Процесс стратегического планирования маркетинга. 2

                                             Содержание

                                                       стр.

Введение……………………………………………………………………………………3

1. Процесс стратегического планирования  маркетинга………..……………………….4

2. Метод анализа бизнес-портфеля…………………………………….……………...….6

3. Практическая часть…………………………………………………………………….10

Заключение………………………………………………………………………………..14

Список  используемой литературы………………………………………......................15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                          

                                                     Введение

 

В настоящее время окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их и создать  основы для принятия решений, полезно  использовать последовательный процесс  стратегического планирования. С  точки зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые  действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут  предприняты и как они будут  завершены. Он также определяет текущее  положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.

Каждая пятая фирма с объемом  продаж менее 100 млн. долл. и практически  все компании с продажами в 2 млрд. долл. имеют официальные отделы планирования, где прогнозируется будущая деятельность с помощью метода анализа «Бизнес-портфеля». Эти фирмы больше заинтересованы в динамичных руководителях маркетинга с опытом оперативной работы.

Определение планирования бизнес-портфеля очень важно в будущей деятельности любого предприятия, хотя совсем мелкие предприятия не прибегают к его  применению.

Актуальность данного вопроса  состоит в том, что, планируя все  стороны бизнеса, можно достигнуть правильного функционирования различных  сторон организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          

          

           1.Процесс стратегического планирования маркетинга.

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для  использования в своих интересах  наиболее привлекательных возможностей маркетинговой среды.

Планирование  маркетинга в условиях рынка состоит  из 2-х частей:  
- стратегическое планирование; 
- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие  этапы.

 
 Рис.  Этапы стратегического планирования

1-й  этап "Программа" содержит конкретную  цель. Она должна ответить на  вопросы: 
- Что представляет собой наше предприятие? 
- Кто является нашими клиентами? 
- Что ценно для этих клиентов? 
- Каким будет предприятие? 
- Каким оно должно быть?

На  вопросы нужно отвечать с  точки зрения удовлетворения нужд и  запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком  узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная  на предыдущем этапе, развертывается  в подробный перечень вспомогательных  усилий и задач для каждого  уровня руководства.

3-й  этап: План развития хозяйственного  портфеля разрабатывается на  основе оценки привлекательности  каждого товара, производимого фирмой  на конкретном рынке. Для этого  учитываются следующие показатели: 
- размеры и емкость рынка; 
- темпы роста рынка; 
- размеры получаемой на нем прибыли; 
- интенсивность конкуренции; 
- цикличность и сезонность деловой активности; 
- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого  вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы  разрабатывается на основе анализа,  проведенного на 3-х уровнях.

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали.

Диверсифицированный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста.

Многие  компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие  объяснения:

• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это

требует значительного времени;

• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Планирование  дает компаниям стимул всегда смотреть в будущее. Оно заставляет четче  определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности  работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды  и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам[5].

Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно до 1 года), среднесрочными (от 3 до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет  и более). Многие фирмы опираются  на сочетание этих планов. Кратко- и  среднесрочные планы более детализированы и оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может задавать точные цели маркетинг  и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время  как пятнадцатилетний план может  ограничиваться прогнозированием внешней  среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

              Годовой план представляет собой  краткосрочный план, описывающий  текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год,  программу действий, бюджет и  формы контроля.

              Долгосрочный план описывает  основные факторы и силы, которые  будут влиять на организацию  на протяжении последующих нескольких  лет. Он содержит долгосрочные  цели, основные маркетинговые стратегии,  которые будут использованы для  их достижения, и определяет необходимые  ресурсы. Такой долгосрочный план  должен ежегодно обновляться  с целью внесения корректив  в соответствии с произошедшими  изменениями.

              Стратегический план создается  для того, чтобы помочь компании  использовать в своих интересах  возможности в постоянно изменяющейся  среде. Это процесс установления  и сохранения стратегического  соответствия между целями и  возможностями компании, с одной  стороны, и изменяющимися возможностями  рынка – с другой.

