Раціональне кадрове забезпечення сучасного підприємства

 

 

МІЖРЕГІОНАЛЬНА  АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

          Індекс  групи  Е-3-12 ММЕФ(1,6з)

  Прізвище,ім’я,по батькові студента

         Баланчук Юлія Леонідівна

                                                       Домашня адреса: м. Київ,

         вул.Академіка Курчатова 19,кв.46

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольна робота

 

 

 

з дисципліни : Менеджмент персоналу.

 

За темою (розділом навчального  плану): Раціональне кадрове забезпечення сучасного підприємства.

 

Прізвище та ініціали викладача: Колпаков В.М.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Київ 2012

 

 

 

  План контрольної (реферативної) роботи

за темою: «Раціональне кадрове забезпечення сучасного підприємства».

 

   Вступ..............................................................................................................3

1. Теоретичні основи формування кадрового потенціалу  підприємства...5                                                                  

2. Формування персоналу на підприємстві....................................................8

3. Методи формування персоналу та оцінка їх ефективності.....................17

    Висновки…………………………………………………………………....20

    Список літератури………………………………………………...………..22

 

Вступ

 

Виробничий  потенціал будь-якої країни як і  кожної галузі залежить від ряду факторів. Одним з них є кадри, які  є найбільш коштовною і важливою частиною продуктивних сил суспільства. У цілому ефективність виробництва  залежить від кваліфікації робітників, їхнього розміщення і використання, що впливає на обсяг і темпи  приросту виробленої продукції, використання матеріально-технічних засобів. Адже, усе в остаточному підсумку, залежить від людей, від їхньої кваліфікації, уміння і бажання працювати. Саме людський капітал, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоздатності, економічного росту й ефективності.

Раціональне кадрове забезпечення підприємства відіграє важливу роль у підвищенні ефективності суспільного виробництва  та рівня життя всього населення. Тому від того, наскільки раціонально  воно сформоване, багато в чому залежить економічний потенціал кожного  виду економічної діяльності, темпи  його розвитку, зростання соціального  та культурного рівня життя найманих працівників та роботодавців, становлення  повноцінних відносин соціального  партнерства.

Актуальність  питання кадрового забезпечення підприємства та шляхи його поліпшення в умовах нових економічних відносин визначається ще й тим, що в умовах перевищення пропозиції робочої  сили над попитом, низької вартості робочої сили, її невідповідності  реальній вартості, наявності значних  масштабів нерегламентованої зайнятості важливого значення набуває виявлення  резервів підвищення ефективності використання зайнятих у всіх видах економічної  діяльності.

Для вирішення  даного завдання необхідно мати достовірну інформацію про кадрове забезпечення окремого виду економічної діяльності, регіону та суспільного виробництва  в цілому, яке формується під впливом  різноманітних факторів та умов.

За ринкових відносин кадрове забезпечення підприємства стає обов’язковою умовою завоювання стійких та лідируючих позицій на ринку. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості підприємства і є однією з найважливіших сфер створення конкурентних переваг. В Україні, нажаль, не на всіх підприємствах розуміють значущість розвитку кадрового потенціалу, але Захід вже визнав, що єдина стійка конкурентна перевага, яку підприємство буде мати в майбутньому – це її люди.

В остаточному  підсумку виробництво визначається кваліфікацією персоналу. Конкурентоздатність  економічне зростання і ефективність підприємства в більшій мірі залежить від персоналу, ніж від устаткування та виробничих запасів.

Тому  значення проблеми кадрового забезпечення та шляхи його поліпшення в умовах нових економічних відносин для  підприємств важко переоцінити.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретичні основи формування кадрового потенціалу підприємства.

 

Процес  кадрового забезпечення властивий, безумовно, будь-якій організації. Його надзвичайно важливе значення давно  визнане в теорії управління персоналом, однак у практичній діяльності це не завжди знаходить адекватне відбиття.

Компанії  не жалкують зусиль, домагаючись поліпшення якісних показників виробленої продукції  або послуг, наполегливо працюють над оптимізацією виробничих і управлінських  процесів.

