Процессный подход как принцип управления
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
(РГТЭУ)
ОРЕНБУРГСКИЙ ФИЛИАЛ ГОУ ВПО РГТЭУ
Шифр__________________________
Курс__________________________
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ПО____________________________
ТЕМА__________________________
______________________________
Выполнил:_____________________
Проверил:_____________________
«__»__________20__г.
г. Оренбург
Содержание.
Введение…………………………………………………………
- Процессный подход как принцип управления…………………………5
- Характеристика концепции «Дома качества»………………………..12
- Задача………………………………………………………………
…….22
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы……………………………………...27
Введение.
В настоящее время уже
очевидно, что конкурентоспособность
любого предприятия, независимо от форм
собственности и размеров, зависит
в первую очередь от качества его
продукции и соизмеримости цены
с предлагаемым качеством, т.е. от того,
в какой степени продукция
предприятия удовлетворяет
В концептуальном смысле «качество» - это основная составляющая производительности, т.к. она напрямую влияет на результаты деятельности организации. Действительно, если результатом явится некачественная продукция, то она не может быть реализована. Более того, некачественная продукция несет двойной вред: как нереализованная продукция и как сделанные затраты(капитала, труда, материалов, энергии). И более того, качество – через объемы реализации – наиболее рельефно отражает производительность, т.к. качество тоже интегрированный показатель: это и качество организации, и качество управления, и качество персонала, и качество труда, и качество материалов.
Исходное качество должно быть сохранено в процессе изготовления продукции. Наконец качество нужно поддерживать на протяжении всего жизненного цикла изделия(на основе сервисного обслуживания). Высокое качество продукции обеспечивает экономное использование материальных и трудовых ресурсов, стабилизацию воспроизводственного процесса, экономический рост, народнохозяйственные пропорции и конкурентоспособность на мировом рынке. В условиях рыночной экспансии, когда спрос высок, можно продать практически любой, даже низкопробный товар. Однако как только предложение начинает превышать спрос, качество становится важнейшим фактором конкурентоспособности. Высокое качество не всегда подразумевает простую конструкцию и высокие эксплуатационные характеристики. Потребитель рассматривает качество приобретаемых им благ в увязке с ценой, поэтому она имеет большое значение для сегментации рынка, для разделения его на подгруппы потребителей со схожими оценками. Семейный человек с невысоким уровнем доходов ориентируется на ценовую шкалу, отличную от той, которой руководствуется высокооплачиваемый холостяк. Интерес к качеству, безусловно, фокусирует внимание предприятия на роли потребительской оценки качества. Следовательно, с развитием рыночных отношений предприятия, чтобы добиться успеха в своей деятельности, должны обеспечивать конкурентоспособное качество и конкурентоспособные цены своих товаров и услуг.
Высокое качество продукции,
удовлетворяющее ожиданиям
- Процессный подход как принцип управления.
Если рассматривать человеческую деятельность как процесс, то фактически процессы появились вместе с цивилизацией, а если взять природные процессы, то они существовали всегда.
Первое упоминание о процессном подходе как отдельной области исследования относится к 20 годам прошлого столетия, когда в одной из компаний, где клерки работали с документами, был проведен анализ эффективности работы с использованием процессного подхода. Руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия между ними. За небольшой промежуток времени была собрана статистика всех взаимодействии. По результатам анализа была проведена простая оптимизация: наиболее часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили рядом друг с другом. В результате меньше времени тратилось на передачу документов. Это стало первым известным примером проведения описания и оптимизации процессов в бизнесе.
Процесс – последовательность исполнения работ(функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.
Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.
Целенаправленность – способность процесса достигать определенного результата, обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов. Показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению.
Взаимодействие (интерфейс) – важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата.
Последовательность (поток) – представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операции, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.
Предприятие в целом
можно рассматривать как
Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения. Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности .
Таким образом, чтобы достичь поставленных целей , компании необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимосвязанное исполнение. Это означает, что необходимо создать процессную структуру компании, которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой. Часто происходит подмена понятий , и вместо процессной структуры используют классификацию процессов, т.е. структуру их типов. Множество подобных классификации можно найти в литературе, где процессы сгруппированы по какому-либо выбранному признаку. Но это не является процессной структурой, т.е. того. ради чего, они собственно и предназначены. Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь следующее:
- Цели компании, которые формируются на этапе разработки стратегии ;
- Процессы компании, которые формируются на этапе бизнес-инжиниринга т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации. Именно второму этапу и посвящено все нижеследующее описание - как работать с отдельным процессом. Научившись делать это с одним процессом, компания затем продолжает описание других процессов, «подвязывая» их на цели, и, т.о. приходит к реализации процессного подхода управления всей компанией. В рамках такого подхода она оптимизирует процессы достижения своих целей, а значит, повышает свою эффективность.
