Работа руководителя с кадрами

Содержание

Теоретическое задание

1. Работа руководителя с кадрами.

2. Прием на работу.

3. Помощь в адаптации.

4. Забота о карьере служащих.

5. Мотивация сотрудников.

6. Принципы управленческого общения: создание условий для раскрытия потенциала подчиненных, чёткое соблюдение должностных инструкций, влияние методами стимулирования, рациональное использование рабочего времени, соблюдение субординации, делегирование полномочий, соблюдений культуры человеческих взаимоотношений.

Практическое задание

Заботится ли ваш руководитель о карьере подчиненных?

Каким образом мотивирует их?

Создает ли условия для раскрытия их потенциала, учитывает ли при этом их личностные особенности?

Подтвердите свои выводы конкретными примерами.

1.      Работа руководителя с кадрами

1.«Эффективные руководители всегда должны отдавать в своей деятельности приоритет работе с кадрами. Реализация всех возможностей, заложенных в новых методах работы и управления, зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

До некоторой степени люди у власти должны быть учителями.

    Вождь, который реагирует на засуху только тем, что клеймит нехватку дождя, не пробудит к себе чувства доверия». (Б.Уоррен «Почему лидеры не могут руководить», Сан - Франциско, 1989).

2.Эффективно работающие руководители имеют свой собственный резерв ближайшего состава руководителей. Не слишком надеются, что подобранный отделом кадров специалист может стать хорошим заместителем (помощником, секретарем).

     Лидеры находят возможность личной встречи с каждым новым сотрудником, определяют по своим работникам их возможный служебный рост, потребность в обучении, решении личных вопросов и всячески содействуют их реализации.

3. Лидеры сами стремятся докопаться до истины, расходуя на это немало времени. Тщательно взвешивая и оценивая собственные действия, беседуя со своими сотрудниками и со своими потребителями.

    Великий немецкий композитор и дирижер Густав Малер настаивал на том, чтобы каждый из ведущих музыкантов его оркестра хотя бы раз в неделю посидел бы в зале, среди публики, чтобы не утратить целостность восприятия музыки.

4. Лидеры находят возможность регулярно (хотя бы раз в неделю) встретится со своими сотрудниками на их рабочих местах (особенно это важно для филиалов или удаленных точек). Побеседовать в неформальной обстановке, получить информацию от непосредственных исполнителей.

5. Для успеха в создании фирмы мирового класса эффективные руководители представляют сотрудникам значительно больший доступ к информации о коммерческой деятельности фирмы.

    Главное здесь - устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных исполнителей. Это особенно касается данных о позициях фирмы на рынке, о любых имевших здесь место изменениях. В равной степени это касается и информации, помогающей сотруднику лучше понять содержание и значимость своей работы.

6. Лидеры проводят регулярные совещания со своими ближайшими сотрудниками (заместители, руководители ведущих отделов) по проблеме работы с кадрами, поддерживают такие формы работы, как аттестация и собеседование с работниками, проведение опросов по удовлетворенности трудом и взаимопониманием с начальником.

    Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками.

    В фирме «Сименс» профессиональный состав, квалифицированный и образовательный уровень сотрудников и рабочих определяется не соответствием их штатному расписанию, разработанному в прошлом, а на основе прогнозов и оценок, сделанных в отношении требований к квалификации кадров для производства новых видов изделий с использованием новых перспективных технологий (Р.Хейс, С.Уилрайт, К.Кларк, «Динамическое производство», Нью-Йорк, 1988).

7. Эффективные руководители умело работают со своим секретарем, обязательно информируя его о своих планах на день, местонахождении, приглашении посетителей и клиентов, определяя его действия в нестандартных ситуациях (непонятные звонки, определение приоритетов в приеме посетителей и др.).

    Секретарь у эффективного руководителя не является «сторожевой собакой», не пускающей никого к хозяину, а сотрудником, снимающим у руководителя массу технической работы и создающим нормальную среду взаимодействия со своим аппаратом и клиентом.