Людські ресурси — специфічний і найважливіший  з усіх видів економічних ресурсів підприємства. Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими чинниками  економічного розвитку полягає в  тому, що: по-перше, люди не лише створюють, а й споживають матеріальні та духовні цінності; по-друге, багатогранність  людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а отже, щоб  ефективно використовувати людську  працю, потрібно завжди враховувати  потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний прогрес і гуманізація  суспільного життя стрімко збільшують економічну роль знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей  працівників, які формуються роками і поколіннями, і розкриваються  людиною за сприятливих умов.

Однією  з передумов успішного економічного розвитку як на мікро, так і на макрорівні є врахування інтересів людей у будь-яких діях, спрямованих на підвищення ефективності функціонування підприємства. Без такого врахування не можна досягти підвищення ефективності в широкому (тобто соціально-економічному) розумінні.

Для означення  людських ресурсів підприємства використовують терміни "працівники", "співробітники", "персонал", "кадри", "трудовий колектив" та ін.

Кадри —  це основний штатний склад кваліфікованих працівників підприємства (організації), що володіють спеціальними знаннями, трудовими навичками і виконують  різноманітні виробничо-господарські функції.

Персонал  – постійні та тимчасові працівники, представники кваліфікованої та некваліфікованої праці. Він характеризується як кількісними, так і якісними показниками, що розглядаються  і в статиці, і в динаміці.

Поняття персоналу підприємства характеризується чисельністю і складом зайнятих на ньому працівників. З метою  ефективного керування процесом формування і використання кадрового  потенціалу на підприємствах застосовується класифікація працівників по наступних основних ознаках .

 

Класифікація кадрового потенціалу

1. По категоріям:

а)управлінський персонал;

б)торгово-оперативний персонал;

в) допоміжний персонал.

 

8. По характеру трудових відносин:

а) постійні робітники;

б) тимчасові робітники.

2. По посадах і професіям:

а) керівники (менеджери);

б) спеціалісти;

в) продавці;

г) касири;

д) фасувальники;

є) вантажники і т.д.

 

7. По відношенню до власності:

а) робітники-власники майна підприємства;

б) наймані працівники.

6. По стажу роботи в торгівлі:

а) до 1 року;

б) від 3 до 10 років;

в) більше 10 років.

5. По статті і віку:

а) чоловіки: до 30 років

від 30 до 60 років

понад 60 років;

б) жінки: до 30 років ,.від 30 до 55 років.

понад 55 років.

3. По спеціальностям:

а) економісти;

б) фінансисти;

в) бухгалтери;

г) продавці прод.товарів;

д) продавці непрод.товарів;

4. По рівню кваліфікації:

а) продавець;

б) продавець ІІ категорії;

в) продавець І категорії і т. д.

             Система ознак класифікації кадрового потенціалу підприємства

 

1. По  категоріях. У складі персоналу  підприємств виділяють три категорії  працівників:

а) управлінський  персонал;

б) торгово-оперативний  персонал;

в) допоміжний персонал.

Розподіл  персоналу торговельного підприємства по категоріях працівників являє  собою найбільш загальну форму функціонального  поділу їх праці.

 

2. По  посадах і професіях. На підприємствах  роздрібної торгівлі в складі  управлінського персоналу виділяються  посади керівників (менеджерів), фахівців  і. т.п. У складі торгово-оперативного  персоналу — посади (професії) продавців,  касирів, контролерів-касирів і  т.п.. У складі допоміжного персоналу  — професії фасувальників, вантажників,  прибиральників і т.п.

3. По  спеціальностях. У складі посад  фахівців виділяють економістів,  фінансистів, товарознавців, бухгалтерів  і т.п.; у складі продавців виділяють  спеціальності — продавець продовольчих  товарів, продавець непродовольчих  товарів і т.п.