               Стратегическое планирование является  фундаментом для остальных видов  планирования в компании. Оно  начинается с определения глобальных  целей и миссии компании. Затем  устанавливаются более конкретные  цели. Для этого собирается полная  информация о внутренней среде  организации, ее конкурентах,  ситуации на рынке и обо  всем остальном, что может влиять  на работу компании. Этот процесс  носит названия SWOT-анализа. После  проведения SWOT-анализа готовиться  подробный отчет о сильных  и слабых сторонах компании, возможностях  и угрозах, с которыми ей  придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы.

              Таким образом, маркетинговое  планирование, осуществляемое на  уровнях подразделений, облегчает  стратегическое планирование.

Процесс планирования в целом проходит в 4 этапа:

1. анализ
2. планирование
3. реализация
4. контроль

Планирование  начинается с анализа дел компании. Компания же в свою очередь должна проанализировать среду, в которой  она более успешно развивается, и избегать угроз. Процесс планирование включает определение маркетинговых  стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. На этапе реализации все стратегические планы претворяются жизнь, в итоге  которых должны решиться и цели компании.

Процесс контроля подразумевает оценку результатов  выполнения планов и в случае надобности принятие корректирующих мер.

              Стратегический план включает  в себя несколько компонентов:  миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ  «Бизнес - портфеля», целей и стратегий[2].

 

 

2. Метод анализа бизнес-портфеля

              Анализ бизнес-портфеля компании  должен помочь менеджерам оценить  поле деятельности компании. Компания  должна стремиться вкладывать  средства в более прибыльные  области своей деятельности и  сокращать убыточные. Первым шагом  руководящего звена при анализе  бизнес-портфеля является выявление  ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их  можно назвать стратегическими  элементами бизнеса.

              Стратегический элемент бизнеса  (СЭБ) - это направление деятельности  компании, имеющее собственные миссии  и задачи, деятельность которого  можно планировать независимо  от других направлений. СЭБ  может быть подразделением компании, товарной группой или даже  отдельным товаром или торговой  маркой.

              На следующем этапе анализа  бизнес-портфеля руководство должно  оценить привлекательность различных  СЭБ и решить, какой поддержки  заслуживает каждое из них.  В некоторых компаниях это  происходит неформально в процессе  работы. Руководство изучает совокупность  направлений деятельности и товаров  компании и, руководствуясь здравым  смыслом, решает, сколько каждый  СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные  методы для планирования портфеля[1].

              Формальные методы можно назвать  более точными и основательными. Среди наиболее известных и  удачных методов анализа бизнес-портфеля  с помощью формальных методов  можно назвать следующие:

• метод компании Boston Consulting Group (BCG);
• метод компании General Electric (GE).

 

 

              Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак».

              «Звезды». Быстро развивающиеся  направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка.  Они требуют обычно мощного  инвестирования для поддержания  своего роста. Со временем их  рост замедляется, и они превращаются  в «дойных коров».

              «Дойные коровы». Направления  деятельности или товары с  низкими темпами роста и большой  долей рынка. Этим устойчивым  преуспевающим СЭБ для удержания  их доли рынка требуется меньше  инвестиций. При этом они приносят  высокий доход, который компания  использует для оплаты своих  счетов и для поддержания других  СЭБ, требующих инвестирования.

              «Темные лошадки». Элементы бизнеса,  имеющие небольшую долю быстрорастущих  рынков. Они требуют большого  количества средств даже для  поддержания своей доли рынка,  не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно  продумать, каких «темных лошадок»  стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

              «Собаки». Направления деятельности  и товары с низкой скоростью  роста и небольшой долей рынка.  Они могут приносить достаточный  доход для поддержания самих  себя, но не обещают стать более  серьезными источниками дохода.

