Психологические аспекты мотивации

Вариант № 3. Часть 1.

1. Психологические  аспекты мотивации

Мотивация – это процесс или комплекс методов, с помощью которых руководитель побуждает подчиненных работать для достижения целей организации, тем самым удовлетворяя личные желания и потребности сотрудников; это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Цели мотивации заключаются в привлечении персонала в организацию, сохранении сотрудников, стимулировании производительного поведения, контроле издержек на рабочую силу, придании административным усилиям прозрачности и понятности, согласованности с требованиями законодательства.

Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса:

1.   Для каждого вида  работы существует своя оптимальная  сила мотивации. Очень высокая мотивация ухудшает достижения, объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.

2.   У людей с сильным  мотивом достижения и успеха  создание дополнительной внешней  стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения  в  решении задач. У исследуемых  со слабым мотивом достижения  наоборот, создание избыточной мотивации улучшает результаты. Не следует включать в систему мотивации труднодостижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность.

3.   Важно учитывать  временную близость человека  к цели: чем он ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация  и уровень активности, и не  следует усиленно  стимулировать  его  к деятельности, т.к.  может  возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.

4.   При любых видах  деятельности люди стремятся  поддерживать самоуважение и  высокую  самооценку.  Поэтому  важным мотивационным фактором  является объяснение причин неудачи – атрибуция. Вознаграждение за способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника   с  его   предыдущими  успехами   и   вознаграждать  за   его реальные усилия,  позволившие обеспечить успех.  Большие  и  редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение.

5.   Если задание  вызвало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение инте­реса, а после отмены символического и словесного - незначительное.

6.   Награды (внешнее  подкрепление) снижают мотивацию  в случаях:

а)   если награда формирует чувство, что тобой манипулируют,

б)   если у человека нет чувства гордости за свои поступки,

в)   если   подкрепляется   деятельность,   которая   нравится   человеку и которую он выполнял с интересом и без наград,

г)    если подкрепление не зависит от достижений,

д)   если подкрепляются как хорошие, так и удовлетворительные результаты,

е)   если награды используются слишком часто и превращаются в обычную заурядную процедуру.

7.   Признаком  развитой  личности  является  переход  от  внешнего  подкрепления к самоподкреплению, т.е. к способности управлять своими  потребностями и мотивами, самоподкрепляя  социально перспективные формы  деятельности. Принятые формы поощрения  должны давать сотруднику возможность  удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать  в системе мотивации максимально  возможное число мотивов

8.  Важным мотивационным  фактором является субъективная  оценка человеком своих способностей  и компетентности. Уверенность в собственной компетентности увеличивается в процессе успешной деятельности, т.е. опыт успешности положительно отражается на чувстве собственной компетентности, а следовательно мотивирует дальнейшую деятельность.

9.  Непредсказуемые и  нерегулярные поощрения стимулируют  лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Люди быстро привыкают к сложившейся  системе стимулирования. Если поощрение  становится ожидаемым, оно быстро  теряет свою мотивирующую силу  — человек просто перестает  реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения  будет восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующего  наступает тормозящий эффект.

10. Поощрение должно быть  конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Человеку должно  быть совершенно точно известно, за что конкретно произошло  поощрение. Тогда эти желательные  действия будут закреплены и  получат дальнейшее развитие. Поощрение  за коллективные результаты является  более предпочтительным, поскольку  потенциально более продуктивно  для целей предприятия.

11. Положительное подкрепление  эффективнее и конструктивнее  отрицательного, особенно в долгосрочной  перспективе. Положительное подкрепление  активно формирует поведение  в желаемом направлении, повышает  самооценку, мотивирует овладение  новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их  наказали справедливо, поэтому в  долгосрочном аспекте негативное  подкрепление вызывает открытое  либо скрытое сопротивление. Радость  от избегания наказания становится  позитивным подкреплением. Наказание  стимулирует к деятельности только  в период действия угрозы. После  исчезновения угрозы стремление  к выполнению действия, которое  было запрещено и сдерживалось, восстанавливается. Чем дольше во  времени отсрочивается наказание от нежелательных действий, тем меньшее влияние оно оказывает на деятельность человека.

Поведение человека всегда является для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Цель руководителя заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация.

2. Типология и характеристика конфликтов делового общения.

В научной литературе существуют различные классификации конфликтов. Наиболее оптимальным является разделение по направленности, но значению, по объему, по длительности протекания, по источнику возникновения.

По направленности конфликты делятся на:

- "горизонтальные" - в которых задействованы лица одинакового социального ранга или статуса;

- "вертикальные" - которые затрагивают лиц, находящихся в отношениях субординации;

- "смешанные" - которые представлены и "горизонтальными", и "вертикальными" составляющими.

"Вертикальные" конфликты  составляют в среднем 70-80% от общего  числа. Они наиболее деструктивны  по своим последствиям для  руководителя, так как в таком  конфликте он обычно связан  по "рукам и ногам". Каждое  его действие рассматривается  всеми сотрудниками через призму  этого конфликта.

По значению для организации конфликты делятся на:

- конструктивные (созидательные);

- деструктивные (разрушительные).

Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

По объему конфликты подразделяют на:

- внутриличностные;

- межличностные;

- между личностью и  группой;

- межгрупповые.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповые конфликты - конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на:

- кратковременные;

- затяжные.

Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на:

- объективно обусловленные;

- субъективно обусловленные.

Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих.

Типы поведения личности в конфликте

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие - жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических наук Н. Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение "практика", "собеседника", "мыслителя". Конфликт может протекать по-разному - в зависимости от типов включенных в него личностей.

"Практик" действует  под лозунгом "Лучшая защита - нападение". "Действенность" людей  практического типа способствует  увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в  преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении  позиций других людей, может приводить  к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Для "собеседника" характерен лозунг: "Плохой мир лучше, чем хорошая война". Главное для него - общение с людьми. "Собеседники" более поверхностны в отношениях, круг знакомых и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. "Собеседники" не способны на длительное противостояние в конфликте.

"Мыслителям" свойственна  позиция "Пускай думает, что он  победил!" "Мыслитель" ориентирован  на познание себя и окружающего  мира. В конфликте он выстраивает  сложную систему доказательств  своей правоты и неправоты  своего оппонента. "Мыслитель" хорошо продумывает логику своего  поведения, более осторожен в  действиях, хотя и менее чувствителен, чем "собеседник".

Умение определить конфликт, четко очертить его границы, выявить причины - это залог успеха в деловом общении.

3. Теории  лидерства.

Интерес к лидерству увеличился в начале двадцатого века, особенно интересен вопрос, как люди становятся лидерами? Лидерство — ведущая тема в социальной психологии и есть много теорий, которые пытаются объяснить различные аспекты лидерства. Определенные качества делают людей великими лидерами, или ситуативные факторы играют роль? Рождаются лидерами, или действительно ли лидерство — навык, которому можно научиться?

В ранних теориях лидерства делался акцент на том, какие существуют качества отличия между лидерами и последователями, в то время как более поздние теории смотрели на другие аспекты, такие как ситуативные факторы и уровень интеллекта и знания. Несмотря на большое разнообразие теорий лидерства, большинство может быть отнесено к одной из восьми основных направлений.

Восемь Главных Теорий Лидерства

1. Теории «великого  человека»

Теории «великого человека» предполагают, что способность к лидерству является врожденной — что великими лидерами рождаются, а не становятся. Эти теории часто изображают великих лидеров как нечто героические и мифические, предназначение которых стать вождями, когда в этом возникнет необходимость. Термин «великий человек» был использован, потому что, в то время, о лидерстве думали, прежде всего, как о мужском качестве, особенно с точки зрения военного лидерства.

2. Теории «характерных  черт»

В некотором роде похожи на теории «великого человека».

Теории черт предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. Теории черт часто определяет особенности личности или поведенческие характеристики, общие для руководителей. Но если специфические черты — главные особенности лидеров, как объяснить тот факт, что некоторые люди, которые обладают этими качествами, не всегда являются лидерами? Этот вопрос — главная трудность в объяснении проблемы лидерства через эту теорию.

3. Теории «обстоятельств»

Эти теории сосредотачивают свое внимание конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят, это позволяет определить, какой стиль руководства лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации. Согласно этой теории, нет универсального стиля поведения для лидера, который бы одинаково хорошо работал во всех ситуациях. Успех зависит от целого ряда факторов, включая стиль руководителя, особенностей последователей, а также различные аспекты ситуаций.

4. Ситуационные  теории

Ситуационная теория рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. В ее основе лежит привлекательная идея, что различные обстоятельства требуют различных форм лидерства.

5. Бихевиористские теории

Бихевиористские теории лидерства основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся. Уходя своими корнями в бихевиоризм, в этой теории лидерства основное внимание уделяется действиям лидеров, а не их психическим качествам или внутренним состояниям. Согласно этой теории, люди могут учиться и становиться лидерами через обучение и наблюдение.

6. Теории силы  и влияния

Эта теория концентрирует основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер. В основе этой теории лежит пред­положение, что все дороги ведут к лидеру, и отрицается значение последователей и силы культуры организации.

7. Трансакционные теории «Теории Управления»

Все более входящая в моду трансакционная теория уделяет основное внимание отношениям между лидерами и последователями. В ней анализируется взаимная выгода от отношений на основе обмена, когда лидер предлагает определенные вещи, такие, как ресурсы или вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Трансформационные  теории

В то время как модели трансакционного лидерства базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация. Таким образом, здесь акцент делается не на лести и преданности последователей, а на их действительной приверженности идеям лидера. В связи с этим лидер трансформационного типа является активным и творческим человеком, умеющим думать широко и образно.

4. Персонал как фактор конкурентоспособности предпринимательской организации

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

Факторами конкурентоспособности организации являются: технические ресурсы, финансовые ресурсы, информационные ресурсы, конкурентоспособный персонал, конкурентная стратегия, маркетинг, инновационный потенциал и др.

