Пути повышения качества управленческого и исполнительского труда

Приднестровский государственный университет им. Т.Г. Шевченко

Рыбницкий филиал

Контрольная работа

по дисциплине «Теория организации»

Тема: «1.Пути повышения качества управленческого и исполнительского труда. 2. Виды и типы деловых организаций. ».

Выполнила:

студентка 2 курса, з/о

специальности:«Менеджмент организации» 
Керпий Елена.

 Проверила:

 преподаватель

Рыбница

2010 г.

План:

Введение---------------------------------------------------------------------------------------------3

1. Пути повышения качества управленческого и исполнительского труда------4

1.1. Методы руководства и их классификация-------------------------------------------5

1.2. Социально-психологические методы руководства-------------------------------7

1.3. Делегирование полномочий как  метод руководства трудовым коллективом-----------------------------------------------------------------------------------------------8

1.4. Метод «мозговой атаки»------------------------------------------------------------------9

1.5. Мотивация персонала--------------------------------------------------------------------10

2. Виды и типы деловых организаций-----------------------------------------------------33

2.1.Система управления (СУ) деловой  организацией---------------------------------33

2.2. Задачи управления современной  деловой организацией --------------------37

2.3. Структурирование управления  организационными системами ------------38

 Тесты-------------------------------------------------------------------------------------------------59

 Ситуация--------------------------------------------------------------------------------------------62

 Заключение----------------------------------------------------------------------------------------72

 Список используемой литературы---------------------------------------------------------75

Введение:

  Если у Вас собственный  бизнес, а прибыльность и конкурентоспособность  предприятия Вас устраивают; Вы  удовлетворены существующим уровнем  производительности труда и себестоимости  продукции (услуг) Вашего предприятия?  Поздравляю Вас! 

    Таких успехов добились 2 - 3 процента предпринимателей. У  подавляющего большинства эти  проблемы существуют.  Главная  проблема экономики - это ее  крайняя неэффективность.  Производительность  труда остается чрезвычайно низкой.  Низкая производительность труда  становится основным сдерживающим  фактором и риском экономики.  Возможно, что низкая эффективность  и производительность – "основной  сдерживающий фактор и риск" в т.ч. и Вашего бизнеса. 

     Проблемы и источники  этого не внешние, они скрыты  «внутри» самой бизнес организации.  Общая эффективность деятельности  предприятия плотно связана с  качеством системы управления  предприятием.

Вот некоторые проявления низкого  качества системы управления предприятием:

 Директор (хозяин предприятия)  работает больше всех, решение  простых вопросов требует его  личного участия. Наемные работники  не проявляют инициативы, создают  видимость активной деятельности  и ищут оправдательные причины. 

     Низкая дисциплина, стремление "перевести стрелки" на других, отсутствие позитивных инициатив. 

     Специалисты (начальник  производства, маркетолог, экономист,  бухгалтер) говорят на разных  языках и отстаивают корпоративные  интересы своего структурного  подразделения. 

     Прибыль есть, а денег  нет. Предприятие лихорадит из-за  нехватки оборотных средств. Приходится  экономить на всем вплоть до  сокращения численности персонала  и урезания зарплаты.

     Бухгалтер подводит  итоги прошедшего периода, когда  изменить уже ничего нельзя, его  отчеты понятны только ему  самому. Директор вынужден принимать  интуитивные решения, основанные  на опыте, полученном ценой  ранее допущенных ошибок.

     В отчетности есть  только валовые показатели. А  что такое эффективность деятельности  предприятия – непонятно. Каковы  количественные показатели эффективности  и результативности бизнеса, как  их правильно рассчитывать, какова  их динамика?

     Существует объективное  противоречие: цели хозяина и  наемного работника кардинально  противоположны. Хозяин хочет прибыль,  а работники - зарплату, которая  уменьшает прибыль. Этот список  можно продолжать и продолжать.    