              Каждый СЭБ выносится на данную  матрицу пропорционально ее доли  в валовом доходе компании. После  классификации СЭБ компания должна  определить роль каждого элемента  в будущем. В отношении каждого  СЭБ можно применить одну из  четырех стратегий. Компания может  увеличит инвестиции в какой-либо  элемент бизнеса, чтобы отвоевать  для него долю рынка. Либо  она может инвестировать ровно  столько, сколько нужно для  сохранения доли СЭБ на текущем  уровне. Она может выкачивать  ресурсы из СЭБ, изымая его  краткосрочные денежные ресурсы  в течение определенного промежутка  времени, не считаясь с отдаленными  последствиями. Наконец, она может  изъять капиталовложения из СЭБ,  продав его или приступив к  поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте[4].

              С течением времени СЭБ меняет  свое положение в матрице рост/доля  рынка. У каждого СЭБ свой  жизненный цикл. Многие СЭБ начинают  как «темные лошадки» и при  благоприятно складывающихся обстоятельствах  переходят в категорию «звезд».  Позже, по мере замедления роста  рынка, они становятся «дойными  коровами» и, наконец, на закате  своего жизненного цикла угасают  или превращаются в «собак».  Компании необходимо непрерывно  вводить новые товары и виды  деятельности, чтобы часть из  них становилась «звездами», а  затем и «дойными коровами»,  помогающими финансировать другие  СЭБ.

              Компания General Electric предложила комплексный  метод планирования бизнес-портфеля  под названием матрица стратегического  планирования бизнеса (см. рис. 1). Так же как и в методе BCG, в нём используется матрица  с двумя осями: вертикальная  представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная - устойчивость компании в данной отрасли. Лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.

              В методе GE в качестве факторов  привлекательности отрасли, помимо  темпов роста рынка, учитываются  и другие моменты. Разработан  специальный комплекс привлекательности  отрасли, определяемый на основе  размера рынка, темпов роста  рынка, коэффициента прибыльности  в отрасли, степени конкуренции,  сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.  Все эти факторы, оцененные  количественно, и составляют индекс  привлекательности отрасли.

Рис.1. Матрица стратегического планирования General Electric

 

              Для оценки устойчивости бизнеса  в методе GE также используется  специальный индекс, а не простой  показатель относительной доли  рынка. Индекс устойчивости бизнеса  отражает такие факторы, как  относительная доля компании  на рынке, конкурентоспособность  цены, качество товара, знание покупателей  и рынка, эффективность сбыта  и преимущества месторасположения.  Эти факторы количественно оцениваются  и объединяются в индекс устойчивости  бизнеса, который позволяет оценить  устойчивость как высокую, среднюю  или низкую. Сетка разделена на  три зоны. Ячейки в верхней  левой части - это устойчивые  СЭБ, в которые компании следует  увеличивать объем капиталовложений  и расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают  СЭБ со средним уровнем общей  привлекательности. Три ячейки  в нижнем правом углу представляют  СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать  о применении к этим СЭБ  тактики перераспределения ресурсов  или о полном изъятии капиталовложений.

              Кружки обозначают СЭБ компании; размеры кругов пропорциональны  доле отраслей, в которых данные  СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают  долю рынка каждого СЭБ. Рекомендуется  также отображать в матрице  планируемые положения СЭБ. Причем, делать это следует как при  неизменной стратегии, так и  в случае ее изменения. При  сравнении реальной и планируемой  матриц руководство сможет своевременно  выявить будущие проблемы или  возможности. Анализ бизнес-портфеля  компании также должен предотвратить  вкладывание денег в рынки,  которые кажутся привлекательными, однако на самом деле не  имеют устойчивости.

