Процессный подход в менеджменте

Вариант 3

Тема: «Процессный подход в менеджменте»

1) Управление как процесс. Основные функции процесса управления. Управление, направленной на успех организации.

2) Характеристика организации, в которой Вы работаете.

3) Анализ функций управления на Вашем предприятии. Опишите опыт работы на предприятии, который Вы накопили с точки зрения процесса управления.

4) Предложения по совершенствованию функций управления на Вашем предприятии в условиях становления рыночных отношений.

1) Управление как процесс. Основные функции процесса управления. Управление, направленной на успех организации.

Управление — процесс, направленный на достижение целей организации (предприятия, фирмы). Этот процесс представляет собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач фирмы. Эти действия получили название управленческих функций. Слово «функция» латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом.

В своей последовательности управленческие функции составляют технологию управления. В содержание управленческой функции входят два  элемента: она определяет вначале, что делается в системе, а затем отвечает на вопрос, как делать.

В категориальном наборе научного менеджмента функциям принадлежит центральное место, что хорошо видно на рисунке 1:

Рисунок 1 – Место функций  управления в производственном процессе

Функции являются как бы своего рода материализацией управленческих законов и принципов. Концепция функционального разделения труда менеджеров зародилась в школе научного менеджмента. Ее основоположником считается А. Файоль. Он выделил пять следующих функций менеджмента: предвидение, организация, распорядительская деятельность, координация (согласование) и контроль. Одновременно А. Файоль разделил все функции на шесть групп: производственная; финансы; охрана; учет; администрирование; техника безопасности.

С развитием менеджмента появились и другие перечни управленческих функций. Сюда вошли такие управленческие виды деятельности, как решение задач, мотивация, коммуникация, оценка и некоторые другие.

В современной теории западного менеджмента можно  выделить два подхода к классификации функций управления.

Первый подход. Выделение  общих, универсальных функций управления. Они выражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К этой группе функций могут быть отнесены следующие:

- планирование;

- организация;

- координация и регулирование;

- контроль;

- стимулирование (мотивация).

Последовательность реализации этих функций управления можно представить в виде схемы (см. рисунок 2).

Рисунок 2 – Последовательность реализации функций управления

Как можно видеть, функция  стимулирования (мотивации) пронизывает все другие функции.

Второй подход к классификации  функций менеджмента базируется на критерии особенности объекта управления. В этом случае выделяется целая система частных или конкретных функций управления на производстве. Осуществляют их соответствующие производственные (функциональные) подразделения.

Так, например, в современной  западной фирме (корпорации) выполняется не менее 20-25 внутренних и внешних производственных функций, таких как управление основным производством, вспомогательным производством, обслуживающим производством, маркетингом, финансами, качеством, трудом, нововведениями, персоналом и т. д.

Функция планирования

Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса в организации (предприятии, фирме). Это работа менеджерского корпуса фирмы, связанная с определением целей фирмы и выявлением путей и средств их достижения.

Выполнение функции  планирования позволяет получить ответ на три вопроса:

1) Где мы находимся в настоящее время? Анализируются сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, производство, маркетинг и   пр.   Этот  анализ  нужен  для  определения  реальных возможностей фирмы.

2) Куда мы хотим двигаться? Дополнительно изучаются другие факторы внутренней среды: экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются возможности положительного или отрицательного влияния внешней среды: условия конкуренции, законы, политическое положение и пр. В результате руководство определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению.

3) Как мы собираемся это сделать? Менеджмент решает в общих и конкретных чертах, что должны делать работники для выполнения поставленных задач.

Процесс планирования включает несколько стадий:

- определение цели организации, т.е. того, ради чего фирма (предприятие, корпорация) существует. Такая цель обычно связана со спецификой организации;

- определение задач деятельности организации. Этот процесс одновременно осуществляется на всех уровнях менеджмента при обязательном их согласовании. На верхнем уровне обычно определяют качество и значимость товара, услуг, а на низших определяются конкретные задачи (например, выпустить такую-то партию деталей за такой-то период на таком-то предприятии корпорации);

- составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Сюда же входит разработка стандартов, по которым можно определить эффективность решения задачи;

- разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне;

- разработка конкретных процедур и правил выполнения планов. Под процедурой понимается серия последовательных действий по решению поставленной задачи. Правила служат в качестве специфических и детальных указаний на то, как надо или, наоборот, нельзя делать ту или иную работу.