Повышение эффективности деятельности предприятия и производительности труда – задача, которая кроется  за задачей повышения качества системы  управления бизнес предприятием. Целенаправленные усилия, направленные на совершенствование системы управления, на организационное развитие, приводят к повышению внутренней эффективности, производительности труда, и прибыльности бизнеса. Отсутствие этих целенаправленных усилий, приводит в итоге, как минимум, к стагнации и остановке развития бизнеса.

1.Пути повышения качества управленческого и исполнительского труда.

     Эффективность трудовой деятельности человека в значительной степени зависит от предмета и орудий труда, работоспособности организма, организации рабочего места, гигиенических факторов производственной среды.

Работоспособность – величина функциональных возможностей организма человека, характеризующаяся  количеством и качеством работы, выполняемой за определенное время. Во время трудовой деятельности работоспособность  организма изменяется во времени. Различают  три основные фазы сменяющих друг друга состояний человека в процессе трудовой деятельности: фаза врабатывания, или нарастающей работоспособности; в этот период уровень работоспособности постепенно повышается по сравнению с исходным; в зависимости от характера труда и индивидуальных особенностей человека этот период длится от нескольких минут до 1,5 ч, а при умственном творческом труде –до 2...2,5 ч; фаза высокой устойчивости работоспособности; для нее характерно сочетание высоких трудовых показателей с относительной стабильностью или даже некоторым снижением напряженности физиологических функций; продолжительность этой фазы может составлять 2...2,5 ч и более в зависимости от тяжести и напряженности труда; фаза снижения работоспособности, характеризующаяся уменьшением функциональных возможностей основных работающих органов человека и сопровождающаяся чувством усталости.

     Одним из наиболее важных элементов повышения эффективности трудовой деятельности человека является совершенствование умений и навыков в результате трудового обучения.

1.1. Методы руководства  и их классификация.

       Метод руководства  – это совокупность приемов  и действий, используемых руководителем  для побуждения подчиненного  ему коллектива к достижению  поставленных действий. Традиционно  выделяют три группы методов руководства: 1) административные методы – характерны тем, что предполагают непосредственное воздействие на управляемый объект, выступают в качестве директивы и имеют обязательную силу для исполнения; 2) экономические – связаны с использованием средств и инструментов, стимулирующих экономическую заинтересованность управляемого объекта в решении требуемых задач без административного воздействия; 3) социально-психологические методы – социальный анализ в коллективе работников, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников.

     Административные методы  отличаются прямым характером  воздействия; они обязательны  для выполнения, не допускают  свободы выбора сотрудников и  предполагают санкции за невыполнение  распоряжений. Экономическим и социально-психологическим  методам присущи косвенный характер  воздействия, отсутствие четко  определенного времени и обязательности  этого воздействия. Они допускают  в известных пределах свободу  индивидуального выбора и поведения,  во многом зависят от индивидуальных  особенностей работников. Точно  установить силу и конечный  эффект воздействия указанных  методов довольно трудно.

     Методы управленческого  воздействия классифицируют также  по характеру воздействия на  человека : § методы стимулирования – связаны с удовлетворением потребностей сотрудника; § методы информирования – передача сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение; § методы убеждения – непосредственное целенаправленное воздействие на внутренний мир, систему ценностей человека; § методы принуждения (административного) – основаны на угрозе или применении санкций.

Все методы управленческого воздействия  органично связаны между собой  и всегда используются в комплексе. Выбирая методы для воздействия  на сотрудников, руководитель должен решить следующие задачи: а) найти методы, которые имеют в данной ситуации наибольший потенциал воздействия; б) определить такое сочетание различных методов руководства, чтобы их комбинация усиливала мотивацию подчиненных; в) применить избранные методы с учетом индивидуальных особенностей работника.

Анализируя социально-психологические  стороны методов руководства  трудовым коллективом, следует отметить, что комплекс методов, используемых руководителем, как правило, отвечает двум принципиально различным подходах к организации управленческого  воздействия: прямое административное и опосредованное мотивационное  влияние на сотрудников (теории «Х»  и «У» Дугласа Мак Грегора).

1.2. Социально-психологические  методы руководства.

Для того, чтобы влиять на людей  руководителю необходимо знание их социально-психологических  особенностей.

