Разработка маркетинговой стратегии на предприятии

Контрольная работа 
 
по предмету «Маркетинг» 
 
на тему: «Разработка маркетинговой стратегии на предприятии  
 
«Горячий хлеб» 
 
 
Челябинск 
 
2011 
 
 
Содержание работы. 

 
 
 
Введение. 
 
 
В последнее время понятие "Стратегический маркетинг" все чаще стало появляться как в специальных изданиях, так и в популярной литературе. Это неудивительно, учитывая общее положение дел в экономике. Слишком долго маркетинг в сознании большей части участников рынка (в широком смысле) существовал лишь как набор инструментов, предназначенный для "вталкивания" произведенного товара на рынок. Эти средства (реклама, персональные продажи, стимулирование сбыта, связи с общественностью) конечно, играют важную роль в рыночной экономике. Они позволяют производителям реализовать свою коммуникационную программу для выхода на потенциальных потребителей своей продукции. 
 
Однако если проанализировать результаты деятельности большей части предприятий едва ли найдется несколько сотен, способных производить и предлагать конкурентоспособную продукцию. Речь, естественно, не идет о так называемых "естественных монополистах". Таким образом, большая часть предприятий (как производственных, так и торговых) нуждается в определении своего места на рынке и на каждом целевом сегменте этого рынка, в выявлении перспективной и неперспективной продукции из своей номенклатуры, в определении сбытовой политики для каждого вида продукции. Именно эти проблемы и решает стратегический маркетинг. Инструменты стратегического маркетинга должны помочь определить предприятию - что ему производить, для кого, когда и где продавать произведенную продукцию. В результате стратегического анализа для каждого целевого сегмента рынка должна быть определена на ряду с конкурентной стратегией так называемая стратегия 4P (Product, Price, Place, Promotion - товарный комплекс, ценовая политика, места продаж и политика продвижения). 
 
Изучение маркетинга направлено на формирование четкого представления о необходимости и возможности использования стратегического подхода к маркетинговой деятельности предприятий с целью повышения их конкурентоспособности. 
 
Целью изучения стратегий маркетинга является приобретение теоретических знаний и практических навыков относительно методологии и методики обоснования и выбора оптимально эффективных глобальных и функциональных стратегий маркетинга, направленных на достижение маркетинговых целей предприятия с учетом рыночных требований и возможностей предприятия. 
 
Структура данной работы предусматривает приобретение теоретических знаний и практических навыков относительно:

•  
  порядка уточнение миссии предприятия и определения маркетинговых целей;
•  
  методологии и инструментария маркетингового анализа стратегических позиций предприятия;
•  
  разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих предприятию обслуживать избранные группы потребителей лучше, чем конкуренты, и к тому же обеспечивать предприятию стойкие конкурентные преимущества;
•  
  разработки конкурентных маркетинговых стратегий;
•  
  принятие стратегических решений относительно товарной, сбытовой, ценовой и коммуникативной политики предприятия.

 
Теория маркетинга развивается и  совершенствуется. То, что еще несколько  лет назад воспринималось как  аксиома рыночной экономики, сегодня  претерпевает существенных трансформаций.  
 
При этом важно не только знать, какие существуют варианты стратегических решений той или другой проблемы, необходимо и уметь определять наиболее оптимальный для конкретной ситуации вариант, активно используя при этом креативное мышление. 
 
 
^ Глава 1. Теория и методология разработки маркетинговой стратегии. 
 
 
Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации. 
 
Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должна уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа. 
 
Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие. 
 
Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис.1). 
 
Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного). 

 
 
 
Рис.1. Матрица деловой активности фирмы. 
 
При этом есть и недостатки: 
 
• односторонняя ориентация на рост; 
 
• ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок). 
 
Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 2). 
 
Конкурентные преимущества 
 
уникальность товара низкие издержки

 
Рис. 2. Матрица конкуренции (М.Портер). 
 
Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка. 
 
Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рис.3). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам. 
 
Дифферен-цированная стратегия 
 
Ценовое лидерство 
 
 
Концентрированная стратегия 
 
 
Плохо сконцентрированная стратегия или дифференцированная стратегия при отсутствии ценового лидерства 
 
(«болото») 
 
 
доля на рынке 
 
 
Рис. 3. Стратегическая модель Портера 
 
 
Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами. 
 
При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.4). 
 
«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

 
 
 
Низ. Выс. 
 