Планирование в организации  делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Рассмотренная  выше схема отражает общие для  обоих видов характеристики. Однако каждый из них имеет большое число специфических черт. Это особенно касается перспективного планирования, которое в современном западном производстве приобрело черты стратегического планирования или более того — стратегического управления. В данной части пособия мы ограничимся небольшим дополнением к характеристике текущего планирования.

Процесс текущего планирования начинается после того, как администрация  или собрание акционеров одобрит вариант перспективного плана. На его основе происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям. Дирекция производства рассчитывает квартальные и месячные планы, спецификацию номенклатуры продукции на квартал и на первый месяц квартала, график запуска-выпуска продукции и др. Расчеты производятся с применением ЭВМ, математических методов и моделирования. Производственные подразделения получают планы-задания из информационно-вычислительного центра фирмы. Эта же электронно-вычислительная система подготавливает графики запуска-выпуска продукта.

Затем осуществляется текущее (оперативное) планирование, выполняемое также информационно-вычислительным центром. Оно сводится не только к корректировке графиков запуска-выпуска, но распространяется и на регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения и пр.

Функция организации.

Эта функция является базисной функцией менеджмента. В широком смысле — это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия (фирмы, корпорации).

Функция организации может быть определена как процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Таким образом, функция организации  самым тесным образом связана  с планированием: она является первым шагом в реализации стратегических и текущих планов. А задачи, определенные в планах, становятся ориентирами организационного процесса в фирме. Этот процесс включает следующие стадии работы:

- определение целей и задач предприятия;

- определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить поставленные задачи;

- оценку имеющихся человеческих ресурсов, рабочей силы;

- группировку функций (видов работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры;

- выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней;

- выявление специфических видов деятельности на предприятии;

- оформление и утверждение должностных инструкций, схем, нормативов.

Как можно видеть из приведенного перечня стадий, организационная  деятельность менеджмента включает два существенных аспекта: разделение работ, функций, подразделений по выполняемым целям; разделение работ по степени их интеллектуальной значимости.

Первое разделение наиболее очевидно. Это функциональное разделение по видам выполняемых работ (специализация). Так, на малом предприятии главные функции выполняет один человек (сам предприниматель). По мере роста объема работ предприниматель вынужден нанимать еще людей для их выполнения. Привлечение дополнительных работников — начало функционализации этого предприятия.

Такое функциональное разделение происходит сначала по вертикали и предполагает наличие не менее двух уровней менеджмента: руководителей и исполнителей (подчиненных).

Как правило, фирмы и корпорации имеют многоуровневый менеджмент, представляющий собой иерархическую систему управления. На вершине такой иерархии стоит, например, главный управляющий, а на более низких ступенях (третьей, четвертой и т. д.) — конкретные исполнители конкретных трудовых процессов.

Однако разделение труда по вертикали (подчиненности) не может продолжаться бесконечно. Если организация продолжает расти, то возникает новый вид разделения функций — по горизонтали. Это процесс внутреннего разделения труда на части, выполнение которых более узкими специалистами дает лучшие результаты. Горизонтальное разделение возникает также, когда требуется увеличить персонал отдела из-за увеличения объема работ. Горизонтальное разделение не требует такой высокой степени подчиненности, как вертикальное.

Очень важным аспектом организационной  функции менеджмента является решение вопроса о взаимоотношениях между высшими и низшими уровнями управления, т.е. о соотношении таких характеристик деятельности менеджера, как полномочия, ответственность. Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управленческими уровнями, является делегирование полномочий.

Функция координации.

Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями фирмы (предприятия, корпорации). Задачей функции координации является обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.

Координация в управлении осуществляется путем налаживания взаимодействия различных подразделений (отделов, служб) в системе производства. К  функции координации относится также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами.

Координация — это  приоритет деятельности руководителя обычно высшего или среднего звена управления. Эта функция занимает наряду с организационной функцией существенное место в работе руководителя. Дело в том, что распределение задач, обязанностей и видов деятельности между сотрудниками, скажем, отдела требует от его руководителя предварительно продуманной координации всех видов работ, а затем поддержания этой координации на протяжении всего управленческого процесса.