Выделяют пять основных разделов в  системе социально-психологических  знаний о работнике, которыми должен владеть руководитель. Эта информация о личности подчиненного помогает выбрать  адекватный способ управленческого  воздействия.

1. Профессиональная подготовка, способность  выполнять определенный тип работы, «мощность» побудителей именно  к этой работе.

2. Социально-психологические качества  личности, в частности, умение  взаимодействовать с другими  людьми в совместной работе.

3. Деловые качества человека, способность  без шума и суетливости добиваться  достижения высоких результатов  деятельности.

4. Интеллектуально-психологические  возможности работника, среди  которых выделяют, прежде всего,  гибкость интеллекта и силу  воли, творческий потенциал и  способность к риску, инициативность  и трезвый расчет.

5. Условия, при которых перечисленные  качества проявляются, и пределы,  за которыми они начинают давать  сбои.

Качества работы с людьми определяются особенностями характера не только руководителя, но и подчиненных.

1.3. Делегирование полномочий  как метод руководства трудовым  коллективом.

Выбор методов руководства во многом определяется также степенью «рабочей зрелости» подчиненных.

Делегирование – это временное  поручение подчиненному той задачи, которая не входит в круг его прямых обязанностей. Нельзя смешивать делегирование  полномочий с распределением функций.

Процесс делегирования  полномочий включает несколько этапов: 1) анализ выполняемой руководителем функции (личные и профессиональные цели, ожидаемые результаты и изменения); 2) выбор делегируемого задания; 3) определение условий делегирования (объем и время выполнения поручений, оценочные показатели, методы контроля); 4) выбор исполнителя (анализ мотивации, влияние выполнения поручений на функционирование всего подразделения); 5) процесс выполнения делегированного задания (необходимая подготовка исполнителя, выдача ему требуемой информации, определение вместе с ним этапов исполнения); 6) контроль за результатами и оценкой.

Требования к делегированию  полномочий: 1) задания нужно давать соразмерно опыту, знаниям, способностям и возможностям исполнителя; 2) необходимо предоставлять подчиненным право на ошибки; 3) сроки исполнения должны быть реальны; 4) задания должны быть четкими; 5) необходимо положительное стимулирование за эффективное использование делегированных полномочий; 6) контроль на промежуточных этапах нецелесообразен.

Достоинства метода делегирования  полномочий следующие: 1) делегирование способствует созданию творческой атмосферы в коллективе, повышает мотивацию работников благодаря доверию к ним; 2) делегирование полномочий помогает выявлению потенциала и подготовке будущих руководителей; 3) руководитель освобождается от многих текущих обязанностей; 4) доказано, что делегирование полномочий улучшает здоровье работников, так как коронарные заболевания сердца во многом связаны с неопределенным статусом и отсутствием права принимать решения.

1.4. Метод «мозговой атаки».

Одним из методов, широко используемых в практике управления (с целью  подготовки эффективных управленческих решений) является «мозговая атака».

Цель этого метода заключается  в привлечении достаточно большого числа лиц для формирования и  критического рассмотрения максимально  возможного количества подходов к решению  определенной проблемы в течение  короткого промежутка времени. Преимущество этого метода состоит в том, что  он позволяет по-новому взглянуть  на ситуацию, казавшуюся ранее безвыходной.

Методика проведения «мозговой  атаки» примерно такова. Все участники условно делятся на 3 группы: 1. Группа управления (руководитель, его заместители, психологи, секретарь). Они организуют процесс «мозговой атаки». 2. Группа «генераторов идей» – это те, кто выдвигает новые идеи (от 6 до 40 человек). 3. Группа аналитиков (5-15 человек), которая делится на две подгруппы: а) синтетиков; б) критиков.

1.5. Мотивация персонала.