2.      Прием на работу

Прием на работу сотрудников - самая распространенная процедура в работе службы персонала.

Порядок оформления приема на работу (трудовых отношений) урегулирован в статье 68 ТК РФ. Для соблюдения законности и максимальной защиты интересов работодателя необходимо:

выполнять все этапы кадровой процедуры, с соблюдением сроков и правил составления документов;

условия трудового договора должны соответствовать ст.57 ТК РФ и не противоречить другим документам - коллективному договору, нормам и правилам трудового распорядка, а также другим локальным нормативным актам.

Для определения уровня квалификации и личностных качеств работника работодатель может использовать анкеты при приеме работника на работу. Такие анкеты заполняются собственноручно соискателем. При заполнении анкеты работнику необходимо предоставить два вида информации - данные о себе и данные о работе, которую он хотел бы получить.

Следующим этапом может быть написание заявления о приеме на работу. Образец такого заявления, обычно можно получить в отделе кадров работодателя. Заявление оформляется работником, в нем обычно указывается должность, на которую он претендует и дата, с которой он может быть принят на работу. Часто на заявлении ставится виза непосредственного начальника о том, что он согласен с кандидатурой работника или виза отдела безопасности.

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью, коллективным договором.

3.      Помощь в адаптации

Адаптация сотрудника на новом месте работы происходит всегда. Адаптация - объективный процесс приспособления человека к новым для него условиям труда, требованиям осуществления деловой коммуникации и межличностного взаимодействия. Однако завершиться адаптация может по-разному: как появлением в компании замечательного работника, благополучно вписавшегося в коллектив и эффективно выполняющего свои обязанности (успешная адаптация), так и возникновением конфликтов, увольнениями и разбирательствами в суде (неуспешная адаптация). В большинстве случаев результат адаптации представляет собой некую середину между описанными полюсами: новый сотрудник и работать начинает, и в коллектив в целом вписывается, но только трудится не с полной, ожидаемой при найме, отдачей, среди коллег у него появляются как друзья, так и враги, да и в деловой коммуникации случаются сбои.

Рассматривая методы адаптации, необходимо четко различать адаптацию естественную, или неуправляемую, и адаптацию управляемую, проходящую под контролем. При этом стоит отметить, что существуют эффективные методы и той, и другой адаптации. В первом случае (естественная адаптация) таковыми являются методы, используемые вновь принятыми в компанию сотрудниками, под общим названием «как вписаться в новый коллектив и новую работу».

При управляемой адаптации результативными будут методы, которые применяют руководители и специалисты организации, заинтересованной в успешной и эффективной работе каждого сотрудника.

К сожалению, ни один метод управления адаптацией не может выступать в качестве универсального инструмента. Использование тех или иных методов напрямую зависит от ситуации (от того, переводится ли сотрудник с одной должности на другую внутри компании, на какую должность, кто является инициатором поиска нового работника, каков уровень должности и т. д.). Учитывая этот факт и то, что, как правило, в адаптации заинтересованы именно собственники бизнеса, подход к организации успешной адаптации должен быть комплексным, т. е. опираться на совокупность методов и мер, направленных на адаптацию новичка. Под методом мы будем понимать набор средств, позволяющий гарантированно получать заданный результат в установленные сроки. Для начала рассмотрим, что такое успешная адаптация и по каким направлениям она ведется.

Перечислим основные признаки, указывающие на то, что сотрудник успешно адаптировался в компании.

■ Работник хорошо выполнил все основные функции или типовые задачи своей новой должности.

■ Сотрудник продемонстрировал способность решать нестандартные задачи в рамках своей области ответственности.

■ Работник свободно ориентируется в организационной структуре компании, знает всех ключевых коллег / руководителей в лицо и по имени, осведомлен о должности, которую занимает каждый из них, наладил с коллегами личный контакт (т. е. показал себя с положительной стороны как в работе, так и в общении).

■ Сотрудник знаком со спецификой использования офисной техники общего назначения и оформления внутренних документов и т. п. в компании (например, как оформить командировку, взять отгул, справку, где находится бумага для принтера).

