная система регулирования  и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий  сосредоточены в их персонале, в  людях. Основные проблемы, связанные  с человеческими ресурсами, можно  выявить, отыскав ответы на следующие  вопросы:

 Ø    Каков характер  нынешнего и будущего типа  сотрудников отрасли? 

 Ø    Каков уровень  компетентности и подготовки  высшего руководства? 

 Ø    Имеется ли  эффективная система вознаграждения?

 Ø    Спланирован  ли порядок преемственности руководящих  кадров?

 Ø    Эффективна  ли подготовка, повышение квалификации  руководства? 

 Ø    Имелись ли  потери ведущих специалистов? Если  так, то почему?

 Ø    Когда проводился  анализ системы оценки деятельности  персонала? 

 Ø    Можно ли  улучшить качество, работу сотрудников  путем использования кружков  качества или участия работников  в управлении?

 Ø    Участвует  ли персонал в доходах, прибылях  и собственности? 

 Ø    Насколько  эффективно организован труд?

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия  в долгосрочной перспективе.

 Атмосфера или климат  в организации называются культурой  организации. Культура отражает  преобладающие обычаи, нравы и  ожидания на предприятии. Руководство  использует культуру для привлечения  работников определенных типов  и стимулирования определенных  типов поведения. 

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится  к тому впечатлению, которое создается  ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются  или ослабляются репутацией предприятия. При анализе этого фактора  необходимо установить следующее:

o        степень  соответствия репутации предприятия  его целям; 

o        степень  последовательности предприятия  в своей деятельности;

o        соотношение  культуры и образа предприятия  с культурой и образом других  предприятий отрасли; 

o        степень  привлекательности предприятия  для хороших людей

1.6 Анализ стратегических  альтернатив

 После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и  возможности с внутренними силами  и слабостями, оно может определить  стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного  роста. Для стратегии ограниченного  роста характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Выбирают эту  альтернативу потому, что это самый  легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в  результате такого выбора может иметь  место замаскированный инфляцией  спад. Для успешно действующих  предприятий стратегия ограниченного  роста – это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой  характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом  сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия  осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Для  успешно развивающихся предприятий  эта стратегия реализуется в  темпах роста, превышающих темпы  экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.

 Рост может быть  внутренним или внешним. Внутренний  рост может быть достигнут  путем расширения ассортимента  товаров. Внешний рост в смежных  отраслях может происходить в  форме вертикального или горизонтального  роста, когда производитель приобретает  оптовую фирму-поставщика или  одна фирма приобретает другую  фирму отрасли. Рост может приводить  к возникновению конгломератов,  т.е., объединению предприятий не  связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем  производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для  многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано  несколько вариантов:

1.   Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия  сочетания представляет собой объединение  трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в  нескольких отраслях.

 Рассмотрев стратегические  альтернативы, руководство выбирает  конкретную стратегию, которая  максимально повысит эффективность  предприятия. Выбор оказывает  сильное влияние на предприятие  и должен быть однозначным. 

1.7 Выбор стратегии

 После того как руководство  предприятие проанализирует существующие  альтернативы, оно выбирает конкретные  стратегии. Выбор стратегии –  центральный момент стратегического  планирования. Выбор стратегии означает  выбор средств, с помощью которых  организация будет решать стоящие  перед ней задачи.

 Наиболее распространенным  формализованным методом выбора  стратегий является использование  матрицы предложенной бостонской  консультативной группой (матрица  БКГ), которая предполагает анализ  портфеля продукции в зависимости  от двух показателей: 

1.   Темпов роста объемов продаж;

2.   Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

 На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные  и разнообразные факторы, важнейшими  из которых являются:

o        вид  бизнеса и особенности отрасли,  в которой работает организация; 

o        состояние  внешнего окружения; 

o        характер  целей, которые ставит перед  собой организация; ценности, которыми  руководствуются при принятии  решений высшие менеджеры или  владельцы организации; 

o        уровень  риска; 

o        опыт  реализации прошлых стратегий; 

o        фактор  времени; 

o        внутренняя  структура организации, ее сильные  и слабые стороны. 

Формирование хозяйственных  альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг  предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

 По каждой альтернативе  на основе составленных бюджетов  необходимо выполнять анализ, позволяющий  оценить основные показатели  роста, рентабельности, платежеспособности  и ликвидности активов предприятия.  Окончательный выбор варианта  хозяйственной деятельности осуществляется  из нескольких вариантов, среди  которых наиболее важны: 

 Ø    вариант, обеспечивающий  по сравнению с другими вариантами  максимальный темп роста продаж  при определенном уровне рентабельности  продаж и активов, платежеспособности;

 Ø    вариант, обеспечивающий  по сравнению с другими вариантами  максимальный объем прибыли при  определенных темпах роста продаж  и удовлетворительном уровне  платежеспособности.

 Первый вариант можно  выбрать при наличии возможностей  эффективного роста с высокими  темпами, второй вариант –  при необходимости концентрации  финансовых ресурсов для исследований  и разработок, которые обеспечат  высокие темпы роста в будущем.

1.8 Реализация  стратегии