Выделим общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Мотивация – процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” [5]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Давайте попробуем внести ясность  в первую очередь по различию “стимула”  и “мотива”. Приведем три определения  стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул   (лат. stimulus - стрекало, погонялка)  – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.– ЮНВЕС.- 1995] 

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 1996 ]

Схема 1

Из данных определений видно, что  стимул это нечто внешнее по отношению  к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна  способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие  в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком  смысле, стимул – это такое воздействие  одним человеком на другого, которое  побуждает его к направленному  действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой  стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 1).

Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С.,2 – внутри человека [3]. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета [1]. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность [4]. “Встреча потребности с предметом  есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень” [4], то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.2).

Схема 2

Таким образом, стимулирование – это  процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого  для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий  человека к определенным действиям3 (пребывание в комфортных условиях и т.п.)4.

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности  с образом внешнего предмета (претендента  на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) – это  внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание  предмета соответствующего потребности  и запускает направленное поведение  по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи). 

Перейдем к прагматике

Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?

На стратегическом уровне по введенным  критериям можно выделить три  типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала  в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих  воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных  стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у  работников заинтересованности в высоких  результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между  результатами труда и заработной платы.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В  данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства  внутри организации, с актуализацией  бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто  преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у  них материальной базы как основы стимулирования.

Гармоничное сочетание комплекса  стимулирующих воздействий и  мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.  

При разработке системы мотивации  и стимулирования персонала организации  крайне важно учитывать два аспекта:  качественную стадию жизни организации  и типологию сотрудников.

Приведем некоторые исходные положения  Системы оптимальной мотивации  труда (далее по тексту СОМТ).  Эти  общие положения должны лежать в  основе справедливой системы мотивации  труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации  неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации  труда должна соответствовать стратегии  кадрового управления, а стратегия  кадрового управления должна вписываться  в общую стратегию деятельности организации.

Правовая среда : СОМТ должна учитывать  существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда : СОМТ должна учитывать  ситуацию на рынке труда и общие  экономические условия в государстве, регионе и т.д. 

Социальная среда : СОМТ должна учитывать  средний уровень жизни (прожиточный  минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые  так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень  напряженности и т.д.

Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие  забастовок, стачек и т.д.)

Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся  общественные нормы поведения и  т.п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать  экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической  обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (см. сх. 3).

Схема 3

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду  в организации и к кругу  своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности, повышение производительности, поддержание норм организации , совершенствование норм организации.

Структура Системы оптимальной  мотивации труда 

Опираясь на приведенные выше три  типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную  сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 4).

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую  заинтересованность в работе привлекаемого  работника в данной организации.

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую  дисциплину и производительную нормативную  заинтересованность, и активность работника

Схема 4

Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается  в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и  т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых  должна строиться система мотивации  персонала.  

Общие ориентиры мотивации персонала 

Общие стратегические основания системы  мотивации труда 

В основе мотивационной политики в  соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения  соответствия сотрудников организации  пяти основным группам нормативных  требований (см. сх. 5).

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это  нормативные рамки общие для  всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным  нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение  управленческими работниками общих  для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные  условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Схема 5

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской  дисциплины. Однако, зачастую такая  исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько  формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное  следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально  неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности - попустительский  стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части  работников. Установить баланс между  указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное  условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи  и конфликтологи, при анализе  практической деятельности, причины  большинства конфликтов в организации  видят исключительно в межличностной  дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких  видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть  наличие и конфликтов возникающих  на деловой почве. В частности  – из-за отсутствия или игнорирования  работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в  стремлении навязать “пограничную”  работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой  характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость  межличностных антипатий, что с  успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...

Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания  мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и  пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу  отношений. Лучшее средство поддержания  нормальных межличностных отношений: а) включение в корпоративную  культуру ценностных установок, относящихся  к сфере межиндивидуальных отношений  внутри организации; б) поддержание  мотивационных условий порождающих  заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)

Оплата труда! " Заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда" [2].

Оплата труда работника –  это: оплата стоимости рабочей силы специалиста, предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда

Таким образом, заработная плата –  денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости  рабочей силы работника, выплачиваемый  работнику.