Процессный подход как принцип управления. 2

                                                  Оглавление

        Введение…………………………………………………………2

1. Процессный подход как принцип управления…………….3

2. Характеристика концепции «Дома качества»…………….17

3.Покажите на примере производства и реализации конкретной продукции (или предоставления конкретной услуги), как происходит управление качеством на отдельных стадиях жизненного цикла продукции («петли качества»)…………………………………………………….24

            Заключение…………………………………………………….26

   Список литературы…………………………………………..28

                                                  Введение

В условиях рыночных отношений в любых организациях и на предприятиях актуальность управления качеством определяется его направленностью на обеспечение такого уровня качества продукции и услуг, который может полностью удовлетворять все запросы потребителей. Высокое качество продукции и услуг является самой весомой составляющей, определяющей их конкурентоспособность. Без обеспечения стабильного качества, соответствующего требованиям потребителей, невозможно рационально интегрировать национальную экономику в мировое хозяйство и занять в ней достойное место. Процессы интеграции в современных условиях развития мирового сообщества объективно необратимы, поэтому современная концепция управления качеством продукции и услуг при достижении всех целей и задач функционирования предприятий и организаций предполагает ее обязательный приоритет среди других направлений управления.

Следует заметить, что объектами  управления качеством являются результаты деятельности предприятий и организаций - продукция, услуги и работы. Именно они определяют итоги деятельности каждого предприятия в условиях рынка и конкуренции. В связи с этим там, где говорится о качестве и управлении им, следует понимать рассматриваемые нами объекты управления (продукцию, услуги и работы).

         1. Процессный подход - как принцип управления.

Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы  для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и  управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто  выход одного процесса образует непосредственно  вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться "процессным подходом".

Назначение стандарта ГОСТ Р  ИСО 9000 - 2001 - побуждать принятие процессного  подхода к менеджменту организации.

ГОСТ Р ИСО 9000-2001

Постоянное улучшение системы 

менеджмента качества

Требования 

ПОТРЕБИТЕЛИ

Вход

(И ДРУГИЕ  ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ  СТОРОНЫ)

Условные обозначения:

-------► Деятельность, добавляющая  ценность 

►------- Поток информации

Рисунок 1 - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе.

На рисунке 1 приведена основанная на процессном подходе система менеджмента  качества, описанная в семействе  стандартов ИСО 9000. Он показывает, что  заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий. Модель, приведенная на рисунке 1, не показывает процессы на детальном уровне [1].

Условием совершенствования деятельности организации, фирмы является изменение  систем управления и контроля текущих  процессов. Многие организации, фирмы, учреждения построили организационную структуру по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения. Такая организация обеспечивает создание эффективного, здорового коллектива, действующего как одно целое.

К сожалению, большинство видов деятельности требует не вертикальной, а горизонтальной организации работы. Распределение элементов работ, образующих единые процессы, по подразделениям при существующей вертикальной организационной структуре приводит к просчетам и дублированию, что отрицательно сказывается на эффективности и качестве. Стратегия, обеспечивающая достижение максимального эффекта, ориентирующая все виды деятельности на конечный максимальный эффект для предприятия, представляет собой управление процессами.

В прошлом основное внимание уделялось управлению производственным процессом. Но эффективность может обеспечиваться только за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, услуг, которые предлагаются потребителю.

Деятельность всех служащих и рабочих  может рассматриваться как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными процессами. Многие виды деятельности служащих, такие, как проектно-конструкторские работы, реализация продукции, кадровые вопросы, обработка данных и документов, не уступают по сложности и добавленной стоимости производственным процессам.

"Процесс - это серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над исходным материалом (вход процесса), увеличивают его ценность и приводят к определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний." [4].

В обязанности управляющего процессом  входят обеспечение функционирования всего процесса во взаимосвязи со всеми организационными подразделениями, совершенствование и повышение  эффективности процесса.

Большинство процессов в организациях либо не имеет управляющих, либо эти функции выполняются несколькими сотрудниками, а это тоже означает, что они не выполняются.

Первоочередной задачей управляющего процессом является четкое определение  его границ с учетом первоначального  ввода "поставщиком" ресурсов, необходимых для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу "потребителю" результатов.

