Процессуальные теории мотивации

Содержание

Введение……………………………………………………..2

1.  Понятие мотивации………………………………………….3

2. Процессуальные теории мотивации

     2.1.  Теория ожидания В. Врума……………………………6

    2.2. Теория  справедливости……………………………….10

   2.3. Теория мотивации

       Л. Портера - Э. Лоулера……………………………….12 

3. Заключение……………………………………………….15

4. Список литературы………………………………………16 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 
 

Процессуальные  теории не отражают влияния потребностей на поведение людей, однако считают, что поведение определяется и  формируется не только под влиянием потребностей. Соответственно процессуальным теориям мотивации поведение  человека есть также функцией ее восприятия и ожиданий. Эти теории анализируют, как человек распределяет усилие для достижения определенных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. 

Упрощенная  концепция процессуальных теорий мотивации  состоит в том, что работник, осознав  задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, возможностями, готовностью сделать необходимые  усилия и выбирает для себя определенный вид поведения. После этого он стремится достичь определенных, за количественными и качественными  показателями, целей. 

Рассмотрим  основные, наиболее известные, процессуальные теории мотивации: теорию ожиданий В. Врума и  теорию справедливости Дж.   Стэйси   Адамсом , модель Портера – Лоулера . 
 
 
 
 
 
 

1 . Понятие мотивации. 

Мотивация,  в организационном контексте -  это процесс,  с помощью которого  менеджер  побуждает   других   людей   работать   для   достижения организационных  целей,  тем  самым,  удовлетворяя  их  личные   желания   и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие  работают  только ради достижения общих целей организации, то всё равно  ведут  они  себя  так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом,  является составной частью процесса управления. 

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований,  доказывают,  что  истинные  причины,   побуждающие   человека отдавать работе все силы,  чрезвычайно  сложны  и  многообразны. По  мнению одних   учёных,   действие   человека   определяется   его    потребностями. Придерживающиеся другой позиции, исходят из  того,  что  поведение  человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. 

При  рассмотрении  мотивации  следует  сосредоточиться на  факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его  действия.  Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. 

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку,  что  он считает для себя ценным. Но в  понятии  «ценность»  разные  люди  вкладывают неодинаковый   смысл,   а,   следовательно,  различаются   и   их    оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет  несколько часов отдыха в  кругу  семьи  более  значительными  для  себя,  чем  деньги, которые  он  получит  за  сверхурочную  работу  на  благо  организации.  Для  работающего в научном учреждении  более  ценными  могут  оказаться  уважение коллег и интересная работа, а не материальные  выгоды,  которые  он  получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее»  вознаграждение  человек получает  от  работы,  ощущая значимость своего  труда,  испытывая  чувство  к  определенному  коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение  -  это зарплата,  продвижение  по  службе, символы служебного статуса и престижа. 

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных  и профессиональных  способностей,  определение мотивационных возможностей  и альтернатив  в  коллективе  и  для  конкретного  лица.   Необходимо   полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. 

Никакие  установленные  извне  цели  не   вызывают   заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они  не  превратятся  в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому  для конечного  успеха  большое  значение  имеет  совпадение  целей  работника  и предприятия. 

Для  решения  этой  задачи  необходимо , создание  механизма   мотивации повышения  эффективности  труда.  Под  этим  подразумевается   совокупность методов и приёмов воздействия на работников со  стороны  системы  управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе  труда  для достижения целей организации,  основанной  на  необходимости  удовлетворения личных потребностей. 

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их  личные  потребности в  обмен  на  качественную  работу.  Термин  «удовлетворение   потребностей» отражает позитивные  чувства  облегчения  и  благополучия,  которые  ощущает человек, когда его желание выполнено.

Практический  менеджмент опирается  на  определённые  теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории  пытаются выяснить причины того  или  иного  поведения человека.  Часто их  называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла  вопрос  о том,  как  возникает  тот  или  иной  тип  поведения,  что  его  направляет, поддерживает и прекращает. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Процессуальные теории мотивации.

2.1.  Теория ожидания В. Врума.

Теория  ожиданий, изложенная в работах американского специалиста по управлению В.Врума, базируется на том, что человек (работник) направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в высокой степени вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей. Если работник поставил цель добиться собственного развития или продвижения по службе, или повышения заработной платы и т.д. и ожидает достижения этих целей, то он будет и соответственно вести себя, строить поведение. Если ожидания будут сбываться, сила мотивации будет возрастать и наоборот. 