По участию в добавлении качества к продукции/услугам процессы можно разделить на две основные группы: основные и вспомогательные
Основные процессы – процессы,
в результате которых создается
добавленная стоимость(новое
Вспомогательные процессы – это процессы управления (планирование, учет, анализ); создания инфраструктуры управления и бизнеса; процессы разработки новых продуктов и услуг.
Тенденция в развитии процессов - «вытягивание» их за пределы организации, т.е. создание кроссорганизационных (межорганизационных) процессов, в том числе, организация процесса электронной коммерции. Создание и оптимизация межорганизационных процессов направлены на снижение транзакционных издержек предприятия.
Транзакционные издержки – финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия со своими внешними контрагентами: клиентами, поставщиками, партнерами, представителями государственных органов, иными участниками хозяйственной деятельности.
Функциональная организация характеризуется постоянными структурами, такими как оргструктура и функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным поведением процессов, необходимых для выполнения целевой корпоративной установки.
Между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, т.к. конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, - в описании процессов, устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.
При этом в функционально- ориентированной организации не существует ответственных за выполнение кроссорганизационных процессов. В этом случае управление концентрирует свое внимание на различных частях организации. Это приводит к появлению транзакционных издержек. Для решения этой проблемы в процессном управлении выделяется ответственные за процесс – так называемые, владельцы процесса.
Владелец процесса (руководитель процесса) – сотрудник компании, отвечающий за результат функционирования определенного процесса и имеющий полномочия вносить изменения в любую часть «своего» процесса.
В целях управления владелец процесса создает себе команду, состоящую из нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемых работ/операций. Для внесения новизны и объективного взгляда со стороны на принимаемые решения в команду привлекаются специалисты по информационным технологиям, эксперты и консультанты.
Команда на регулярных совещаниях обсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задачи по улучшению прцесса и контролирует их выполнение.
В организационной структуре владелец процесса становится аналогом проект-менеджера, привлекающего ресурсы функциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе.
Большинство крупных процессов, протекающих в организации, начинаются и завершаются далеко за ее пределами. Процесс снабжения берет свое начало в процессах поставщиков по производству и поставкам необходимых ресурсов, процесс продаж продолжается эксплуатации/ потреблением продукции или услуг, т.е. процессами нашего клиента. Чтобы определить , где находятся границы того или иного процесса, необходимо сопоставить цель процесса с возможностями влияния на него в случаях, когда он выходит за пределы организации. Если есть возможность скоординировать процесс с поставщиками/потребителями и влиять на ход процесса за пределами компании, то граница процесса выходит за пределы фирмы.
Для определения состояния, приводящего к началу или завершению процесса, используется понятие «события».
При выполнении процесса одни действия чередуются с другими. Чередование действий происходит в определенном порядке, который определяется событиями. Например, в процессе «заключения договора» можно выделить несколько событий: форма договора подготовлена, договор согласован, договор заключен. Все эти события возникают в результате определенных действий участников процесса Заключение договора. Событие не имеет продолжительности, т.к. является констатацией свершившегося факта. При определении события в него включают объект, состояние которого описывает событие, и собственно описание самого состояния. Например «договор заключен». Теперь приведем формальное определение события.
Событие – факт получения информационным объектом, связанным с бизнес процессом, статуса, который управляет или воздействует на дальнейшее выполнение бизнес- процесса. События переключают функции, т.е. передают управление от одной функции к другой; они могут быть также результатом выполнения функции. В отличие от функции, которые имеют некоторую продолжительность, события, происходят моментально.
Границы процесса- события, начинающие и завершающие процесс.
Начинающих и завершающих событий у процесса может быть несколько.
С определением границ процесса
связано также понятие
Если требования к качеству ресурсов компания предъявляет к поставщикам и добивается их выполнения, то с другой стороны процесса находятся клиенты, которые, в свою очередь, предъявляют требования к результатам деятельности компании. Т.о границы устанавливают пределы ответственности за результатами процесса.
Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переводе от одной функции процесса к другой передаются также и ресурсы, и это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат процессу значит этот интерфейс внутренний в отличии от внешнего интерфейса, находящегося на границе процесса.