4. За  рівнем кваліфікації. Працівники  основних посад, професій і  спеціальностей в залежності  від рівня знань, уміння і  трудових навичок підрозділені  на ряд кваліфікаційних категорій  (продавці і касири — на 3; фахівці  — на 4; вантажники — на 6 і т.п.).

5. По  статі і віку. Відповідно до  діючого порядку обліку на  підприємствах торгівлі виділяються  чоловіки у віці до 30 років;  від 30 до 60 років; понад 60 років;  а жінки відповідно до 30 років;  від 30 до 55 років; понад 55 років.  З метою ефективного керування  рухом персоналу на великих  підприємствах торгівлі може  бути прийняте і більш детальна  класифікація працівників за  віком.

6. По  стажу роботи в торгівлі. Діючою  практикою обліку передбачається  класифікація працівників торговельних  підприємств за стажем роботи  в торгівлі до 1 року; від 1 року  до 3 років; від 3 до 10 років; понад  10 років. У конкретних цілях  управління персоналом це класифікація  також може бути деталізована.

7. Стосовно  власності. В залежності від  цієї ознаки на підприємствах  торгівлі виділяють працівників  — власників майна і найманих  робітників.

8. По  характеру трудових відносин. За  цією ознакою працівники торговельних  підприємств підрозділяються на  постійних і тимчасових.

З урахуванням  викладених принципів класифікації будується процес управління персоналом підприємства.

 

2. Формування персоналу на підприємстві.

Формування  персоналу підприємства передбачає здійснення комплексу заходів щодо добору необхідних працівників на ринку  праці, їхній підготовці у відповідних  навчальних закладах, а також по підвищенню кваліфікації власних працівників. При цьому забезпечується заміна працівників, що вибувають.

Запобігання звільнення працівників за власним  бажанням забезпечується виявленням і  задоволенням їхньої трудової мотивації, а також забезпеченням адаптації  знову прийнятих працівників (особливо в перші місяці їхньої роботи).

Сьогодні  кадрові підрозділи реалізують багато функцій, раніше розсіяних по економічних, виробничо-технічним та іншим підрозділах. Їх інтеграція в одному місці свідчить про реальний ріст виливу людських ресурсів в практиці внутрішньо-фірмового  керівництва. Така побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти  цим важливим ресурсом і вирішувати складні задачі підвищення ефективності роботи підприємства.

В даний  час найбільше зусиль кадрових підрозділів (по витраченому часу) направлені на удосконалення трудових відносин, підбір кандидатів на вакантні посади, розробку і реалізацію учбових програм  і програм соціального розвитку, а також організацію заробітної плати. Різко підвищився професійний  рівень спеціалістів кадрових служб. В  їх складі: психологи; спеціалісти по управлінню; методам навчання (викладачі) та спеціалісти по трудовим відносинам, підготовка яких в широких масштабах  ведеться в університетах.

В останні  роки у внутрішньо-фірмовому управлінні виділився ряд нових професій і спеціальностей, в тому числі  спеціалісти по набору персоналу, інтерв’юери (психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання  роботи), методисти та інструментатори, консультанти з питань кар’єри, спеціалісти по профорієнтації і організаційному плануванню. Середній розмір кадрової служби – один спеціаліст на 135 зайнятих на фірмі, не рахуючи контрольних працівників.

В даний  час багато кадрових функцій для  організацій виконуються спеціалізованими консультаційними організаціями, учбовими центрами, фірмами по підбору керівників і фірмами, які надають тимчасових працівників, тобто організаціями управлінської інфраструктури. Поряд з консультативними важливу роль відіграють дослідницькі фірми, інформаційні центри.

Нове  явище в сфері обслуговування кадрової роботи – узагальнення функцій  підбору ключового персоналу, керівників і спеціалістів в особливий вид  інфраструктурних організацій. Великих  масштабів досягла майже невідома раніше галузь послуг, пов’язана з  новою формою організацій і використання трудових ресурсів шляхом укладання  контрактів між фірмою-наймальником і фірмами, які мають потребу в тимчасових працівниках для виконання термінових замовлень і разових робіт. Такі контракти укладаються з метою економії на штатному розписі (інакше фірма змушена тримати резерв робочої сили на випадки хвороб, відпусток і т.п.). Основні категорії працівників, які надаються цими фірмами: секретарі, обліковці, а також оператори ЕОМ, інженери, контролери якості, висококваліфіковані бухгалтерські працівники.

