Процесс управления маркетингом

Балтийская Государственная  Академия Рыбопромыслового флота.

Институт прикладной Экономики  и менеджмента (ИПЭМ)

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра «Маркетинга и логистики»

Контрольная работа по дисциплине

«Управление маркетингом».

Контрольная работа № 1,2.

                                                                 Выполнила студентка 6 курса

                                                                 Руденко А.С.

                                                                 Специальность: «Маркетинг»

                                                                 Шифр: 09Мрз308

                                                                 Проверила: Афанасьева О.Е.

Калининград 2012.

Содержание 

1. Процесс управления маркетингом …………….…………………….…. 3
2. Методы определения маркетинговых затрат ………………………….20
3. Изучение и прогнозирование покупательского спроса.………...…….25
4. Организация продажи товаров в организации ……..…………………34

Список Литературы ………………………………….………………….…...40

1. Процесс управления  маркетингом

Составляющие  процесса.

Процесс управления маркетингом  состоит:

- из анализа рыночных  возможностей;

- отбора целевых рынков;

- разработки комплекса  маркетинга;

- претворения в жизнь  маркетинговых мероприятий.

Все эти этапы и их содержание представлены на рис.  1.

Роль  маркетингового управления

Будучи управленческой философией, концепция маркетинга предполагает, что ориентация на клиента — обязанность  каждого менеджера. Но в практическом аспекте маркетинг — это определенный набор обязательств и действий, имеющих  отношение к клиенту. Маркетологи  должны быть экспертами во всем, что  касается клиента, представлять его  интересы на всех уровнях организации, отстаивать точку зрения клиента  и помогать менеджерам других отделов  понять потребности заказчика.

Конкретная роль маркетингового управления зависит от уровня стратегического  анализа. В данном контексте будет  полезно вспомнить о трех уровнях  маркетинговой стратегии. На корпоративном  уровне, когда руководство обеспокоено  вопросом «Каким бизнесом следует заняться?», маркетинговое управление играет критически важную роль при оценке возможностей рынка, в том числе при анализе  спроса и рыночных тенденций. Основными  моментами этого анализа являются понимание факторов успеха бизнеса  и оценка сильных и слабых сторон организации в соответствии с  требованиями рынка. Эти знания позволят сделать заключение о способности  компании занять доминирующую, устойчивую конкурентную позицию. Результатом  этого анализа является схема  распределения ресурсов по различным  видам деятельности, составляющим бизнес-портфель компании; некоторые из направлений  бизнеса генерируют ресурсы (особенно, наличность), которые можно использовать для развития других направлений, обещающих  прибыли в будущем.

В рамках маркетинговой стратегии  на уровне бизнес-единицы руководство  пытается ответить на вопрос «Каким образом  мы будем действовать в условиях конкуренции?» Маркетинговый анализ на уровне бизнес-единицы предусматривает  тщательную оценку клиентов, конкурентов  и позиции самой компании. В  результате можно составить точное представление о различных сегментах  рынка, определить, какие из них являются целевыми, и выработать стратегию  позиционирования, которая станет средством  борьбы с конкурентами в данных рыночных нишах.

Ключевым моментом в стратегии  позиционирования является то, что  мы называем предложением ценности. Это  понятие описывает способ, которым  компания доставляет ценность своим  целевым клиентам. Но важно помнить  о том, что ценность определяется клиентами, поэтому восприятие ее ими  меняется в соответствии с их потребностями, характером процесса принятия решения  о закупке (и, что более важно, в соответствии с составом участников процесса покупки) и предложениями  конкурентов.

Наконец, на уровне отдельного продукта или бренда в число принципиальных решений, принимаемых маркетологами, входят отбор клиентов, разработка новых продуктов и общей товарной политики, стратегии ценообразования, выбор каналов дистрибуции и  использование средств стимулирования сбыта, включая торговых представителей, рекламу и торговые выставки. При  этом маркетолог несет ответственность  за реализацию стратегии на корпоративном  и бизнес-уровне. В процессе принятия подобных решений маркетолог использует ряд аналитических инструментов: опрос клиентов, анализ эффективности  рекламы, тестирование продуктов, аудит  каналов распределения и т. д.

Необходимость наличия опыта  в применении этих аналитических  инструментов — одна из главных  причин для того, чтобы создать  отдельную маркетинговую службу в промышленной компании. Эффективность  маркетингового управления зависит  главным образом от стабильности поступления информации о клиентах, конкурентах и рыночных условиях. Для этого используются данные, получаемые путем применения действенных и  надежных методов рыночных исследований и анализируемые с использованием проверенных техник управленческой науки.