Например, процесс найма на работу начинается с осознания необходимости  принятия на работу нового сотрудника и заканчивается после того, как вновь поступивший на работу прошел первоначальные подготовку, обучение и приступил к работе. Когда границы процесса определены, можно начинать комплектовать группу по усовершенствованию процесса.

Управляющий процессом несет ответственность  за создание группы по усовершенствованию процесса, включающей представителей всех подразделений, которые связаны с этим процессом. Каждый член группы назначается руководителем соответствующего подразделения и является его представителем в группе, которая несет ответственность за определение действий, обеспечивающих совершенствование процесса. Основными обязанностями группы являются:

1. Разработка маршрутной схемы  процесса.

2. Определение участков контроля  и линий обратной связи.

3. Аттестация процесса.

4. Разработка и внедрение планов совершенствования процесса.

5. Подготовка отчетов о качестве  результатов процесса, его эффективности  и изменениях в нем.

6. Разработка и внедрение системы,  действующей по принципу "точно  вовремя".

Группа по усовершенствованию процесса начинает свою деятельность с разработки его маршрутной схемы. На схеме должны быть указаны все связи работника с процессом. В качестве примера можно привести пять этапов процесса найма на работу:

1. Руководитель готовит черновик  приказа о приеме на работу.

2. Секретарь печатает приказ.

3. Руководитель проверяет и подписывает  приказ.

4. Секретарь направляет приказ  начальнику более высокого уровня  на подпись.

5. Начальник более высокого уровня  проверяет правильность его подготовки, уведомляет руководителя о наличии необходимой суммы для оплаты труда сотрудника, принимаемого на работу, подписывает приказ.

Аналогично можно разбить на этапы и другие части процесса.

Следующей задачей группы по усовершенствованию процесса является определение процедур, необходимых для выполнения каждой операции. Определяется и наличие документации, устанавливающей требования к подготовке и обучению персонала, выполняющего каждую операцию.

Такой анализ позволяет группе составить  перечень проблем, выявленных непосредственно  на рабочих местах, разработать перечень предложений по усовершенствованию процесса, определить соответствие программы обучения и подготовки кадров, а также выявить преимущества и недостатки процесса.

Определение точек измерения и  линий обратной связи. Группа по усовершенствованию процесса должна установить возможные источники ошибок и после этого распределить точки измерения результатов операций как можно ближе к источникам ошибок. Затем группа должна построить цепь обратной связи, позволяющую исполнителям исправить ошибки, допущенные в пределах их области деятельности. Такая система обеспечивает группу информацией, которая позволяет руководству принимать решения о целесообразности вложения средств в модернизацию оборудования, обучение кадров, изменения процедур, предупреждающих повторение ошибок.

В непроизводственных сферах особенно часто имеется немного точек  измерения, а там, где они есть, обратная связь либо незначительна, либо отсутствует вообще. Но в наиболее эффективно действующих организациях это не так. Например, на многих авиалиниях определяют время, затраченное на заказ авиабилетов по телефону, фиксируют число рейсов, отправляющихся с задержкой в пять минут по расписанию и прибывающих с задержкой в 15 минут. Сотрудники авиалиний занимаются решением многих других проблем, связанных с удовлетворением требований пассажиров.

Количественные измерения предпочтительнее качественных, при отсутствии измерений, связанных с допущенными ошибками, необходимо полагаться на мнение потребителя.

Важно расположить точки измерения в непосредственной близости от выполняемой работы. Идеальным вариантом представляется точка измерения, являющаяся частью операции. Сокращение времени обратной связи дает двойной эффект. Во-первых, сотрудник прекращает делать ошибки и, во-вторых, в уже дефектное изделие прекращается поступление дополнительных ресурсов.

Важным элементом любой системы  измерений и обратной связи является система независимой проверки, что  гарантирует соблюдение используемых процедур. Большинство сотрудников  не хотят искажать данные, но стремление представить руководству лишь желательную информацию велико.

Группа по усовершенствованию процесса должна также убедиться в наличии  необходимой документации на изделие  или иной результат труда, проверить  ее на соответствие требованиям потребителя, определить эффективность обратной связи с потребителем, позволяющей оценивать степень удовлетворения потребителя и узнавать об изменениях предъявляемых им требований.

