Процессы принятия решений в организации. 2

Министерство  образования и  науки РФ

Федеральное агентство по образованию  ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

Филиал  в г. Киров 
 
 

КОТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

по  Менеджменту на тему:

 «Процессы принятия решений в организации» 
 
 

Преподаватель_____________________                   

Студент _______________________

                Учетно-статистический факультет 

                Периферия

Киров - 2009г.        

Содержание                                                      с.

       ВВЕДЕНИЕ                                                                                                  3 

1. Процессы принятия решений в организации                                                   4

2. Практическая часть контрольной работы                                                       10  

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                          17

         Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Современный менеджмент переживает настоящую революцию. Традиционные подходы к управлению привлекают внимание, прежде всего, к контролю над людьми, достижению стабильности и эффективности производства, использованию правил и процедур, созданию вертикальной структуры управления сотрудниками и достижению запланированных результатов (прежде всего, прибыли).

     Новый подход к менеджменту предполагает использование энтузиазма и творческих способностей людей, поиск общих  взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, поощрение командного труда, сотрудничества и партнерства, адаптацию организаций к внезапным изменениям внешней среды и достижение максимальной эффективности их деятельности. Менеджмент – наука, которая в современных условиях необходима всем, кто соприкасается с производством, распределением и перемещением товаров и услуг.

     Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений  для более глубокого понимания  его сущности. В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений, а также будет предложено решение практического задания, касающееся оптимизации структуры управления предприятием.   
 
 
 
 
 
 
 

1. Процессы принятия  решений в организации. 

      
             Решение – это выбор альтернативы. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

     Принятие  решений в организации характеризуется  как:

     - сознательная и целенаправленная  деятельность, осуществляемая человеком;

     - поведение, основанное на фактах  и ценностных ориентациях;

     - процесс взаимодействия членов  организации;

     - выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

     - часть общего процесса управления;

     - неизбежная часть ежедневной  работы менеджера;

     - важный процесс для выполнения  всех других функций управления.

     Обязанность менеджера – установить границы достаточно широкого пространства решений. Задачи отдельного работника – найти самый лучший способ выполнения работы. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения  как выбор альтернативы.

       В управлении организацией принятие  решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  более формализованный характер, чем это имеет место быть  в частной жизни. Дело в том,  что здесь решение касается  не только одной личности, чаще  всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и  организационный. В первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, а во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

     Для более четкого понимания процесса принятия решений  подробнее рассмотрим всеобщность принятия решений, органическую взаимосвязь руководителя с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

     Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления.  
Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели. 
Организационные решения бывают запрограммированные и незапрограммированные. 

     Запрограммированные решения есть результат реализации определённой последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.  
Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчинённым не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна.  
Существует несколько подходов к принятию решения. 
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. 
Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в понимании ситуации.

     Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

     Вне зависимости от программируемого решения  и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов (Рис. 1). 
 

     1. Осознание потребности в решении. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Осознание проблемы или возможности требует изучения внешней и внутренней сред на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Информация может поступать из бухгалтерских отчетов, управленческой информационной системы и иных источников, а также и из неформальных источников (мнения других людей и т.д.).

     Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации  взаимосвязаны. Поэтому, как принято  говорить, правильно определить проблему – значит наполовину решить её, но это трудно применимо к организационным решениям.

     2. Диагностика и каузальный анализ. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

     3. Разработка вариантов решения.  Итак, проблема или возможность  осознана и проанализирована, принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки.

     4. Выбор наилучшего решения. После  разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном, т.е. приходится снова принимать решение. Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск «в обмен» на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Человек рисковый будет стремиться к победе. Человек со слабой склонностью к риску будет стремиться к умеренным, но гарантированным результатам.

     5. Реализация решения. На стадии реализации решений менеджерам необходимы, прежде всего, управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.

     6. Оценка результатов и обратная  связь. На этапе оценки менеджер  должен проанализировать информацию  о том, как выполняется его  решение, эффективно ли оно  в плане достижения целей.

     Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и, прежде всего потому, что принятие решений – последовательный и никогда не прекращающийся процесс. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений.

     На  процесс принятия решения оказывают  влияние: организационная структура; распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования  полномочий; личностные оценки руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.

     При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие  «риск» здесь используется не в смысле опасности. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

     Принятие  управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешёвый аналог. 
          В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для того или иного его сегмента. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Особенность науки управления – использование моделей. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой  она применяется. Существуют различные типы моделей: физическая, аналоговая (представляет исследуемый объект аналогом), математическая (символическая – использование символов, например, известная формула Эйнштейна E = mc²).

     Существует  два метода принятия решений:

     - платежная матрица – один из  методов статистической теории; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы;

      - дерево решений – используется  для выбора из имеющихся вариантов  наилучшего направления действий. Это схематическое представление  принятия решений. Метод можно  использовать применительно к  сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.

     Прогнозирование – способ определения будущего на основе использования как накопленного прошлого опыта, так  и текущих  допущений насчет этого будущего. Существуют неформальные методы (вербальной информации, письменной информации, промышленного шпионажа), качественные методы (мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, ожидания потребителя, экспертные оценки), количественные методы (анализ временных рядов, каузальное).

2. Практическая часть контрольной работы.  

     На  основе анализа предложенных данных необходимо осуществить оптимизацию структуры управления предприятием в целях ее адаптации к стабильным целям организации и обеспечения максимальной экономичности и эффективности. В качестве объекта исследования выступает машиностроительное предприятие, структура управления которого представлена на Рис. 2. Численность работающих на предприятии составляет 4020 человек, сменность работы предприятия – 2,0.

Рис. 2. Структура управления предприятия 

     На  основании анализа представленной структуры можно сделать вывод  о наличии собственно линейных и  функциональных звеньев. Аппарат управления (без руководства) предприятия состоит  из 20 подразделений. Штатное расписание приведено на Рис. 3.

     Данная  структура будет неэффективна. В подчинении Директора находится 11 подразделений, в то время как Начальникам этих подразделений подчиненными оказываются от 1 до 6 отделов.

     Структура аппарата должна быть оптимальной, т.е. устанавливать рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления, должна быть гибкой и простой. При этом очень важным критерием являются численный и квалификационный состав работников данного подразделения и характер выполняемой работы.

     Организационная структура предприятия должна отвечать требованиям рациональности связей ОСУП, а также должна обеспечить реализацию всех предусмотренных на предприятии функций.  

     Рис. 3. Штатное расписание 

     1. Топ – менеджером предприятия, исходя из данной структуры, является директор. Он является линейным руководителем, также линейными руководителями являются Начальник ПДО, Заместитель директора по производству.  Данная система  достаточно проста и  может  быть  эффективна,  если  невелико  число  рассматриваемых вопросов, и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Но здесь присутствуют и функциональный руководитель - Главный инженер. Выбранная на предприятии структура фактически представляет собой вариант системы подразделений с централизованным аппаратом управления (административные функции остаются за корпоративным центром, и лишь стратегические переданы в подразделения).

          В данном случае применяется   смешанная  система,  в   которой   сочетается линейная и функциональная  системы. В  этом  случае  решения,  подготовленные функциональными  подразделениями  рассматриваются  и  утверждаются  линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. Чтобы предприятие могло добиться реализации своих целей, задачи предприятия должны быть скоординированы посредством горизонтального и вертикального разделения труда. Широкие возможности для такого координирования предоставляет именно комбинированная организация управления.

     Комбинированные (линейно-функциональные) структуры  управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления.

     В структуре представлены четыре уровня управления.

     2. ОСУП является комбинированной. В Штаб аходит Главный Инженер, Заместитель директора по общим вопросам, Центральная бухгалтерия, штаб может отдавать распоряжения на нижестоящий линейный уровень в рамках делегированных ему полномочий.

     3. Но в целях адаптации фирмы к стабильным целям и обеспечения максимальной экономичности и эффективности необходимо осуществить оптимизацию структуры управления предприятия.