Промышленный маркетинг  — это продажа товаров и  услуг промышленным и институциональным  клиентам. К ним относятся компании-производители, правительственные учреждения, коммунальные предприятия, образовательные и  медицинские учреждения, оптовые  и розничные продавцы, а также  другие организации. Потребительский  маркетинг, в отличие от промышленного, связан с продажами отдельным  людям, семьям и домашним хозяйствам, покупающим товары и услуги для собственного потребления. Отличительной особенностью промышленных и институциональных  клиентов является то, что они используют приобретенные товары и услуги для  производства своих собственных  товаров и услуг. Купленные продукты — например, сырье, детали и сборочные  узлы — могут стать частью конечного  продукта клиента, могут использоваться в строительстве и производстве оборудования. Это могут быть и  товары, которые используются для  производства, ремонта и технического обслуживания. К таким продуктам  относятся топливо, канцелярские принадлежности и строительные материалы. 
 
Торговые посредники — ритейлоры, дистрибьюторы, оптовики и другие — покупают продукты для перепродажи, но они добавляют ценность этим продуктам в виде предоставляемых услуг, таких как предложение необходимого продукта, возможность оформления кредита или наличие информации о клиентах.

По сути, промышленный маркетинг  поддерживает функционирование экономики, поставляя продукты и услуги, которые  требуются заводам, офисам, правительственным  учреждениям, больницам, университетам  и другим поставщикам товаров  и услуг. По приблизительным оценкам  специалистов, масштаб финансовых операций в промышленном маркетинге по меньшей  мере вдвое превышает денежный оборот в сфере потребительских покупок. Это объяснимо, если принять во внимание протяженность и сложность цепочки  операций на промышленном рынке, предшествующих производству и продаже потребительского продукта (скажем, рубашки или банки  консервированного супа), — цепочки, начальным звеном которой является сырье, полученное с фермы, из леса, из шахты или океана, и которая  почти всегда пересекает национальные границы в нескольких точках. Так  как все производители зависят  от других производителей товаров и  услуг, эта цепочка является практически  бесконечной.

Процесс управления маркетингом

Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой  деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать  эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить  с точки зрения ее соответствия целям  и наличным ресурсам фирмы.

Анализ должен вскрыть  ряд привлекательных с точки  зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого  изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.

Отбор целевых рынков. Чтобы  убедиться в достаточной привлекательности  открывающейся возможности, фирме  нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование  рынка для выявления групп  потребителей и нужд, которые фирма  может удовлетворить наилучшим  образом. Сегмент рынка состоит  из потребителей, одинаково реагирующих  на один и тот же набор побудительных  стимулов маркетинга. Фирма может  остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно  к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она  хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров  конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить  объем спроса на возможные сочетания  свойств товара. Затем следует  решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще  не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем  случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.

Разработка комплекса  маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (т. е. об отличном от других положении товара на рынке  и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его  поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – это сочетание четырех  составляющих: товара, цены, методов  распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение  об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.

Претворение в жизнь маркетинговых  мероприятий. Для претворения в  жизнь маркетинговых мероприятий  фирме необходимо создать четыре системы:

– маркетинговой информации;

– планирования маркетинга;

– организации службы маркетинга;

– маркетингового контроля.

Маркетинговые организационные  структуры на предприятии.

Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и  от того, каким образом эта структура  функционирует.

Организационная структура  маркетинговой деятельности на предприятии  может быть определена как конструкция  организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой  деятельностью.

Маркетинговая структура  имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для  организации маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении  и использовании рыночной философии  организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя - на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Для осуществления всего  комплекса работ и функций  в сфере маркетинга, для их организации  и координации в предпринимательских  структурах создаются в зависимости  от степени интеграции и охвата маркетинговой  концепцией подразделений предприятия  группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования  служат соединительным звеном между  работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы  отношений со смежными подразделениями  предприятия и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное  образование выступает как система  определенной организационной структуры.

Организационные структуры  управления предприятием обычно создаются  на основе существующих структур. В  процессе формирования структуры управления предприятия, действующей на принципах  маркетинга, должны быть разрешены  в первую очередь, следующие главные  вопросы, стоящие перед ними:

суть долгосрочных и краткосрочных  целей, маркетинговая стратегия  по достижению этих целей;

количественный состав персонала, необходимый для обеспечения  функционирования структуры с соответствующим  определением деловых качеств, уровнем  подготовки и компетенции этих людей;

наладка локальных автоматизированных сетей и автоматизация управленческих работ;

- обеспечение финансовыми  ресурсами, необходимыми для рентабельного  функционирования предприятия.

Выбор организационной структуры  подразделения предприятия зависит  от многих факторов. Наиболее важны  следующие факторы: тип организации (предприятия), в котором создается  подразделение; вид стратегии, которой  придерживается предприятие; уровень  существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе); тип  департаментизации основных функций  и работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями  предприятия; наличие связей с внешней  средой; существующие нормы управляемости  и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации  и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения  в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) предприятия.

В зависимости от характера  и уровня взаимодействия различают  несколько типов организационных  структур предприятий (табл. 1).

Таблица 1

Основные типы организационных  структур

Вероятность изменения стратегии  должна учитываться как при формировании структуры проектируемой организации, так и деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку  структура не может быть устойчива  при введении новой стратегии, изменению  ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага.

При разработке организационной  структуры необходимо учитывать  уровень разделения труда на предприятии  и в его подразделениях. Это  связано с тем, что возможно изменение  специализации работ, как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач.

Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании  организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры предприятия должно быть обращено на рост специализации отдельных  работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости  от ее направления - ориентации на ресурсы  или на результаты - осуществляется департаментизация того или иного  типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку и т.д.

Возможность координации  предопределяется как самой структурой предприятия, так и совокупностью  отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение  отношений может приводить к  перерывам или полному прекращению  взаимодействия, что снижает эффективность  и устойчивость организационной  структуры. Поэтому разработка структуры  должна сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей предприятия.

Организационная структура  охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте  численности подчиненных увеличивается  число межличностных коммуникаций, например, между руководителем и  подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений  создает неблагоприятные условия  для управляемости организационной  структурой. Во избежание неуправляемости  организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости  и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную  структуру.

Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных  структур предприятия являются основой  разработки и обоснования организационных  структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой  политики на предприятии. Существенными  факторами, влияющими на выбор организационной  структуры маркетинга и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной  концепции управления со стороны  руководства и всех работников предприятия. При этом следует учитывать, что  маркетинг - это функция и философия  предпринимательства, организации  всей деятельности предприятия в  условиях рынка. В качестве философии  предпринимательства маркетинг  требует ориентации стратегии и  тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все  подразделения, всех сотрудников предприятия, т.к. в условиях рынка и демократии отношений между субъектами маркетинговой  системы успех приходит к предприятию, когда оно ставит перед собой  цель изучить потребности покупателей  и производит продукцию, наиболее полно  удовлетворяющую запросы потребителей.

Поэтому все сотрудники предприятия  должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной  этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как  ведущая функция предприятия, которая  увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней  и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить  себе все остальные функциональные области (см. табл. 2). Маркетинг является движущей силой, индуцирующей в каждом функциональном подразделении предприятия  необходимость его участия в  формировании и проведении политики предприятия, одобренной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг  определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской  деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель  хочет видеть данный продукт, какую  цену он готов платить, где и когда  потребуется этот продукт.

Однако принятие философии  и концепции маркетинга всеми  сотрудниками предприятия не может  гарантировать выполнение производственных задач - необходимо создание организационной  структуры, которая претворяла бы концепцию  маркетинга в жизнь.

Таблица 2

Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия 

В заключении необходимо отметить, что никакая структура управления не является наилучшей, так как у  всех могут быть достоинства и  недостатки. Следовательно, она (структура) должна периодически анализироваться  в связи с ее успехами или неудачами  на рынке, и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении  ликвидации отдельных служб и  создания других и т.п., а также  изменения ее субкультур и организационной  культуры в целом для достижения соответствующих краткосрочных  и долгосрочных целей организации (предприятия).

Внутреннее  организационное построение службы маркетинга на предприятии.

Маркетинговая служба предприятия  представляет собой подразделение, действующее на основе принципов  и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы - комплексное  изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор  рынка; разработка и осуществление  стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование  рекомендаций по управлению качеством  товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и  стимулирования сбыта) и обеспечение  его рационального функционирования.

Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия  предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие  требования к уровню теоретической  подготовки персонала этой службы.

Существует несколько  ориентаций организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них - функциональная, товарная, региональная и сегментная

Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой  службы применяется, если количество реализуемых  предприятием товаров невелико, а  число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные  маркетинг - директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок  работы. Если расположить эти должности  по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно  обеспечить работу пятью специалистами: по исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения  между сотрудниками маркетинговой  службы ясны и не дают повода для  противоречий между ними.

Однако с расширением  номенклатуры товаров возникают  затруднения при определении  ответственных за успех и провалы  в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных  мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений  о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру с функциональной ориентацией  желательно преобразовать в товарную.

Товарная ориентация организационной  структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому  товару или группе сходных товаров  назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие  по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется  главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для  определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг - директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка  исходная информация поступает к  маркетинг - управляющим по товарам (группам товаров).

При такой организации  маркетинга происходит специализация  и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в  русле общих целей и задач  предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные  свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются  для каждого товара. Недостатком  этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в  функциональном смысле) подразделений.

Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой  службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется  разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие  выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при  этом не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать  потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать  спрос и стимулировать сбыт; учитывать  региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и  т.д. недостатки данной организации  маркетинга те же, что и при товарной организации.

Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами  товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают  к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая  заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных  покупателей (независимо от того, на каком  географическом рынке этот сегмент  находится) работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации  можно обеспечить лучшую координацию  подразделений и служб предприятия.

Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся  общностью основных требований к  товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность  приводить в соответствие емкость  рынка (точнее, емкость суммы сегментов  всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным  становится и прогнозирование.

Для осуществления маркетинговой  деятельности могут создаваться  временные организационные подразделения  в форме целевых рабочих коллективов  или рисковых групп, дающих возможность  гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения  новизны. В отличие от других структурных  подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.