Статистическое регулирование. После  определения показателей и отладки  системы их измерений группа по усовершенствованию процесса должна проанализировать весь процесс с целью определения тех показателей, которые можно регулировать с помощью методов статистического контроля.

Статистический контроль процесса может потребовать коренной переориентации мышления персонала в большинстве организаций. Технические аспекты статистического контроля достаточно хорошо разработаны, математически обоснованы и обеспечены программами для компьютеров. Приборы, используемые для измерения показателей процесса и выходных данных, становятся все более точными и экономичными, в результате чего в настоящее время получили широкое распространение автоматизированные средства измерений и анализа данных, встроенные в технологический процесс.

Формирование системы регулирования. На первоначальном этапе деятельности необходимо стабилизировать процесс, ввести его в состояние контроля, а затем приступить к проведению мероприятий по его усовершенствованию. Развитие типичного процесса проходит четыре различных этапа:

1) процесс не находится в состоянии  контроля;

2). процесс стабилен;

3) поэтапное усовершенствование  процесса;

4) постоянное усовершенствование  процесса.

На первом этапе задача группы по усовершенствованию процесса состоит  в выявлении истинной причины  каждого случая выхода процесса за установленные пределы и контроле тех элементов, которые их вызывают. Зная и контролируя эти элементы, группа начинает отлаживать процесс, который затем стабилизируется и переходит на второй этап.

Для второго этапа характерна статистически стабильная характеристика процесса, однако он еще не обеспечивает результаты, удовлетворяющие требования потребителя.

На третьем этапе осуществляют совершенствование процесса. Когда  процесс находится в состоянии  контроля, необходимо тщательно  проанализировать и определить первоочередные направления его усовершенствования. Такой анализ должен проводиться с учетом затрат, возможностей внедрения предполагаемых мероприятий и предполагаемого эффекта. После этого разрабатывается план, обеспечивающий поэтапное внедрение предложений по усовершенствованию процесса и их оценку. После каждого мероприятия дается время на стабилизацию процесса. Представляется весьма важным проведение оценки влияния каждого мероприятия на весь процесс.

Четвертый этап представляет собой постоянное усовершенствование процесса. Даже если имеющиеся данные подтверждают, что результат процесса отвечает требованиям потребителя, не следует забывать, что требования потребителя постоянно возрастают и процесс должен постоянно совершенствоваться.

Системный подход. Методы системотехники основываются на том, что заданная цель - главное, средства ее достижения стоят  на втором месте, но тоже важны. Используя  такой подход, группа по усовершенствованию процесса может разработать эффективную  систему, обеспечивающую достижение главной цели, принимая во внимание цели второго уровня, которые работают на достижение главной цели. Системность подхода предполагает четыре этапа:

1. Разработка технических условий  процесса. Этот документ определяет  цели, которым должен соответствовать процесс.

2. Анализ схемы процесса. На этом  этапе анализируются все возможные  организационные подразделения,  участвующие в процессе, а также  взаимосвязи между ними с целью  выработки компромиссных решений,  обеспечивающих наиболее желаемое состояние всего процесса.

3. Установление каналов передачи  данных. Поскольку большинство процессов  включает взаимозависимые процессы, обеспечение обратной связи по  схеме вниз-вверх и по горизонтали  должно быть предусмотрено в  подпроцессах.

4. Документация по процессу. На этом этапе разрабатывается детальная документация на все операции процесса, информационное обеспечение и вспомогательные виды деятельности. Проводятся испытания процесса с целью определения его эффективной взаимосвязи со смежными процессами.

Системный подход предусматривает  охват всего процесса, а не отдельных  подпроцессов.

Аттестация процесса. Процесс считается  аттестованным при проведении всех необходимых процедур, наличии документации, программ обучения и подготовки кадров, методик проведения измерений, контрольного и измерительного оборудования и программ обеспечения ритмичности производственного процесса, являющихся гарантией того, что процесс может производить продукцию высокого качества даже в предельно напряженном рабочем режиме. При такой подготовке проектирование изделия и процесса можно считать завершенным.

Однако это не означает, что процесс  достиг оптимального уровня или исключает  возможность сбоев. Одним из наиболее эффективных средств, обеспечивающих переход организации от ориентации на контроль к концепции предупреждения ошибок, является систематическая аттестация процессов.