Найбільш  значна за масштабами діяльності нової  галузі кадрових послуг – сфера  професійної підготовки і підвищення кваліфікації. Необхідно підкреслити, що також створений широкий ринок  учбових матеріалів, програм, технічних  засобів навчання.

В організації  зовнішніх управлінських послуг можна виділити три головні напрямки: діяльність суто комерційного характеру  по продажу послуг; участь постачальників складних видів послуг в навчанні працівників фірм-замовників, їх консультуванні аж до надання вже підготовлених  працівників для виконання окремих  видів робіт, об’єднання зацікавлених фірм створення спеціальних консорціумів, круглих столів бізнесменів, об’єднань  спеціалістів через професійні асоціації  для організації навчання і досліджень, видань професійних журналів, створення  інформаційних систем.

Немало  фірм на власних помилках впевнились в необхідності враховувати людський фактор вже на стадії вироблення загально-корпоративної  стратегії. Це відноситься до підготовки окремих категорій кваліфікованої робочої сили, компетентних менеджерів для виконання специфічних задач.

Схильність  фірм до активної кадрової політики, розрахованої на високий рівень зацікавленості персоналу  в роботі проявляється як в значних  витратах на навчання працівників, так  і через активне залучення  їх в управлінську діяльність і участь у власності. В цьому випадку  кадрова політика включає в себе як правило і добровільні зобов’язання фірм по введенню додаткового соціального  страхування, створенню комфортних умов праці, забезпеченню різноманітних  пільг для персоналу та ін.

Велике  значення має розробка підходів до оцінки роботи службовців і управлінського апарату. Метою акції по вирішенню  цієї проблеми є не скорочення робочих  місць, а раціоналізація праці шляхом оцінки всіх операцій, які проводяться. Фіналом є визначення ідеальної  схеми функціонування адміністративної ланки підприємства. Для цього  конкретними діями є: перепідготовка персоналу, переорієнтація і навіть реорганізація деяких підрозділів.

Підвищення  ефективності праці і прибутків  можна досягти в результаті переоцінки вимог до персоналу, перерозподілу  функцій і використанні інформаційної  техніки.

Важливо сконцентрувати увагу на інтелектуальній  спеціалізації працівників, а не на спеціалізації задач. Інтелектуальна спеціалізація сприяє збагаченню праці  менеджерів, зменшуючи витрати часу на виконання задач, які не приносять  їм задоволення.

Останнім  часом в великих компаніях, об’єднаннях  підприємств спостерігається скорочення великої кількості працюючих. Серед  причин може бути і загальний спад в розвитку економіки і структурні реорганізації, які проводяться  фірмами з метою підвищення ефективності всіх підрозділів. При скороченні проходить  якісна зміна співвідношення різних категорій зайнятих.

Зацікавленість  одним із головних засобів управління персоналом – підвищенням кваліфікації і навчанням кадрів – прослідковується на малих і середніх підприємствах. В даному випадку експерти рекомендують широко застосовувати багатосторонньо  випробувані методи самоосвіти, в  тому числі самостійну розробку проектів.

В сучасних системах управління персоналом підприємств  для створення гармонійних відносин, які сприяють гуманізації праці, все більш частіше використовуються наступні підходи:

• Гарантійне забезпечення заробітної плати, зайнятості і робочого місця;
• Здійснення значних додаткових виплат (в тому числі на пенсійне забезпечення);
• Участь персоналу в процесі внесення раціоналізаторських пропозицій;
• Використання гнучких систем організації роботи;
• Застосування програм збагачення праці і ротації;
• Надання фірмами засобів на проведення відпочинку і вільного часу;
• Надання працівникам знижок на продукцію чи послуги, які виробляються чи надаються в фірмах, в яких працюють.

