Процесс стратегического планирования. Основные этапы процесса стратегического планирования

Министерство  образования Республики Беларусь

Белорусский Государственный Университет

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

вариант 3(0937403)

«Процесс стратегического планирования. Основные этапы процесса стратегического планирования »

Автор работы: студентка 4-го 

курса отделения "Международный  менеджмент" _________ Баран Е.А.

                                                                          (подпись) (дата)                                                

Руководитель: _____________ Чурлей Э.Г.

                      (подпись) (дата)

Минск 2013

Содержание:

Введение

1.1. Понятие стратегии

1.2. Сущность и функции   стратегического планирования

1.3. Основные этапы процесса стратегического планирования.

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ 

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования.

Успех любого плана зависит от:

• качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;
• качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.
• правильной оценки конкурентоспособности организации;
• выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Уровень и  качество планирования деятельности определяются следующими важнейшими условиями:

• компетентность руководства организации на всех уровнях
• управления;
• квалификация персонала, работающего в функциональных подразделениях;
• наличие достоверной информационной базы и обеспеченность необходимой техникой.

В зависимости  от содержания целей и задач и  длительности планового периода  можно выделить следующие формы  планирования:

• стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование);
• среднесрочное планирование;
• текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование.

Стратегическое  планирование - это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации. 

Целью работы является определение  стратегического планирования и его основных элементов.

Задача:

1. Определить сущность стратегии;

2.  Изучить понятие стратегического планирования и его функции;

3.  Пояснить содержание процесса стратегического планирования.

1.1. Понятие стратегии

Слово “стратегия”  произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления.

Стратегия представляет собой детальный комплексный  план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.[2, с. 275]

1.2. Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое  планирование – это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии предназначены  помочь организациям достичь своих  целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, Дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию не рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей. [2, с. 276]

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность  стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические  планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение  длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить  их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое  планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

•обеспечивает подготовку к  использованию возможных благоприятных  условий для успешной деятельности предприятия;

•позволяет всесторонне  проанализировать возникающие (в том  числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

•улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

•создает предпосылки  для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

•способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

•обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия; [2, с. 277]

Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия.

Издержки планирования являются одним из наиболее существенных сдерживающих факторов развития плановой деятельности на предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на исследования, организацию подразделений планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени — наиболее дефицитного и, как правило, ограниченного ресурса предприятия.

1.3. Основные этапы процесса  стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл.

Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.

Значение  миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам  организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и  направления для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации  по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых  привлекает такой климат.

Выбор миссии коммерческой организации не следует  путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия. Организация – открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации  в окружающей среде и найти  ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Прежде чем  приступить к разработке стратегии  менеджмент предприятия должен продумать  будущее данной компании, то есть сформулировать стратегическое видение – определяет будущий образ компании; это идеальное  представление менеджеров об организации  и бизнесе, это своеобразный маршрут  движения компании в будущее, который  определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные  возможности и образ компании какой она должна стать в будущем.   

Пример. Генри  Форд определил миссию компании «Форд» как пред-оставление людям дешевого транспорта. Эта удачная миссия практически предопределила успех компании. [2, с. 281]

Выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают отпечаток на формулировку миссии и целей организации.

Теоретические – руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

Экономические – предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

Политические  – предпочтительные цели: повышение  общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом  достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

Социальные  – предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей  прибыли, благоприятная атмосфера  в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

Эстетические  – предпочтительные цели: улучшение  качества, дизайна и привлекательности  изделия даже с ущербом для  прибыли, результатом достижения которых  является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и  этики.

Религиозные – предпочтительные цели: установление морально-этических и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых является согласие в организации  и мире в целом.

На основе ценностных ориентаций менеджмент предприятия  формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического  видения. Чтобы внести существенный вклад в успех организации  цели должны обладать следующим характеристиками:

• Конкретность и измеримость – выражая свои цели в конкретных и измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
• Ориентация целей во времени – здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.
• Достижимость – служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
• Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Таким образом, анализ внешней среды – это  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы.

Факторы внешней  среды можно анализировать в  следующие областях:

1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.

2. Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

3. Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий.

4. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.

5. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.

6. Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

Управленческое обследование – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.

4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и  бухгалтерский учет. Детальный анализ финансового состояния поможет  выявить уже имеющиеся и потенциальные  внутренние слабости в организации, открыть руководству области  внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным фактором развития предприятия  является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В  ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

Ø Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?

Ø Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?

Ø Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?

Ø Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов?

Ø Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?

Ø Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?

Ø Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

Ø Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий  сосредоточены в их персонале, в  людях. Основные проблемы, связанные  с человеческими ресурсами, можно  выявить, отыскав ответы на следующие  вопросы:

Ø Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?

Ø Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства?

Ø Имеется ли эффективная система вознаграждения?

Ø Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

Ø Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?

Ø Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?

Ø Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?

Ø Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Ø Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

Ø Насколько эффективно организован труд?

Культура  и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют  решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или климат в  организации называются культурой  организации. Культура отражает преобладающие  обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует культуру для  привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ  предприятия, как внутри, так и  вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью  сотрудников, клиентов и общественного  мнения в целом. Культура и образ  подкрепляются или ослабляются  репутацией предприятия. При анализе  этого фактора необходимо установить следующее:

o степень соответствия репутации предприятия его целям;

o степень последовательности предприятия в своей деятельности;

o соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли;

o степень привлекательности предприятия для хороших людей.

После того как  руководство сопоставит внешние  угрозы и возможности с внутренними  силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. С экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного  роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста – это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется путем  ежегодного значительного повышения  уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей  предыдущего года. Для успешно  развивающихся предприятий эта  стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия  роста применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут  придерживаться руководители, стремящиеся  к диверсификации.

Рост может  быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий  объем производства устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано  несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных  стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально  повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние  на предприятие и должен быть однозначным.

После того как  руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Наиболее  распространенным формализованным  методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости  от двух показателей:

1. Темпов роста объемов продаж;

2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

На выбор  стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы, важнейшими из которых являются:

o вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

o состояние внешнего окружения;

o характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

o уровень риска;

o опыт реализации прошлых стратегий;

o фактор времени;

o внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели.

Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Руководство должно разрабатывать краткосрочные  планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные  стратегии и называют тактикой.