Очевидно, что за каждым фактором стоит деятельность человека. Так, качество продукции и издержки организации напрямую зависят от квалификации работников изготовивших товар. Финансовые ресурсы нуждаются в рациональном управлении, которое также осуществляется и зависит от квалификации персонала, ответственного за это управление. Инновационные возможности во многом определяются творческим потенциалом персонала организации, его способностью изобретать, совершенствовать деятельность.

Таким образом, конкурентоспособность организации напрямую зависит от степени квалификации персонала, участвующего в процессе удовлетворения потребности потребителя. При этом достижение конкурентоспособности - не самоцель, а обязательное условие обеспечения высокого качества жизни. Таким образом, сегодня практически все, и теоретики и практики, согласны с утверждением о том, что конкурентоспособный персонала - один из важнейших факторов повышения эффективности организаций. Однако на практике систематически занимаются вопросами такого развития далеко не все отечественные фирмы. В качестве основных причин называют: позицию руководителей фирм - восприятие ими расходов на развитие как неэффективных производственных издержек, особенности налогообложения, высокий уровень текучести кадров, низкую долю оплаты труда в структуре затрат на производство продукции. Усугубляется данная ситуация ещё и тем, что вложения в развитие далеко не всегда трансформируются в рост эффективности. Известны случаи, когда эти усилия приводили к негативному результату.

Конкурентоспособность работника - это реальная и потенциальная его способность, личностные, деловые и профессиональные качества, выгодно отличающие его от других работников аналогичной специальности и позволяющие выдерживать конкуренцию на рынке труда.

Конкурентоспособный персонал организации - это только часть конкурентоспособности самой организации. Но именно конкурентоспособность персонала в условиях возрастающей конкуренции имеет решающее значение для успешной деятельности организации, в связи, с чем необходимо уделить особое внимание факторам, влияющим на конкурентоспособность персонала.

Проявление конкурентных преимуществ персонала определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако то, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (талант, способность к данному виду деятельности), темперамент (сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик), физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, целенаправленность мотивации деятельности, характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам), умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, общительность, коммуникабельность, возраст и др.

В качестве факторов, влияющих на развитие конкурентоспособности персонала, можно отметить следующие: сложившиеся на предприятии условия труда, материальное и моральное стимулирование сотрудников, тип организационной культуры, состояние социально-психологического климата, образование, численность категорий работников, квалификация персонала.

Мотивационные факторы отражают удовлетворенность наиболее значимых личных потребностей работников в процессе трудовой деятельности. Материальная привлекательность основывается на уровне материального вознаграждения получаемого работником за труд, и сравнение его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичные виды труда. Не менее важным фактором являются индивидуально-типологические свойства работников, отражающие уровень самоорганизованности и дисциплинированности, а также творческую активность, которые основываются на работоспособности, интересах, креативности, мыслительных способностях сотрудников предприятия.

Конкурентоспособность персонала представляет собой сочетание базовых (определяющих потенциальную и фактическую эффективность труда, связанных с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы) и частных показателей (отражающих предпочтение работодателей в рабочей силе и качестве труда, т. е. характеризующиеся мерой рыночной востребованности работника).

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемая его непосредственным руководителем. Она позволяет: определить и оценить знания, умения и качества работников, выявить, оценить и развить сильные стороны работника, определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением, определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Таким образом, на сегодняшний день одной из главных целей любого предприятия является формирование работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом.

Часть 2

1. Что  включают в себя методы внедрения  системы управления персоналом, какие актуальны для ФПГ?

Методы внедрения:

- обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления;

- материальное и моральное стимулирование нововведений;

- привлечение общественных организаций;

- функционально-стоимостный анализ.

Наиболее актуальным для ФПГ являются - обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления, так как на многих предприятиях проводятся различные курсы и тренинги для повышения квалификации работников управления. А также материальное и моральное стимулирование нововведений, поскольку проводятся исследования и мероприятия для подготовки персонала к новшествам. Привлечение общественных организаций в данное время не столь актуально для ФПГ, оно только набирает обороты в области внедрения системы управления персоналом. А функционально-стоимостный анализ на данном этапе является частью общего метода анализа.

2. Назовите, что является общим методом  анализа для построения системы  управления персоналом организации  и почему?

Общим методом анализа для построения системы управления персоналом организации является функционально-стоимостный анализ (ФСА). Поскольку этот метод позволяет при его проведении применять систему методов. Включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном те же методы, что и на подготовительном этапе.

На аналитическом этапе используются системные методы анализа: экономический анализ, декомпозиции, последовательной подстановки. матричный, экспертно-аналитический и другие

На творческом этапе рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации.. Здесь используются методы обоснования.

На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению.

Таким образом, функционально-стоимостной анализ охватывает все  методы анализа и является общим.

3. Что  предполагает метод формирования  системы управления персоналом «творческих совещаний», используется ли он в малом бизнесе?

Метод «творческих совещаний» предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Поскольку в малом бизнесе численность работников на предприятии не столь велика, зачастую на предприятии не существует группы специалистов и руководителей для работы с персоналом, и руководители напрямую общаются с работниками. Однако на предприятиях, где существуют такие специалисты и есть несколько руководителей, творческие совещания актуальны, поскольку именно на таких совещаниях учитываются мнения всех участников по поводу того или иного вопроса.