Процессульные теоримотивации

     ВВЕДЕНИЕ

     Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся  к деньгам, другие – к славе, третьи – к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие  человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией. 

     Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние  силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют  легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и  получают удовлетворение. Если хорошо понимать, что движет человеком, что  побуждает его к действиям  и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление человеком таким образом, что  он сам будет стремиться выполнять  свои обязанности наилучшим образом и наиболее результативно.  

     Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, какие мотивы лежат в основе действий человека, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Этим вопросам и посвящена данная контрольная работа. 
 
 
 
 
 
 

       ПОНЯТИЕ «МОТИВАЦИЯ»                                                       Мотивация – это процесс побуждения себя и других членов коллектива к активной деятельности для достижения собственных целей и целей своей организации. В основе мотивации лежат потребности человека, которые побуждают его к действиям.  
          Потребность – это нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта. Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, то есть обусловленными общественными отношениями (в признании, славе); врожденными (например, в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в одежде, тепле) и вторичными (в развитии личности); материальными и нематериальными (духовными).  
          Можно выделить три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, который обеспечивает элементарное выживание людей; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.  
          Потребность заставляет человека работать, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда.  
          Однако сами по себе потребности не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, или мотив (от лат. мoveo - двигаю) – повод, причина, обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Мотив может быть и каким-то внутренним порывом, трудно поддающимся логическому объяснению, а может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать. Например, человек может стремиться чем-либо обладать или, наоборот, избежать этого обладания. Так, интересная работа приносит удовлетворение, и люди часто готовы выполнять ее практически бесплатно. В противоположном случае человек бывает согласен на все, лишь бы избежать неинтересную работу.  
             Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется мотивирование. 

     МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА.

     Одной из основных функций менеджмента  организации является мотивация. Многие менеджеры рассматривают мотивацию  как интересный, но совершенно бесполезный  предмет, на который можно тратить  время только «от нечего делать», т.е. когда бизнес идет хорошо и уровень  безработицы низок.

     Но  требования повышения конкурентоспособности  предприятий на российском и международных рынках вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегические ресурсы предприятия. Поэтому сегодня недостаточно лишь устанавливать условия труда и заработную плату работнику. Современный работодатель, используя механизмы психологии, социологии, кадрового менеджмента, должен не только руководить действиями работника в течение рабочего времени, организовывать труд и регулировать его интенсивность, но и стремиться управлять настроением, эмоциями, общим настроением в коллективе и мотивацией работников в производственных и предпринимательских целях.

     Человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.

     Самым странным в этой связи является неспособность  многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать  на бытовом уровне. В общении с  людьми, с членами семьи, родственниками, друзьями они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности, то есть мотивации.

     Актуальность  проблем мотивации не оспаривается ни теоретиками и не практиками в  системе менеджмента, так от четкой разработки эффективной системы  мотивации зависит не только повышение  социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных  организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

     Именно  повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала. Руководители лишь тогда  смогут уверенно ответить на вопрос «зачем нужно мотивировать подчиненных?», когда они будут ясно представлять, какие результаты, какое рабочее  поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения  вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают  их.

     Процессуальные  теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными  потребностями, а также связано  с условиями их получения: с ожиданием  получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности.

     В процессуальных теориях анализируется  то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в  процессе достижения целей и как  выбирает конкретный вид поведения (действия).

     Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация  рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует  и направляет свои усилия на достижение результатов. 

     ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ  ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

     В рамках процессного подхода необходимо выделить теорию ожиданий В.Врума. Он считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком

     движет  надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как последствия, связанные с его получением (различные формы вознаграждения или наказания).

     Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата в рамках данной концепции получила название валентность. Если результат  имеет ценность, то валентность положительна, если отношение к нему негативное – валентность отрицательна; если же безразличное – нулевая.

     При этом валентность общего результата является как бы равнодействующей частных  результатов. Она весьма субъективна, поэтому для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере  заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной  себя и не соглашаются ради ее получения  работать, а другие готовы трудиться  не покладая рук.

     Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить  обстановку и свои возможности, и  оказывает значительное влияние  на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.

     Ожидание  может относиться к результатам как первого, так и второго рода, то есть к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, объединяет в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода).

     В соответствии с данной теорией общая  мотивация к деятельности будет  определяться как произведение частных  мотиваций. Если значение хотя бы одной  из них будет мало, общая мотивация  окажется слабой, и наоборот. Таким  образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ  ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 

     Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. 

     ТЕОРИЯ  СПРАВЕДЛИВАОСТИ ДЖ. АДАМСА

     При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

     Если  в результате всех оценок и сопоставлений  он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют  нормально, если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость» -- снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижения по службе, использует различные противоправные способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

     Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие  психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные  вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у  каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата.  

     ТЕОРИЯ  ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ Э.ЛОКА

     К процессному подходу принадлежит  также теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин Лок. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

     Если  цели реальны, то, чем они выше, тем  больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают  быть средством мотивирования. К  высоким результатам ведет ясность  и определенность целей, четкость и  конкретность в их постановке. В  то же время их расплывчатость вызывает распыление усилий, а поэтому и  соответствующий результат. Чем  выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать  им, несмотря на сложность, специфичность  и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей  приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности  исполнителей.

     Значительное  воздействие на мотивацию работника  оказывает в соответствии с теорией  постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается,а в противоположном случае происходит обратное.

     На  удовлетворенность или неудовлетворенность  достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную  работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а, следовательно, приводит к демотивации человека

     Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в  том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в  том, как его работа сказывается  на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Концепция партисипативного управления исходит из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

     В реальной практике все эти направления  осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.

     Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера--Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

     Применимость  теорий в практике управления организацией.

     ПРИМЕНИМОСТЬ  ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить  мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные  возможности.

     Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой  фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство  фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с  женами на Гавайи на две недели. Руководство  было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать  на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

     Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

     Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают  свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

     «Взаимоотношения  начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают  начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком  велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных  должна соответствовать ожиданиям  начальника. Мощное воздействие, оказываемое  ожиданиям одного человека на поведение  другого, давно уже признано физиологами  и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

     Применимость  теории справедливости в практике управления   

     Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

     ПРИМЕНИМОСТЬ  МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов  Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

     Исследования, как представляется, подтверждают точку  зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним  из эффективнейших типов современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.          

 При  всей широте методов, с помощью  которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать  каждого работника для выполнения  главной задачи – выживание  фирмы в жесткой конкурентной  борьбе. Если этот выбор сделан  удачно, то руководитель получает  возможность координировать усилия  многих людей и сообща реализовывать  потенциальные возможности коллектива  на благо процветания своей  организации, да и общества  в целом.  
          В заключение можно привести основные правила управления мотивацией труда, учет которых, несомненно, поможет менеджеру улучшить мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно. К ним относятся следующие:

1.     Поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);  
2.     Стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины;

3.     Подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедления, т.к. чем больше временной промежуток, тем меньше конечный эффект;  
4.     Нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;  
5.     Поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели;

6.     Самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах;

7.     Неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, поощрять в

этом случае следует частями;

8.     Конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы;  
9.     Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.