Взаимодействие может осуществляться через документ, информационную систему и т.д. Определение и унификация интерфейсов необходима для слаженной работы процесса. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Для решения подобных проблем, разрабатываются форматы интерфейсов, учитывающие требования потребителей к результатам выполнения операции.
Клиент процесса – потребитель продуктов/услуг, которые создаются в процессе, предъявляющие к ним требования.
2. Характеристика концепции «Дома качества».
Контроль качества – это одна из основных функций в процессе управления качеством. Значение контроля заключается в том, что он позволяет вовремя выявить ошибки, чтобы затем оперативно исправить их с минимальными потерями.
Научной основой современного технического контроля является математико-статистические методы. Японские специалисты собрали из всего множества семь методов. Их заслуга состоит в том, что они обеспечили простоту, наглядность, визуализацию этих методов, превратив их фактически в эффективные инструменты контроля качества которые включают:
- контрольный листок;
- стратификация (расслоение);
- гистограмма;
- анализ Паретто;
- причинно- следственная диаграмма Исикавы;
- диаграмма разброса;
- контрольная карта.
Эти методы можно рассматривать и как отдельные инструменты, и как систему методов. Последовательность применения семи методов может быть различной в зависимости от цели, которая поставлена.
Известный японский специалист в области качества профессор К. Исикава говорил: «Основываясь на опыте своей деятельности, могу сказать, что 95% всех проблем фирмы могут быть решены с помощью этих семи приемов».
Основное назначение семи инструментов – контроль протекающего процесса и оказание помощи участнику процессу по его улучшению. С помощью семи инструментов выясняются причины нежелательного изменения процесса и готовятся предложения по его корректировке.
Широкое внедрение в практику семи простых метода контроля качества в России – необходимое условие быстрого прогресса.
Большинство из семи инструментов контроля качества используются для анализа численных данных. Однако данные не всегда бывают численными по своей природе, и для принятия решения в данном случае необходимо знание поведенческой науки, операционного анализа, теории оптимизации и статистики. Поэтому Союз Японских Ученых и Инженеров на базе этих наук разработал очень мощный и полезный набор – семь инструментов управления качеством, позволяющих облегчить задачу управления качеством при анализе различного рода факторов.
Хотя их объединяют все вместе, называя их новыми , эти методы используются в разной мере различными компаниями. Наиболее часто они находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, в отличие от других инструментов, находящих наиболее частое применение на этапе производства. Эти новые инструменты особенно подходят для совершенствования качества путем улучшения процесса проектирования продукта или услуги и включает следующие:
- Диаграмма сродства (сходства);
- Диаграмма связей;
- Древовидная диаграмма;
- Матричная диаграмма;
- Стрелочная диаграмма;
- Диаграмма процесса осуществления программы;
- Матрица приоритетов.
В любой организации или компании , а также в ситуациях личной жизни есть необходимость сравнения с другими. В рыночной экономике, где сильна конкуренция и конкурентов много, естественно очень важно понять наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел. Очень хорошим инструментом для этого может стать метод объективного сравнения. На американском рынке для этой цели был разработан метод сравнения с конкурентами – бенчмаркинг.
Развертывание Функций Качества (QFD) является оригинальной японской методологией, разработанной на верфях Мицубиси в Кобе, и ставящей целью гарантировать качество с самой первой стадии создания и развития нового продукта.
Совершенствование функциональных и технических характеристик продукта требует постоянного внимания производителя, чтобы продукт оставался конкурентоспособным.
Прежде чем начать планировать продукт, производитель должен определить требования потребителя и целей компании. Только после того, как полностью уточнены требования потребителя , можно приступать к определению целей компании и их приоритетов. Вот здесь и начинается построение Дома Качества, который строится производителем в виде конечного продукта, которым воспользуется или не воспользуется, в зависимости от качества продукта, будущий его потребитель. В работе по развертыванию функций качества формы матричных диаграмм действительно напоминают дом, и поэтому их часто называют Домом Качества.
Ключевые элементы и инструменты Развертывания Функций Качества.
Первый ключевой элемент – уточнения требований потребителя.
Второй ключевой элемент – перевод требований потребителя в общие характеристики продукта (параметры качества продукта).
Третий ключевой элемент- выявление тесноты (силы) связи между соответствующими компонентами, что и как.