В рамках деятельности компании координацию деятельности по решению стратегических задач выполняют высшие руководители — директорский корпус, опираясь на соответствующий штат специалистов.

Залогом успешного координирования являются информация и все службы, связанные с ее получением и обработкой. Менеджер-руководитель должен обладать большой эрудицией и аналитическим умом, чтобы на основе поступивших к нему сведений координировать текущую и планировать будущую деятельность своих подчиненных.

Частью текущего координирования  является регулирование. Это управленческий вид деятельности, направленный на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Регулирование — это сложный механизм управления, центральным звеном которого являются также информационные службы. Все виды информационных операций в фирме автоматизированы, операции по текущему сбору сведений осуществляются с помощью ЭВМ и подвергаются оперативной обработке. Результаты обработки данных поступают к руководителям низового звена или непосредственно самим исполнителям: начальнику смены, технологам, плановикам, специалистам, мастерам.

Функция контроля.

Функция контроля в управлении рассматривается как процесс, при  помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения задач. Этот процесс состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и корректировки действий в случае, если имеются большие различия между результатами и установленными стандартами. С помощью контроля менеджмент организации определяет, правильны ли осуществляемые им решения. Самой главной причиной необходимости контроля является то, что организация должна обладать способностью вовремя выявлять свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению ее целей.

Функция контроля связана  с учетом и анализом. Учет во многих случаях является средством контроля. А на основе анализа оценивается состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности.

Контроль тесно связан с описанными выше общими функциями  менеджмента: планированием, организацией и координацией. По существу любая из них включает элементы контроля, в частности, сопоставление получаемых результатов с установленными стандартами, критериями. Менеджер-руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда он и его подчиненные приступают к решению поставленных перед ними задач. Руководители высшего звена выполняют эту функцию еще на одну стадию раньше — на этапе планирования. Контроль в фирме, подобно функции координирования, объединяет деятельность различных подразделений.

Принято различать три  вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль — начинается до решения управленческой задачи, т.е. до начала работ. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил, процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик. При этом виде контроля анализируются человеческие, материальные и финансовые ресурсы организации. Предварительный контроль представляет собой как бы «проектный» контроль, заранее проверяющий все элементы системы.

Текущий или оперативный, контроль осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля — вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьезных ошибок или сбоев в деятельности организации. Как правило, это функция руководителя.

Третий вид контроля — заключительный, т.е. контроль результата решения задачи. Как считают теоретики западного менеджмента, заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы, и способствует усилению мотивации. Положительной стороной этого вида контроля является поощрение за успешно выполненную работу, причем поощрение не только морального, но и в первую очередь материального плана.

2) Характеристика ОАО «Лента».

Открытое акционерное  общество «Лента» является крупнейшим производителем широкого ассортимента текстильно-галантерейной продукции  и гардинного полотна в Республике Беларусь.

Основными видами выпускаемых изделий являются:

- гардинное полотно,  штучно вязальные изделия;

- ленты декоративные, атласные для швейной промышленности и для продажи населению;

- ленты и тесьмы прикладные, отделочные, окантовочные для обувной, швейной, мебельной промышленности;

- ленты отделочные  жаккардовые;

- ленты фирменные с  логотипом заказчика;

- ленты брючные, корсажные  для швейной промышленности;

- ленты ременные;

- ленты киперные, веретенные для резинотехнической промышленности из капрона, лавсана, хлопка;

- ленты для застежки  «молния» и другие технические  ленты;

- ленты шторные;

- ленты и тесьмы  эластичные для швейной, обувной  и мебельной промышленности;

- шнуры бытовые, технические,  аркатные, упаковочные, обувные.

Основная экспортная продукция – текстильная застежка «Контакт» (Велькро).

ОАО «Лента» является основным в Республике Беларусь производителем жаккардового гардинного полотна, ассортимент  которого составляет более 200 рисунков, а также тюлегардинных изделий  – занавесок для  кухни, скатертей, салфеток, покрывал и других изделий.