В.Врум разработал мотивационную модель поведения  работника, включающую три составляющие, основанные на ожиданиях: 

Модель  мотивации по Вруму приведена на рис. 1.

Рисунок 1.

Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института  позволит им получить лучшую работу и  что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При  анализе мотивации к труду  теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда, результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность  вознаграждением). 

Ожидания  в отношении затрат труда — результатов (3-Р)- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам,  которые нужны моему менеджеру?»,  то  ответ на  него  выражается  термином  «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание,  что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность,  что этот  человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит в неделю на 10 чел. больше, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет в срок квартальный отчет. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд и тариф ставки оплаты. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. 

Ожидания  в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов

 После  того, как служащий оценит ясность  того, что он  сможет  выполнять  данную работу успешно, он  задаёт  себе  вопрос:  «Если   я  должным  образом выполню  эту работу, какого я могу ожидать  вознаграждения,  соответствует   ли оно тому вознаграждению, которое  я хочу получить?». Неуверенность   возникает в том случае, когда   рабочий  вынужден  полагаться  на  других  при  раздаче  обещанных  вознаграждений.  Чем   крепче  уверенность  рабочего  в  том,  что менеджер выплатит  обещанное им вознаграждение, тем   выше  вероятность  того, что  рабочий станет  усердно  выполнять  задание,  данное  им  менеджером.  В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в  отношении  «результаты - вознаграждение»». 

При определении  того, насколько рабочий  уверен  в  том,  что  менеджер  выплатит ему вознаграждение, важную  роль  играют  несколько  факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и  определённы. Во-вторых,  уверенность  возрастает,  если  рабочий  знает,   что   менеджер действительно    обладает    полномочиями    по    обеспечению     желаемого вознаграждения. 

Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать  получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что  в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством, получит  продвижение по службе и связанные  с этим льготы и привилегии. Рабочий  может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более  высокую заработную плату или  станет бригадиром. 

Третий  фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Если  значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации  факторов будет мало, то мотивация  будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: 

Основу  модели  теории  ожидания  составляют  три вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий,  ценного  и валентного  вознаграждения,  которая  обеспечит   наилучшее   удовлетворение потребностей.  Теория  ожидания  Врума  предлагает  несколько   советов   по улучшению действий менеджеров. 

-  Процесс   сравнения  потребностей  подчинённых   с   вознаграждениями, получаемыми  ими от организации, должен  быть систематическим.

- Подчинённым   часто  требуется  помощь,  чтобы  осознать  связь  между  затраченными   усилиями,   полученным   результатом,    вознаграждением    и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт,  если  они  видят,  что менеджер  уделяет  большое  внимание  этой  взаимосвязи  и  поощряет   своих подчинённых придерживаться  конкретного курса действий.

- Так  как для разных людей приоритетными  являются  самые  разнообразные  потребности  и,  следовательно,  ценность  вознаграждения,  полученного   от организации, для всех  неодинакова,  менеджер  может  усилить   мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт,  какие  стимулы   наиболее  эффективны для каждого  подчинённого.

-  Менеджеры   должны  усилить  мотивационный   потенциал  самой  работы, которую  они предлагают своим подчинённым.  Кроме этого, они должны  постоянно  демонстрировать  свои   способности,   как   менеджеров,   давать   значимые вознаграждения, когда  цели организации достигнуты. 
 
 

2.2. Теория  справедливости. 

Теория   справедливости,   популяризированная   Дж. Стэйси Адамсом, постулирует,  что  люди   субъективно   определяют   отношение   полученного вознаграждения   к   затраченным   усилиям   и   затем   соотносят   его   с вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную  работу.  Эта  теория базируется   на   утверждении,   что   при   определении    фокуса    своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что  я даю организации?» этот вклад   включает  в  себя  усилия,  опыт,

     образование, навыки и подготовку.

2.  «Какое   вознаграждение   я   получу,   особенно   по   сравнению   с

     вознаграждением  других  служащих,  выполняющих  такую  же   работу?». 

Вознаграждение  в  данном  случае  может  иметь  разнообразную  форму: заработная плата, дополнительные  льготы,  премии,  условия  работы  и показатели статуса. 

При проведении этих двух оценок, человек  в  уме  выводит  определённое соотношение,  характеризующее  справедливость  руководства  по  отношению  к нему. Человек чувствует, что к нему относятся  справедливо,  если  отношения вознаграждений к затратам равны между собой. 

Теория  справедливости, возможно, самая лёгкая для  восприятия  из  всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей  ценностью  для  менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение  «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды -  позор  мне!»  особенно  хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими. 