Методи  гуманізації, раціоналізації і стимулювання праці широко використовують в своїй  практиці компанії багатьох країн.

Сучасні роботодавці розглядають витрати  на соціальні програми в якості однієї з форм довгострокових інвестицій. Роботодавці фінансують медичне  обслуговування для підтримки персоналу  в робочому стані і надають  оплачені перерви на протязі робочого дня для створення оптимального режиму робочого часу.

Система кадрового забезпечення включає  наступні елементи: планування потреби  в кадрах; набір, відбір кадрів; розвиток кадрів; оцінка кадрів. І лише збалансована робота по всіх вище згаданих елементах  дозволить створити умови для  підвищення професійного рівня і  мотивації більшої продуктивності праці персоналу.

Система кадрового забезпечення – це поетапне формування кадрового потенціалу підприємства.

Систeму кадрового забезпечення організації можна представити таким чином:

Система кадрового забезпечення організації

Планування потреби в персоналі

Набір і відбір персоналу

Розвиток персоналу

Розстановка та оцінка персоналу

- визначення якісної потреби;

- визначення кількісної потреби.

- аналіз джерел найму;

- аналіз змісту роботи;

- опис характеру роботи;

- розробка вимог до персоналу;

- визначення методів відбору персоналу.

- навчання персоналу;

- перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів;

- службове і професійне просування.

- оцінка кандидатів на вакантні посади;

- текуча періодична оцінка (атестація) персоналу;

- облік використання персоналу.

            Структура кадрового забезпечення організації

 

Система кадрового забезпечення організації  включає наступні етапи:

Етап  визначення потреби в персоналі  який дозволяє встановити на заданий  період часу якісний і кількісний склад персоналу організації.

Якісна  потреба, тобто потреба по категоріях, професіях, спеціальностях, рівні кваліфікаційних  вимог до персоналу.

Розрахунок  якісної потреби організації  в персоналі здійснюється виходячи з: професійно-кваліфікаційного ділення  робіт; вимог до посад і робочих  місць; штатного розкладу організації; документації, що регламентує різні  організаційно-управлінські процеси  з виділенням вимог по професійно - кваліфікаційному складу виконавців.

Кількісна потреба визначається на основі: вибору методу розрахунку чисельності співробітників, і встановленню початкових даних  для розрахунку необхідної чисельності  працівників на певний часовий період.

У теорії управління персоналом виділяються  різні методи розрахунку кількісної потреби в персоналі, перерахуємо  основні з них: метод, заснований на використанні даних про час  трудового процесу; метод розрахунку по нормах обслуговування; метод розрахунку по робочих місцях і нормативах чисельності; стохастичні методи; розрахунок числових характеристик; кореляційний аналіз; метод експертних оцінок і т.п.

Наступним етапом в системі кадрового забезпечення підприємства виступає набір і підбір персоналу.

Підбір  персоналу – досить складний і  дорогий процес, який здійснюється поетапно. Спочатку проводиться попередня  співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники  або менеджер з персоналу приймають  остаточне рішення про найм на роботу. При відборі персоналу  потрібно керуватись такими принципами:

• орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;
• відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби;
• забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров’я);
• орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце;
• визначення критеріїв підбору.

Наступний етап це залучення потенційних кандидатів. Головне завдання цього етапу  – складання списку кваліфікованих кандидатів для подальшого добору в  межах можливостей фінансових ресурсів, виділених організацією з цією метою, і людських ресурсів, наявних для  виконання роботи з добору кандидатів. Для залучення кандидатів є ціла низка способів:

• пошук в середині організації
• підбір за допомогою персоналу;
• кандидати, які запропонували свої послуги;
• оголошення в засобах масової інформації;
• пошук у навчальних закладах;
• звертання до державної служби зайнятості;
• використання приватних агентів з добору персоналу тощо.

Абсолютно всі способи залучення кандидатів мають як позитивні, так і негативні  аспекти.