На российском рынке  ОАО «Лента» имеет постоянных потребителей в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Воронеже, Нижнем Новгороде, Туле. В этих регионах ОАО «Лента»  реализует продукцию в условиях жесткой конкуренции с российскими предприятиями.

Для краткой экономической  характеристики предприятия в таблице 1 представлены основные технико-экономические  показатели финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «Лента» за 2009-2011 гг.

Таблица 1 – Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Лента» за 2009-2011 гг.

Проанализируем показатели эффективности деятельности предприятия. Темпы роста объема выпуска продукции предприятия в 2011 году по отношению к 2010 году составили 1,2381, т.е. выпуск продукции в стоимостном выражении вырос на 23,81 %. В 2010 году рост выпуска продукции составил 1,8421, т.е 84,21 %, что благоприятно характеризует роль предприятия в экономике Республики Беларусь. Выручка предприятия составила в 2011 году 21328000 рублей, что на 29,13 % превышает аналогичный показатель 2010 года. В связи с увеличением объема выпуск продукции, возрастает и ее себестоимость (темп роста 1,2088 или 20,88 %). Среднесписочная численность работников предприятия в 2011 году несколько сократилась. Это связано с политикой руководства предприятия по сокращению численности работников. Данная политика выразилась в непродлении контрактов с пенсионерами. Этого направления придерживаются практически все предприятия в Республике Беларусь.

Выработка на одного работника  в связи с сокращением численности  и увеличением выпуска продукции, возросла в 2011 году в 1,5215 раза по сравнению с 2010 годом и в 1,918 раза в 2010 по сравнению с 2009 годом. Это говорит о рациональном использовании рабочей силы на предприятии.

Рентабельность реализованной  продукции в 2011 году составила 17,41 %. Это говорит о том, что прибыль от реализации продукции составляет 17,41 % от себестоимости. Данный показатель также возрос в 1,78 раза по сравнению с 2010 годом.

В целом по предприятию  наблюдается ежегодное улучшение  его финансово-экономического положения, что говорит об устойчивости предприятия.

3) Основные функции управления на ОАО «Лента» реализуются следующим образом:

1) Планирование

Для каждого подразделения  планово-производственный отдел ОАО «Лента» устанавливает определенные показатели в процессе разработки детальных планов. Эти показатели устанавливаются в количественном и стоимостном выражении. К ним относятся: номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы для выпуска продукции, система стоимостных показателей: стандартные издержки производства, сметы различных расходов, расходы на заработную плату и т. д. Такая система показателей носит название системы ограничений.

2) Организация.

С точки зрения организационной  структуры можно выделить следующие  основные структурные подчинения. Главой предприятия является генеральный директор, у которого в непосредственном подчинении находятся заместители генерального директора по экономике, сбыту, маркетингу, рекламе, снабжению, главные специалисты предприятия и начальники цехов. В подчинении у заместителей директора, а также главных специалистов находятся службы и отделы во главе с начальниками. Дальнейшая градация зависит от выполняемых отделами или службами функций.

3) Контроль.

Функция контроля на предприятии  осуществляется в различных областях деятельности, начиная от контроля за качеством выпускаемой продукции, который осуществляет отдел контроля качества, и заканчивая контролем за трудовой дисциплиной, который осуществляется отделом труда и заработной платы, а также службой охраны предприятия.

4) С точки зрения совершенствования управления на предприятии можно порекомендовать следующее:

1) Для облегчения понимания и работы следует стремится к уменьшению количества уровней вертикальной подчиненности при одновременном увеличении горизонтальных связей.

2) Больше внимания необходимо уделять предварительному и текущему контролю, которые ставят своей целью не исправление ошибок, а их предотвращение.

3) Совершенствование системы планирования и анализа для постановки реальных планов, выполнение которых способно увеличить доход предприятия и улучшить его материально-финансовое положение.

Список использованной литературы:

1) Гончаров, В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003 - 624 с.;

2) Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. – Мн.:ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФУА», 1998. – 284 с.

3) Менеджмент: учеб.пособие  / Под ред. Э.М.Короткова. – М.:ИНФРА-М, 2003. – 320 с.

4) Феденя, А.К. Основы  менеджмента: учеб.пособие / А.К.Феденя. – Мн.: БЕСТПРИНТ, 2003. – 324 с.