              Методы BCG, GE и другие матричные  методы кардинально меняют процесс  стратегического планирования. Однако  у этих методов есть существенные  ограничения. На их применение  уходит много сил, времени и  средств. Для руководства может  оказаться сложно определить  границы СЭБ и оценить количественно  их долю на рынке и темпы  роста. Кроме того, эти методы  концентрируют внимание на классификации  текущих направлений активности, но мало помогают в планировании  будущей деятельности.                        Формальные методы планирования  и анализа могут также привести  к тому, что компания будет  стремиться развиваться в основном  за счет увеличения своей доли  рынка или за счет освоения  более привлекательных новых  рынков. Поступая таким образом,  многие компании вовлекаются  в несвойственные для себя  новые быстро развивающиеся направления  бизнеса, которыми они не умеют  управлять. Ряд компаний отказывается  от формальных методов в пользу  других, более гибких, однако большинство  фирм остаются убежденными сторонниками  стратегического планирования[5].

 

 

 

 

                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        

 

 

                                       3. Практическая часть

                 Пример использования метода  бизнес - портфеля на практике.

   Альтернативный подход, который дает возможность избежать некоторых недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией McKinsey для одной из самых крупных и диверсифицированных компаний мира General Electric. Попытка проанализировать довольно многообразный портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из девяти ячеек, основанной на двух параметрах – долгосрочной привлекательности отрасли и сильных сторон (конкурентоспособности) предприятия.

1. На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которыми будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия. 
   Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают размер и темпы роста рынка, технологические требования, остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее, сезонные и циклические факторы, потребность в капитале, угрозы и возможности, которые формируются в отрасли, социальные, экологические факторы и степень их регулирования. 
   Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя долю рынка, относительный состав удельных затрат, способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции, знание потребителей и рынков, уровень технологического ноу-хау, квалификацию руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами. 
   2. В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1. 
   3. Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая - соответственно 5 или 10 баллам. 
   4. Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка. Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.

 

 

 

 

Табл. 1.1 Расчет общей оценки привлекательности рынка

Показатели	Коэффициент  весомости	Оценка показателей	Итоговая оценка
1. Емкость рынка	0,10	5,00	0,50
2. Темпы роста рынка	0,05	8,00	0,40
3. Рентабельность операций	0,15	10,00	1,50
4. Уровень конкуренции	0,20	5,00	1,00
5. Стабильность спроса	0,05	5,00	0,25
6. Размер необходимых инвестиций	0,10	2,00	0,20
7. Риск рынка	0,15	3,00	0,45
8. Доступность сырья, материалов, комплектующих	0,05	7,00	0,35
9. Уровень насыщения спроса	0,05	9,00	0,45
10. Государственное регулирование	0,10	10,00	1,00
Итого	1,00		6,10

Получив фактическую  итоговую оценку по отдельному рынку (в  нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности  рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную  оценку: 6,1/10=0.61. В зависимости от величины уровня привлекательности  весь диапазон делится на три оценочных  интервала, которые имеют такие  характеристики:

Уровень привлекательности рынка	Характеристика
0,00-0,33	Рынок имеет низкую привлекательность
0,34-0,66	Средняя привлекательность
0,67-1,00	Высокая привлекательность

Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет  среднюю привлекательность для  стратегической ориентации предприятия. 
5. Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы. 
6. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы. 
В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы (рис.1.2). 
 
Рис. 1.2. Матрица МакКинзи 
7. Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.

В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и  с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.

Для «Победителя 1» характерны высокая степень  привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации  на нем. Организация, скорее всего, будет  безусловным лидером или одним  из лидеров. Угрозой для нее может  быть возможное усиление позиций  отдельных конкурентов. 
«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Для таких организаций  необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных  преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения  в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных  преимуществ на рынке. Данная позиция  не имеет никаких особенно сильных  сторон или возможностей. Эта отрасль  бизнеса непривлекательна. Организация  не является лидером, но ее можно и  необходимо рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных  преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии  можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса  вообще. 
Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений: 
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; 
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее; 
3) прекращение данного вида бизнеса. 
Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли. В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Главным недостатком  матрицы МакКинзи является то, что  она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне  зон аналитических возможностей данной модели[3].