Процесс управления и управленческие решения

Вопрос№7. Процесс управления и управленческие решения

1.1.         Сущность процесса управления. Место управленческого решения в процессе управления 

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей организации путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Разработка управленческого  решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела.

Принятие решений, так  же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их (решений) непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Понимание характера управленческих решений зависит, прежде всего, от точки  зрения на место и роль процесса принятия решений в системе менеджмента. С позиций системного анализа  процесс управления является, в сущности, процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления  проблем, продолжается разработкой  и принятием необходимого решения  и заканчивается организацией и  контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления  новых проблем и принятия новых  решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Это показывает, что всякое управление реализует  вполне определенную последовательность трех основных этапов:

• определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);
• вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);
• реализует его (реализация решения).

Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении  достижения организацией поставленных целей. Содержание же управления заключается  в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей. В практике управления разработка таких мер  осуществляется в форме принятия и исполнения решений. Таким образом, управленческий процесс  –  это непрерывная последовательность разработки, утверждения и реализации решений. Этим определяется значимость изучения природы, сущности решений. 

1.2.         Определение управленческого решения. Функции решений 

Управленческое решение   — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость такого выбора объективна. В реальной хозяйственной  практике, как правило, существует несколько  вариантов управленческих действий, направленных на достижение целей организации, решение возникших проблем. Поскольку  варианты неравноценны по различным  параметрам (срокам, ресурсам и др.) требуется выявить лучший и реализовать  его.

Необходимость такого выбора постоянно возникает в жизнедеятельности  людей: выбор наиболее удобного транспортного  маршрута, выбор специальности при  поступлении в профессиональное учебное заведение, выбор банковского  вклада и др. То есть решения являются  универсальной формой поведения и отдельного человека, и социальных групп, и организаций. Таким образом, в повседневной практике управленческое решение является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.        

 Управленческие решения  в организациях отличаются от  решений  в частной жизни людей. Эти отличия проявляются по следующим критериям:

1. 1.                Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
2. 2.                Масштаб и последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы и сократить поступления в городской бюджет. А решение о повышении цен или тарифов на продукцию и услуги естественных монополий приводит к росту темпов инфляции в стране.
3. 3.                Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.
4. 4.                Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий  профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимающий соответствующую должность, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

 Таким образом, в управлении организацией принятие решений гораздо более  сложный, ответственный и формализованный  процесс.

Необходимо отметить, что  в теории принятия решений есть специальный  термин — лицо, принимающее решение, или, сокращенно, — ЛПР. Обычно это тот, кто подписывает документ, в котором выражено решение (указ, распоряжение, приказ, постановление и т. п.) и на ком лежит ответственность за его результаты. Например, генеральный директор или председатель правления компании, командир воинской части, губернатор области или мэр города и т. п., словом — должностное лицо. Но довольно часто встречается и коллективный ЛПР, например: собрание акционеров, совет директоров акционерного общества, Правительство Российской Федерации, городская дума и т. д. При этом проект решения, как правило, готовят специалисты и помощники — так называемый «аппарат ЛПР», возможно, при участии сотрудников иных организаций. Однако ответственность (персональная или коллективная) все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке и разработке решения.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение  различных, а иногда и далеких  по своему предмету областей науки. В  разработке теории принятия решений  участвуют философы и математики, психологи и социологи, экономисты и юристы. Это вполне естественно, так как управленческое решение — комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты.

1. 1.                Психологический. Его особенность заключается в том, что он рассматривает решение, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т. е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы. При этом исследуются особенности поведения человека или группы людей в ситуации выбора.
2. 2.                Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления. Основная роль при этом отводится информационным технологиям и системам поддержки принятия решений.
3. 3.                Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения — его правомочности, полномочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный. Весьма важное значение при этом придается вопросам юридической ответственности лиц, принимающих решения.
4. 4.                Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления. Наиболее существенная роль при этом отводится проблемам организации и контроля исполнения решений.