Сложность проведения аттестации зависит  от сложности самого процесса. Для  получения наиболее полного представления  рассмотрим, что требуется для  аттестации сложного процесса производства нового химического материала. Обычный производственный цикл процесса включает три этапа:

1. Для проверки теории или  концепции в экспериментальных  лабораториях производятся опытные  образцы на сложном лабораторном  оборудовании.

2. Для производства опытных партий  продукции и оценки ее качества  создается экспериментальная производственная  линия.

3. Для производства продукции,  предназначенной для потребителя,  создается производственная линия,  на ней производится одна или  несколько пробных (установочных) партий.

План аттестации. Аттестация проводится в два этапа:

1. Сертификация производственной  операции или единицы оборудования. При достижении приемлемого уровня, подтверждающего способность производственной  операции или оборудования производить продукцию в соответствии с требованиями технической документации, они получают сертификат.

2. Аттестация предусматривает определение  приемлемого качества функционирования  всего процесса, включающего различные  операции, каждая из которых уже прошла этап сертификации. Для аттестации процесса необходимо сертифицировать все операции и все виды используемого оборудования. Кроме того, необходимо убедить ся, что процесс позволяет производить продукцию высокого качества, отвечающую требованиям потребителей.

Ответственность за проведение аттестации процесса обычно возлагается на службу обеспечения качества.

Ответственность же за аттестацию процесса возлагается на группу по усовершенствованию процессов. Проверка, проводимая этой группой, может включать четыре отдельных этапа:

1) Оценивается процесс на стадии  разработки. На этом этапе важно  установить основные точки контроля, организовать сбор соответствующей  информации и изучить возможности  производства.

2) Анализ экспериментального процесса, рассчитанного на опытное производство изделия и разработку технической документации. Основными целями этапа являются: а) характеристика оборудования и процессов, используемых для производства продукции, подвергаемой оценке; б) обеспечение условий для оценки процесса и технических параметров продукции; в) создание базы данных для производственного процесса; г) обеспечение готовности процесса к переходу от опытно-конструкторских работ к регулярному производству; д) обеспечение методов оценки технологических возможностей и соблюдения графика производства.

3) Проведение оценки нового процесса  на предмет его соответствия  требованиям потребителя и фирмы.  В большинстве случаев на этом  этапе проверяется производственная  линия, имеющая ограниченные возможности  по производству продукции, отгружаемой потребителю. После создания этой линии происходит расширение процесса в результате чего производство получает дополнительное оборудование и автоматизируется. На этом этапе развития выпускается достаточное количество продукции, позволяющее оценить в результате проверки возможностей процесса пределы установленных требований к оборудованию и изменения в характеристиках сырья и исходных материалов.

4) Контроль процесса и возможности  серийного производства продукции,  отвечающей требованиям потребителей.

Виды деятельности по аттестации. Три следующих основных вида деятельности обычно являются составной частью аттестации: I) сертификация каждой операции процесса;

2) обработка пробных партий;

3) независимая проверка процесса.

Непрерывное совершенствование. Группа по усовершенствованию процесса координирует и контролирует решение проблем, а не определяет способы их решения. Целями заседаний групп обычно являются определение проблемы и назначение соответствующего подразделения для ее анализа и представления выводов на рассмотрение группы по совершенствованию процесса. Такая организация позволяет группе работать параллельно над рядом проблем без привлечения других сотрудников. Группа по совершенствованию процесса выявляет каждую проблему и следит за ходом ее решения.

Другим важным направлением деятельности группы по совершенствованию процесса является принятие мер, содействующих общему положительному влиянию на процесс всех изменений, предложенных для включения в него. Все предложения по включению изменений в процесс представляются на рассмотрение группы по совершенствованию процесса. Они подкрепляются соответствующими данными, обосновывающими целесообразность осуществления изменений, которые позволят повысить качество, производительность. Это зачастую требует проведения контрольного эксперимента, обеспечивающего получение необходимых данных. Группа по совершенствованию процесса должна утвердить программу эксперимента, целью которого является подтверждение эффективного воздействия изменений на весь процесс.

Цель группы обеспечения качества функционирования систем - подтверждение того, что в организации система управления действует эффективно, а отдельные отклонения носят случайный характер и своевременно устраняются. В рамках выполнения этой задачи служба обеспечения качества функционирования систем несет ответственность за:

1. Наличие эффективно действующих  органов управления.