Пошук працівників-управлінців  здійснюється тими самими способами, що й інших працівників. Але для  залучення висококваліфікованих керівників організації використовують різні  стимули. Серед таких стимулів наступні:

• високий оклад;
• матеріальне стимулювання результатів діяльності;
• можливість продовження освіти;
• перспективи кар’єри;
• постійна зайнятість;
• високий ступінь самостійності;
• вирішення побутових проблем;
• масштаби й престиж підприємства;
• можливість мати вільний час.

Всіх  кандидатів за мірою придатності  ділять на три основні групи :

• умовно придатні до даної діяльності;
• відносно придатні;
• непридатні.

Підбір  починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності  вимогам організації до майбутніх  працівників. Основна мета цього  підбору – відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним  вимогам вакантного місця. Методи початкового  підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості посади для неї. Найпоширенішими  методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.

Після розв’язання  завдань первинного добору звичайно проводиться співбесіда з добору кадрів. У невеликих організаціях така співбесіда відбувається за один етап. Більші організації, особливо якщо це стосується добору провідних спеціалістів, співбесіду проводять за два етапи: спочатку силами співробітників відділу управління персоналом, а потім – керівником цього відділу. Як правило, перед кінцевою співбесідою наводяться довідки про кандидата.

Коли  підприємство відібрало і прийняло нових співробітників, дуже важливим моментом є орієнтація та адаптація  нових людей. Великі фірми зазвичай використовують офіційні програми орієнтації нових співробітників, які можуть включати: супровід психолога; екскурсії; наставництво; відеофільми. Успішна  орієнтація, формального або неформального  характеру, перетворює сторонню людину у “свою”, дає працівникові можливість відчути впевненість у своїх  силах та готовність до роботи, знижує ймовірність поганого виконання  роботи і того, що новий співробітник звільниться через декілька тижнів після прийому на роботу.

Коли  підприємство сформувало свій штат, йому потрібно розвиватись разом зі своїми кадрами. Адже доведено, що існуючі  знання у будь-якій галузі людської діяльності застарівають і потребують оновлення кожні 0,5 – 5 років. На сьогодні розвиток кадрового потенціалу включає  традиційні тренінгові програми, але  особливу увагу приділяють розвитку інтелектуального капіталу на основі організаційного та індивідуального  навчання. В Україні існує досить велика кількість консалтингових компаній, до сфери діяльності яких входить  розробка та проведення навчальних програм  для персоналу. Дуже поширеними є  тренінги тривалістю від 1-го до 5-ти днів, які дозволяють сформувати у “учнів”  певні навички та вміння.

У питанні  виховання власних працівників  покладатися тільки на послуги зовнішніх  провайдерів не завжди раціонально. Можна створити в середині компанії систему, яка дала б змогу вирощувати фахівців власними силами. Провідні міжнародні компанії організовують центри підготовки своїх менеджерів, які працюють за принципом бізнес-шкіл. Наприклад  Приват-Банк і Києво-Могилянська бізнес-школа – творці першого в Україні корпоративного університету – Приват-Університету. Цей університет пропонує принципово нову форму навчання 17 тис. банківських працівників, що не лише дасть змогу передати знання і досвід, а й стати носієм корпоративної культури. Головні орієнтири системи навчання банку – стратегічні цілі компанії, фінансовий результат і потреби “внутрішнього клієнта”, тобто персоналу банку.

Якщо  компанія не хоче організовувати подібну  структуру в середині компанії, то тут існує метод більш старий і розповсюджений – це створення  кадрового резерву за допомогою  різноманітних навчальних закладів. Так, наприклад, багато великих підприємств (“Газ України”, “Укрзалізниця”, “Укртелеком” тощо) навчає за свої кошти студентів  у відповідних вищих навчальних закладах, випускники яких за контрактом мають потім працювати на даному підприємстві. Залишаються дуже популярними  так звані курси підвищення кваліфікації, мабуть тому, що задовольняють ті потреби, що існують на багатьох підприємствах.