■ Работник знаком с правилами стимулирования (поощрения и наказания), принятыми в организации, и соблюдает их.

■ Сотрудник усвоил и корректно соблюдает негласные правила общения и поведения с учетом различных групп внутри компании.

■ Работник вошел в несколько / принят в одной из неформальных групп (а руководитель еще и подтвердил свою способность быть лидером в коллективе).

Успешно адаптировавшийся сотрудник — это, по сути, работник, хорошо вписавшийся в пирамиду корпоративной культуры и усвоивший правильные модели поведения на всех трех ее уровнях: выполнение работы, деловое взаимодействие и межличностное общение.

В публикациях, посвященных вопросу адаптации персонала, принято группировать методы адаптации в соответствии с их направленностью на ту или иную сторону объекта воздействия. Так, выделяют следующие направления адаптации.

■ Социально-психологическое направление адаптации подразумевает освоение моделей межличностного общения и вхождения в коллектив.

■ Организационное, или рабочее, направление адаптации предполагает освоение моделей делового взаимодействия, общих правил коммуникации с коллегами, руководством и оформления технических документов (например, заявок на канцтовары).

■ Профессиональное направление адаптации связано с освоением моделей выполнения должностных обязанностей.

При таком подходе становится ясно, какие методы целесообразно использовать в каждом из направлений. Привести полную характеристику каждого из методов в рамках одной статьи не представляется возможным, поэтому мы рассмотрим только наиболее важные и интересные из них.

4.      Забота о карьере служащих

«Вам скажет любой моряк», что на плаву скорее удержится не тот корабль, кото­рый больше, а тот, который ведет умелый капитан. То же в бизнесе. Очень непросто привлечь и удержать опытных специалистов. А для успеха это крайне важно.

Но чтобы у сотрудников не возникало мыслей об уходе, нужно дать им возможность продвигаться по служебной лестнице.

Хотя каждая организация решает эту задачу по-своему, начиная от реализации хорошо продуманных и структурированных программ и заканчивая неформаль­ным общением менеджеров и сотрудников, отношение к карьерному росту под­чиненных как к одному из элементов успеха всей компании объединяет руководи­телей многих предприятий. Как и при подборе сотрудников, главное здесь - об­щение. Руководители компаний должны иметь возможность «донести» до подчи­ненных свою точку зрения и строить отношения со своими сотрудниками на ос­нове взаимного уважения.

В компании OnSite Technologies общение рассматривается как неотъемлемая со­ставляющая программы, призванной помочь сотрудникам в профессиональном росте. Менеджеры встречаются с инженерами практически каждую неделю. А на ежеквартальных совещаниях всесторонне обсуждаются пути достижения кон­кретной цели, выбранной для себя каждым из сотрудников компании. На этих встречах составляются планы, по которым работники могут приступать к практи­ческим занятиям и обучению.

В OnSite реализуются различные программы, цель которых - помочь сотруднику сделать карьеру. Помимо обучающих курсов, которые проводятся четыре вечера в неделю, в компании внедрена наставническая программа, предусматриваю­щая индивидуальную работу с сотрудником для изучения новой технологии. Ком­пания также разработала базовый курс помощи тем, кто стремится стать руково­дителем группы.

Изучение бизнеса

Для того чтобы наметить план карьерного роста, нужно иметь хорошее представление о бизнесе.

К примеру, в компании General Electric развернута программа Information Management Leadership Program (IMLP), которая помогает специалистам по ин­формационным технологиям в планировании их карьеры. По этой двухлетней программе в основном обучаются специалисты из числа выпускников колле­джей. Они зачисляются на курсы, позволяющие развить технические навыки, уме­ние руководить и деловую хватку. В то же самое время участники программы могут ознакомиться с различными технологиями, поскольку IMLP предусматрива­ет, что в течение всего срока действия программы студенты сменят не одно место работы. Специалисты, которые накопили достаточный опыт и высоко ценят компанию, в которой работают (а потому пользующиеся хорошей репута­цией), переходят на различные технические и руководящие посты в CE. Сейчас более 400 участников IMLP работают в различных подразделениях этой компа­нии. Стоит отметить, что подобная программа есть не только у GE.