Вот несколько  ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

- Проблемы  с подчинёнными возникают тогда,  когда они чувствуют,  что   с ними несправедливо обошлись.

- Очень  трудно сказать, как подчинённые  воспринимают зависимость  между тем, что они вкладывают в свою работу  и  тем,  что  они  получают  от  неё.

Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать  за  тем,  считают  ли  их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

- Стандарты  менеджеров для измерения вклада  подчинённых в общую  работу и для определения подходящего уровня их награды должны  быть  известны  всем ещё до того, как работа началась, и должны быть  представлены  в  как  можно более ясной и понятной форме.

- Служащих  больше всего интересует не  абсолютный уровень их награды,  а по сравнению со своими коллегами.

Если   вклад   превышает   вознаграждение,   человек    чувствует    не удовлетворённость, злость и считает,  что  с  ним  поступили  несправедливо. 

Если  вознаграждение   превышает   вклад   человека   в   достижение   целей организации, он испытывает чувство  вины,  т.к.  считает,  что  «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что  каждое  из этих  двух  негативных  ощущений  воздействует  на  мотивацию  и  заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство  справедливости.  Такое поведение заключается  в  том,  что  человек  или  начинает  работать  менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины.  Другие рабочие,  ощутившие  несправедливое  отношение  к   себе,   могут   пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для  того,  чтобы  восстановить справедливость. В  конечном  итоге,  служащие  могут  просто  изменить  свои взгляды  на  сравнительную  ценность  вкладов  и  вознаграждений  или  путём сознательной переоценки своих изначальных запросов,  или  с  помощью  такого умственного защитного механизма, как рационализация. 
 
 

2.3.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. 

Комплексная  процессуальная  теория  мотивации,  известная  как  модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости.  Двое  исследователей  Лайман   Портер   и   Эдвард   Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

- затраченные  усилия;

- восприятие;

- полученные  результаты;

- вознаграждение;

- уровень  удовлетворенности. 

Содержание  модели  Портера  -  Лоулера  сводится  к  следующему:  чтобы достичь  определенных  результатов  и  получить  достойное   вознаграждение, человек  затрачивает  усилия,  зависящие  от  его  способностей,   опыта   и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью  вознаграждения. 

Значительное  влияние на результаты оказывает  осознание человеком своей  роли в процессе труда. Так же как и в  теории  постановки  целей,  вознаграждения могут  быть  внутренними  (чувство  удовлетворения  о  выполненной   работы, чувство  компетентности  и  самоутверждения)  и  внешние  (повышение  оплаты труда,  премия,  благодарность   руководителя,   продвижение   по   службе). 
 
 
 

Рисунок 2.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 2. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.  

Пунктирная  линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь  между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему  вознаграждениями. Дело в том, что  эти вознаграждения отражают возможности  вознаграждения, определяемые руководителем  для данного сотрудника и организации  в целом. Пунктирная линия между  результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией  справедливости, люди имеют собственную  оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.  

Портер  и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали  вывод  о том,  что  результативный  труд  ведет  к  удовлетворению.  Это   заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых  стояли  представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали,  что  удовлетворенные работники дают лучшие результаты. 

Заслуга Портера и Лоулера заключается  в  том,  что  их  теория  внесла основной вклад в понимание мотивации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Заключение. 
 
 

Изложенные  теории позволяют сделать вывод  о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации  человека и чем определяется мотивация. 

Каждая  из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность  получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее  установить определённые параллели  между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они  изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации  человека. «Сравнивая классификации  всех теорий, можно отметить, что  выделенные в различных работах  группы потребностей и механизмов в  определённой мере дополняют друг друга». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Список литературы. 

1.Красильников В.И., Хавин Д.В.- «Основы менеджмента» Учебник, Издательство: НГАСУ, 2005г.-186с. 

2. Бреддик У.- «Менеджмент в организации». — М.: ИНФРА-М, 1997г- 344с. 

3. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин - «Основы менеджмента» -Москва: Издательство "Дело", 1997г. - 704 с. 

4. Орлов А.И.- « Менеджмент. Учебник». М.: Издательство "Изумруд", 2003г.- - 298 с. 

5. Дорофеев  В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.  -«Менеджмент: Учебное пособие»- Издательство: Инфра-М 2008г.- 440с. 

6. Глухов В.В.- «Менеджмент – учебник»- Издательство: Питер,2008г.-608с. 

7. Акмаева Р.И. - «Стратегический менеджмент : Учебники и учебные пособия», Издательство:  Волтерс Клувер  ,  Год издания:  2010- 432с.