Четвертым ключевым элементом – в развертывании функций качества является выбор цели, т.е. выбор таких значений параметров качества создаваемого продукта, которые по мнению производителя, не только будут соответствовать ожиданиям потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность создаваемого продукта в планируемом секторе рынка.
Пятым ключевым элементом – является установление рейтинга важности компонента что и на основе этих данных – определение рейтинга важности соответствующих компоненту как.
Для того чтобы провести это преобразование, необходимо присвоить символам , характеризующим связи, соответствующий вес. Присвоение веса «9 – 3 – 1» дает ощутимое различие между важными компонентами рассматриваемых связей.
Для каждой колонки (для каждой как) оценка потребителя (важности компонента что) умножается на вес, соответствующий степени связи как с что, и результат выставляется в конце колонки, показывая важность той или иной характеристики создаваемого продукта.
Рассмотренные выше пять ключевых элементов Развертывания Функций Качества является основой, от которых в большей степени зависят прочность и долговечность того Дома Качества, построенного производителем в виде конечного продукта, которым может воспользоваться будущий его потребитель.
Единственно, что мы еще
не рассмотрели – это
Теперь построим алгоритм построения Дома Качества и затем, основываясь на нем шаг за шагом выстроим этот Дом Качества на примере улучшения качественных характеристик мобильного телефона Nokia 6210.
Алгоритм построения Дома Качества.
Первый блок – потребительские требования. Представляются в форме описания ожидаемых выгод, которые покупатель может получит от продукта, на основании описанного выше изучения потребностей и желаний пользователей.
Проводится группировка по принципу «сродства»;
Присваивается общее название для каждой группы;
Строится дерево потребительской удовлетворенности
Пристройка – ранжирование. Результаты рейтинга компонент дерева удовлетворенности и их важность для потребителя сводится в таблице.
Надстройка - инженерные характеристики.
- Признаки конструкции. Потребности покупателей переводятся на язык измеримых требований к конструкции. Эти требования измеряются в физических единицах и становятся целью дальнейших НИОКР, но еще не являются решением технической проблемы;
- Технические параметры продукта – это результаты измерения конкретных характеристик конкурирующего продукта в тех же физических величинах, которые выше были использованы для описания признаков проектируемого продукта.
Второй блок – вычисление зависимостей потребительских требований и инженерных характеристик.
Строится матрица связей. Удовлетворение тех или иных потребностей пользователя связано с определенными характерными признаками конструкции продукта. Связь признаков и потребностей устанавливается командой проектировщиков и выражается элементами матрицы связей. Обычно показывают наиболее сильные влияния, и потому значительная часть матрицы может оставаться пустой. Для количественной оценки связей между признаками можно использовать специальные эксперименты, однако в большинстве случаев матрица связей основывается на суждениях команды разработчиков.
Крыша – взаимосвязи инженерных характеристик. Строится корреляционная матрица. Этот этап очень важен потому, что когда создается или проектируется что – либо, обычно пользуются набором тех или иных инженерных требований, для того, чтобы выбрать конструкцию, технологию и обеспечить нужные свойства продукции. Эти характеристики определяют каким способом, при каких условиях, в каких режимах будет вестись процесс производства, чтобы получить продукцию максимально соответствующую требованиям потребителя. Рассматривая технические характеристики и если они имели связь между собой, определяется положительная или отрицательная корреляция, т.е. если при повышении одного параметра, повышается другой, то корреляция положительная и наоборот.
Также каждая из технических характеристик имеет свое идеальное значение, к которому надо стремиться, т.е. понижать или повышать свои текущие характеристики. Для этой цели и существует корреляционная матрица.
Подвал – оценка технической конкуренции. Проводится определение целей и их важности. Оцениваются технические параметры нашей продукции по сравнению с двумя другими конкурентами и целями по пятибалльной шкале. Строятся сравнительные графики.
Веранда – по требованиям клиента также строятся три графика, для изучаемой продукции и двух конкурентов, с целью оценки степени воплощения потребительских требовании в жизнь. Вот этот прием, который на предприятии выполняет специальный эксперт и позволяет оценить главных конкурентов, а также шансы на продвижение изучаемого объекта исследования на рынок.
После завершения разработки Дома Качества проектная группа может использовать отраженные в нем связи для установления целей проектирования. Чтобы принять необходимые решения, группа рассматривает затраты, трудности достижения этих целей на другие признаки продукта и полноту удовлетворения потребностей покупателей, а также другую относящуюся к делу информацию, о которой осведомлена группа.