Выбор курса

Совершенно естественно, что, получив определенный опыт, сотрудники стремят­ся занять более высокий пост, возглавляя проекты или руководя группами. Но, как подчеркнула Шерил Лобелл, директор по кадрам корпорации Colgate-Palmolive, специализирующейся на глобальной финансовой и информационных технологиях, «вне зависимости от того, хочет ли служащий стать менеджером или выбрать чисто техническую работу, определить ключевые этапы своей ка­рьеры весьма полезно».

Сотруднику, который наметил конкретный план своего продвижения по службе, но в то же время не исключает вероятность его корректировки в зависимости от складывающихся обстоятельств, намного проще «отступить на предыдущую сту­пеньку», если выбранный путь оказался ему не по душе.

Джордж Лестер, администратор базы данных компании Flir Systems, занимаю­щейся системами обработки инфракрасных изображений, понял это на своем личном опыте. На одном из этапов своей карьеры он занял руководящий пост, но, осознав, что со значительно большим успехом занимается технической рабо­той, смог перейти обратно на соответствующую должность.

Однако далеко не все сотрудники столь предусмотрительны, как Лестер, поэто­му им важна помощь опытного менеджера. Такой внимательный наставник помо­жет выявить реальные возможности сотрудника, оценить и направить его.

«Люди должны уметь управлять своей карьерой. Мы даем им необходимую для этого информацию», - отметил Форрест Джером, директор по технологическим информационным системам и службам компании Colgate-Palmolive и член корпо­ративного консультативного комитета еженедельника InfoWorld.

Организация карьеры своих сотрудников и предоставление для этого различных возможностей - задача непростая, особенно для небольших компаний. С другой стороны, мелкие организации зачастую отличаются большей гибкостью. Так или иначе, но самое лучшее вложение средств на первых порах - обучение и обрат­ная связь.

Предложение помощи

Зачастую руководители компаний не задумываются о том, что сотруднику нужно помочь развиваться дальше и поддержать его в исполнении уже имеющихся у него служебных обязанностей.

Возможно, самая жесткая вещь в быстро развивающемся мире информацион­ных технологий - это время. Но чтобы сотрудники не жили постоянно под бреме­нем цейтнота, очень важно иметь соответствующие ресурсы.

«Я предпочитаю работать над проектом без спешки и знаю, когда его начать, чтобы уберечь от перегрузки своих людей», - сказал Дон Бухгольц, старший си­стемный администратор компании ADC Kentrox, выпускающей оборудование связи.

Вы можете передать, к примеру, решение некоторых задач независимым компа­ниям, а интересную работу оставить для своих служащих. Но помните, что «опыт компании передать другим невозможно».

Помогать подчиненным делать карьеру выгодно: если сотрудники довольны, то и компанию ждет успех.

5.      Мотивация сотрудников

Мечта любого руководителя – идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива. Как добиться того, чтобы каждый сотрудник выкладывался на 100%, как повлиять на отношение к рабочему процессу и как вызвать чувство ответственности даже за мельчайшую проделанную работу? Ответ на эти и многие другие вопросы лежит, прежде всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них.

«Построение»

«Построение» – это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием.

Как действует этот метод мотивации сотрудников и в чем он заключается? В данном случае термин «построение» является синонимом слов «уважение», «почтение». Общение с подчиненными любого ранга стоит всегда вести в уважительной форме, с почтением. Работник должен почувствовать свою значимость в рабочем процессе и коллективе в целом. МирСоветов в обязательном порядке рекомендует время от времени стоит подчеркивать заслуги и достижения сотрудников, как в личном разговоре, так и перед другими сотрудниками.

Если вы проводите собеседование с новым кандидатом, то должны продемонстрировать факт почтения и уважения между всеми сотрудниками коллектива и руководством. Доброжелательное и теплое отношение к новому или будущему сотруднику пробуждает в нем желание остаться именно в этом коллективе как можно дальше.