Эти различные подходы  концентрируют внимание на каком-то одном, пусть и важном, аспекте  управленческого решения, но не дают полного представления о нем. И только их объединение позволяет  понять сущность такого сложного процесса как принятие решений.

Основными функциями управленческих решений, свидетельствующих о многогранности данного понятия, являются:

-  направляющая;    -  координирующая;    -  мотивирующая.

Направляющая  функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая  роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая  функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого  решения в значительной мере зависит  от выполнения и соотношения указанных  функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Вопрос №27. Контроль в процессе РУР.

Понятие контроля

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При  помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность  в их корректировке .

Осуществлять контроль —  это значит, с одной стороны, устанавливать  стандарты, измерять фактически достигнутые  результаты и их отклонения от установленных  стандартов; с другой — отслеживать  ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые  результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей  организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в  ходе реализации принятых ранее решений  значительны.

Необходимость контроля реализации управленческих решений

Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Неопределенность 

Основная причина необходимости  контроля — неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому  решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие  факторы неопределенности:

• временной интервал между принятием и реализацией решения —между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;
• персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение  возникновения кризисной ситуации

Отсутствие надежной системы  контроля и, как следствие, эффективной  обратной связи может привести организацию  к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало  причиной краха многих крупных и  мелких организаций.

Если принятое ранее решение  оказалось недостаточно эффективным  или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить  своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это  справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

Поддержание успеха

Система контроля позволяет  выявить те положительные аспекты  и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые  результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Виды контроля

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей  системы контроля. Контроль — это  критически важная и сложная функция  управления, неприятная, однако, для  работников предприятия.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать  в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль — это фундаментальный  элемент процесса управления . Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления  предварительного контроля — реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные  инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в  административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет  увеличивать вероятность того, что  организационная структура будет  работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях :

• предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;
• предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);
• предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов — бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет — механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная  связь — это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи — сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Системы обратной связи позволяют  руководству выявить наличие  непредвиденных проблем и скорректировать  свою линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы  с обратной связью характеризуются:

• наличием цели;
• использованием внешних ресурсов;
• преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;
• отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
• корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система  должна реагировать, чтобы достичь  своих целей, могут вызываться как  внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует  отнести проблемы, связанные с  ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы —  все то, что воздействует на организацию  из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической  ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать  управление в основном как попытку  обеспечить функционирование организации  в качестве системы с эффективной  обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних  и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит  за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать  на возникающие проблемы. Если организация  не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв  активную позицию, она вряд ли останется  эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный  контроль — фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

• дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
• способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Вопрос №37. Стратегические и тактические решения 

Стратегические  и тактические решения, их особенности  и взаимосвязь

Стратегические решения  принимаются для реализации разработанных  стратегий достижения целей. В них  содержатся способы реализации целей  и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством  комплекса тактических решений  для практического осуществления  подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности:

оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;

взаимодействия фирмы  с внешней средой (проведение соответствующей  конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);

внутрифирменного взаимодействия подразделений;

оперативного регулирования  текущих изменений, происходящих в деятельности фирм.

С учетом долговременного  характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления.

Фирма, как правило, реализует  несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют «заготовки»  -решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в таблице 7.7 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений. 

Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые  определяют конкретные способы осуществления  стратегий, необходимую линию поведения  для их достижения. Рекомендуется  уже при разработке стратегий  рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также  и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность  выполнения тактических решений  зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе варианта стратегического решения рекомендуется ориентироваться на временную субоптимизацию. 

Таблица 7.7. Особенности стратегических и тактических решений

Это тем более необходимо в условиях влияния всевозможных факторов и появления альтернатив  действий.

Содержание

1. Процесс управления и управленческие решения (Вопрос№7)
2. Контроль в процессе РУР (Вопрос№27)
3. Стратегические и тактические решения (Вопрос№37)

Список литературы

Список литературы

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебное пособие. – М.: Дело, 2008.
2. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ,2005.
4. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФА-М, 2005.
5. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: ИТК «Дашков и К^о», 2009.