     Основным  структурным подразделением в аппарате управления является отдел. Одним из критериев целесообразности создания отдела является минимальная численность  его работников, требуемая для  выполнения необходимого объема работ. Так,  в соответствии с обычаями делового оборота, для отдела минимальная численность составляет 10 человек, бюро – 7 человек, для конструкторских и технологических подразделений: отдела – 21, бюро – 16 человек. При меньшей численности самостоятельные структурные подразделения не создаются, рекомендуется назначать старших специалистов и специалистов. По данным задачи из Штатного расписания организации следует, что некоторые подразделения должны быть реорганизованы. А именно, Бюро КСУКП (3 чел.), ОТБ (4 чел.), ОКС (6 чел.), Отдел кадров (6 чел.), 1-й отдел (3 чел.), АСУП (1 чел.), Юр. Бюро (1 чел.), ФБС (5 человек).

     4. Так, например, бюро КСУКП (3 человека) можно объединить с ОТК(9 человек) – и назвать Отдел технического контроля и формирования качества продукции (ОТКиФК). Отдел техники безопасности объединить с 1-ым отделом – количество человек будет равняться 7 человек - и назвать Бюро техники безопасности (БТБ). ОКС объединить с Хозяйственным отделом – 16 человек (ОКСиХ). АСУП – с Центральной бухгалтерией – 18 человек (ЦБиАСУП). Отдел кадров и Юр. Бюро – назвать Кадровое бюро. Финансово – сбытовое бюро и ОМТС (ОМТСиСБ) – 17 человек.

5. Определим число ступеней линейного руководства. Для этого воспользуемся формулой:

     a = (Lg Ро – Lg Hун – Lg Kсм + Lg Нус) /  Lg Нус , где

     Ро  – общая численность работающих на предприятии, чел.

     Нун – средняя норма управляемости  для руководителей низшего уровня управления, чел.

     Нус – средняя норма управляемости  для руководителей высшего и  среднего уровня управления, чел

     Ксм – коэффициент сменности предприятия, ед.

     a – число ступеней линейного руководства, ед.

     Если  подставить значения из данного задания, то получится примерно 3. Таким образом, наиболее эффективным будет правление  в фирме, в которой будет представлено три уровня линейного руководства.

     Определим число заместителей начальника ОТКиФК, используя формулу:

     Y1 = 0,60+0,0206x (где x – численность служащих отдела) и получаем,  что требуется 1 заместитель начальника. Таким же образом определим число заместителей других отделов: для БТБ, Кадрового бюро и ОВК заместителя начальника не требуется, для ОКСиХ, ПДО, ОГК, для ЦБиАСУП, ПЭО, ОМТСиСБ, ООТиЗ, ЭМО – 1 заместитель, для ОГТ – 2 заместителя.

     Сейчас  определим количество бюро в отделе (начальников бюро) по формуле:

     Y2 = 0,06+0,0925x, для ОТКиФК, ЭМО, ОКСиХ, ПЭО, ОМТСиСБ, ОВК – 1 бюро в отделе, ПДО – 2, для ОГК – 4 бюро, ОГТ - 6.

     Определим количество групп (старших исполнителей) по формуле:

     Y3 = - 0,26+0,2567x, итак, для ОТКиФК, ОКСиХ – 3 старших исполнителя, для БТБ, Кадрового бюро – 1; ОВК, ЭМО – 2; ОГК – 8; ОГТ- 17; ПДО, ЦБиАСУП – 4, ООТиЗ – 3; ПЭО, ОМТСиСБ – 4.

     Число исполнителей определим по формуле:

     Y4 = - 1, 66+0,6272x. Для ОВК, ОТКиФК – 6; ЭМО, БТБ – 5; Кадрового бюро – 5; ОКСиХ, ПЭО, ОМТСиСБ – 10; ОГК – 18; ОГТ – 44; ПДО, ЦБиАСУП – 13; ООТиЗ – 8.

     Таким образом, расчетная и фактическая  численность должностных категорий  по подразделениям (без руководства) будет иметь вид (Рис. 4):