Заставлять лицемерить сотрудников, дабы они проявляли хоть какую-то вежливость и дружелюбие, не нужно. Метод «построения» основан на свойственном для любого человека факторе подражания. Для того чтобы ваши подчиненные делали то, что вы хотите, вам следует быть первым для них примером. Если необходимо, чтобы у всех было хорошее настроение – улыбайтесь; если надо исключить из общения в коллективе грубость и нетерпимость – будьте сами вежливы и лишний раз не взрывайтесь по пустякам. Помните: лучше усваивается то, что показывается на практике, а не то, что звучит как приказ.

Атмосфера в коллективе

Атмосфера и настроения в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. МирСоветов не советует создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества и вот почему. Да, кому-то может показаться, что это соперничество – один из самых эффективных способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий выжать из подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, но это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что человек, боящийся уступить своим коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа, поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями.

Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.

Формируя постоянный коллектив, вы вкладываете в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.

Профессиональное обучение

Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще.

Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.

Карьерная лестница

В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью кадров, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность. Есть личная заинтересованность каждого из подчиненных в успешной работе и процветании компании, т.е. на лицо сильная мотивация деятельности, а поэтому и не будет возникать желания выполнить свою работу «тяп-ляп» и быстрее уйти домой.

Однако, не стоит забывать и о возможности возникновения конкурентной среды внутри коллектива, что, как было отмечено ранее на МирСоветов, может повлечь за собой ряд негативных последствий. По этой причине возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника без исключений. А требования и параметры, определяющие темпы продвижения по служебной лестнице, должны быть реально определены в условиях специфики работы компании. Оценивать должностное положение подчиненного необходимо объективно, взвешивая все заслуги, прорехи, опыт работы, качество и оперативность выполнения заданий, умение преподносить себя и свою компанию, а также ряд личностных качеств, которые определяют надежность и порядочность сотрудника.

Социальное обеспечение

Каждому хочется, чтобы к нему относились как к Человеку. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. Разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. Однако, наличие хотя бы минимальных социальных льгот для сотрудников, вызывает у них огромное доверие к компании и дает уверенность в будущем, а соответственно мотивирует к добросовестному труду. Само собой разумеется, не каждая компания обеспечивает своих сотрудников социальными льготами, однако, если у вас есть желание привлекать и удерживать в своем штате высоко квалифицированных специалистов, не стоит экономить на мелочах.

В социальное обеспечение можно включить как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.). В любом случае, что бы ни включала в себя социальная программа компании, как правило, одно только ее наличие оказывает большое психологическое влияние на будущих и настоящих сотрудников.

Оплата труда

Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы. И хотя кто-то, не желая выглядеть меркантильным, скажет на собеседовании, что его совершенно не интересуют деньги, он все равно с нетерпением будет ждать, когда же ему будет объявлена стоимость его услуг. Зачастую многие кандидаты прикрываются желанием сделать себе головокружительную карьеру или получить социальную поддержку компании, но в уме они все равно равняются на величину финансового поощрения, т.е. на заработную плату.

По мнению МирСоветов, ошибкой многих руководителей является завышение величины стартовой зарплаты во время собеседования с кандидатом. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.). И, разумеется, что новичок в первые месяцы работы будет получать далеко не максимально возможную зарплату. В таком случае, чтобы мотивировать нового сотрудника к работе на начальном и последующих этапах, желательно сразу же рассказать о системе начисления всех выплат. Человек, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу. Ежели сделать наоборот, изначально пообещать золотые горы, только для того чтобы привлечь человека в штат, а выплачивать меньше обещанного, то после первой же зарплаты ваш сотрудник как минимум упадет духом, и все желание трудиться во благо компании моментально пропадет. И тогда вы либо потеряете ценного сотрудника, либо получите в его лице недобросовестного работника из-за исчезновения мотивации как таковой.

Обратная связь

Что представляет собой обратная связь? Каждому сотруднику следует дать возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Как пример, МирСоветов предлагает обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения важных для развития компании вопросов.