2. Проведение контроля за соблюдением  установленных методов управления.

3. Проведение анализа требований, регламентирующих управление в  организации.

4. Организацию проведения корректирующих мероприятий в соответствии с планами и выполнение решений по устранению выявленных недостатков.

5. Выявление неудовлетворительных  или слишком бюрократических  процедур.

6. Координацию проведения самооценки  и контроля качества программ, ответственность за выполнение которых возложена на руководителей низшего звена.

7. Координацию программ, обеспечивающих  проведение анализа деятельности  различных отделов. .

8. Разработку и координацию программ  обучения персонала, действующего  в рамках различных систем.

9. Анализ соответствия систем  и органов управления требованиям,  установленным регулирующими ведомствами.

Основную ответственность за функционирование систем управления несет среднее  звено руководства, функции которого позволяют ему определить эффективность системы и выявить имеющиеся недостатки. В связи с этим на руководителей среднего звена возлагается ответственность за функционирование систем, действующих в организации.

Группа обеспечения качества функционирования систем управления является по своему составу немногочисленной, поскольку она не несет ответственность за всю систему на предприятии, а только обеспечивает управление системой и оценивает степень ее эффективности. Кроме того, системы изменяются нечасто.

Проверка системы предусматривает  проведение оценки эффективности конкретного вида деятельности, связанной с достоверностью полученных данных, производственным контролем, осуществлением контроля за отбракованным материалом, процессом найма на работу, безопасностью и другими сторонами деятельности.

Успешное выполнение проверки системы  зависит в значительной степени  от данных, которыми располагает руководство  высшего звена. Руководство должно рассматривать каждое отклонение со всей серьезностью, поскольку даже незначительные отклонения являются симптомами опасной болезни.

Группа обеспечения качества функционирования систем управления разрабатывает с  участием руководства программы  обучения и подготовки кадров. Такие  программы рассчитаны на понимание  руководителями и сотрудниками не только важности используемых систем, но и необходимости соблюдения предъявляемых ими требований. Особое внимание обращается на возможность устаревания систем и появления неудобств, связанных с их функционированием. В таких случаях система подлежит замене.

                                    2.Концепция «Дома качества».

«Дом качества, представляет собой  основной инструмент проектирования с  точки зрения управления, известный  как "структурирование функции качества" (СФК), появился в 1972 году в кораблестроительном отделении фирмы Мицубиси в городе Кобэ (Япония). Затем он был многократно усовершенствован фирмой Toyota (Тойота) и ее поставщиками. Дом качества успешно использовался в японской промышленности производителями электроники, электробытовых приборов, одежды, интегральных схем, синтетического каучука, конструкторского оборудования и сельскохозяйственных машин.

Будучи набором процедур планирования и взаимодействия, структурирование функции качества фокусирует и координирует потенциал организации сначала на проектировании, затем на производстве и продаже товаров, которые потребители хотят и будут хотеть покупать впредь. Основу дома качества составляет вера в то, что продукцию следует проектировать в соответствии с желаниями и вкусами потребителей. А это значит, что специалисты по маркетингу, инженеры-проектировщики и производственный персонал должны работать в тесном взаимодействии с того самого момента, когда некий продукт был задуман.

Дом качества представляет собой некую  разновидность принципиального  плана, который обеспечивает средства межфункционального проектирования и взаимосвязи. Благодаря этому люди, связанные с решением различных задач и наделенные разной ответственностью, могут компетентно обсуждать очередность работ по проектированию, обращаясь за доказательствами к структурам решеток домов качества.

Основным инструментом СФК является таблица, получившая название «Дом качества». В ней отображается связь между  фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (техническими требованиями). Такой метод позволяет принимать обоснованные решения по управлению качеством процессов. При этом удается избежать корректировки параметров продукта после его появления на рынке, а следовательно, обеспечить одновременно относительно низкую стоимость (за счет сведения к минимуму непроизводственных издержек) и высокую ценность продукта.

Одной из наиболее эффективных методик  в области планирования качества является структурирование (развертывание) (Quality Function Deployment — QFD).

Структурирование функций качества — это метод структурирования нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности по обеспечению на каждом этапе жизненного цикла проекта создания продукции такого качества, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.