Размер доли рынка 
 
 
Рис.4. Бостонская матрица 
 
 
«Дойные коровы» - это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. 
 
«Собаки» - поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса - ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»). 
 
«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" - это, повидимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес. 
 
Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем. 
 
Преимуществами модели являются 
 
1) основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;  
 
2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;  
 
3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития. 
 
Недостатки модели: 
 
1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;  
 
2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий;  
 
3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует  модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными  показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (рис.5), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).  
 
Потенциал предприятия 
 
Низкий Средний Высокий 
 
 
 
 
 
Высокая 
 
 
Средняя 
 
 
Низкая 
 
 
 
Рис.5. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции» 
 
Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его. 
 
Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

 
1.1. Сущность и формы маркетинговой  стратегии

 
 
Маркетинговая стратегия - процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей. 
 
Суть маркетинговой стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия. 
 
Цель маркетинговой стратегии - обеспечить в первую очередь производство и продажу таких товаров, которые пользуются наибольшим и устойчивым спросом на рынке и приносят предприятию основную массу прибыли. 
 
Задачи маркетинга: комплексное изучение рынка, оценка спроса и неудовлетворенных потребностей, разработка маркетинговой стратегии и комплекса маркетинговых средств (товар, цена, каналы распределения, коммуникации) для ее реализации. 
 
Маркетинговый процесс и факторы, его определяющие, можно представить следующим образом. 
 
1. Маркетинговый анализ: выбор целевых потребителей, которых предприятие может обслуживать более эффективно, чем конкуренты, состоит из следующих этапов: 
 
· количественная оценка спроса и его прогноз; 
 
· сегментация рынка; 
 
· определение конкурентных преимуществ; 
 
· отбор целевых сегментов; 
 
· позиционирование товара на рынке и анализ позиционирования конкурентных товаров. 
 
Все это делается на основе анализа макро- и микросреды. 
 
2. Разработка маркетинговой стратегии. 
 
3. Разработка маркетингового комплекса.  
 
Маркетинговый комплекс - совокупность маркетинговых инструментов, используемых для получения желаемой реакции целевого рынка. 
 
4. Разработка плана маркетинга. Подробный маркетинговый план необходим для каждого направления деятельности, товара или торговой марки. Он состоит из тех же элементов, что и общий план развития предприятия. 
 
5. Реализация маркетинговых мероприятий. Успех реализации маркетинга зависит от следующих факторов: программы действий, организационной структуры, системы принятия решений, мотивации персонала, культуры организации. 
 
Маркетинговая стратегия направляется на максимальную адаптацию организации к требованиям рынка. Определяются генеральные направления деловой активности предприятия. 
 
Маркетинговая стратегия должна дать ответы на следующие вопросы: 
 
• как организация сохранит и завоюет целевые рынки? 
 
• как организация сможет с выгодой для себя сохранить и расширить свою рыночную долю? 
 
Организации предстоит принимать следующие стратегические решения: 
 
· выделение конкретных целевых сегментов рынка; 
 
· выбор целевых сегментов; 
 
· выбор методов выхода на рынок, закрепления на нем или ухода с него; 
 
· выбор средств маркетинга; 
 
· выбор времени выхода на рынок либо ухода с него. 
 
Стратегия выхода либо закрепления предприятия на новом рынке может быть осуществлена путем: 
 
· приобретения акций других фирм; 
 
· собственного развития; 
 
· сотрудничества с другими фирмами. 
 
Приобретать акции других фирм целесообразно, если: 
 
· нет достаточного опыта работы на данном рынке; 
 
· предприятию нужен быстрый выход на рынок; 
 
· самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднен из-за сложностей освоения новой продукции, требуемых расходов на рекламу и т.п. (высокие барьеры на вход), 
 
Сотрудничество с другими фирмами позволяет возможные убытки распределить между всеми участниками, уменьшая риск для каждой фирмы, использовать опыт и ресурсы всех участников проекта (альянса). 
 
Маркетинговая тактика - формы и способы конкретных действий по реализации маркетинговой стратегии, 
 
В кризисной ситуации приходится действовать в условиях высокой неопределенности (ситуация быстро меняется, сложно предвидеть изменения и оценить их последствия), дефицита времени (необходимо быстро принимать и реализовывать решения, действовать решительно) и ресурсов (жесткие бюджетные ограничения заставляют искать нестандартные решения). 
 
Маркетинговая тактика в кризисной ситуации отличается ориентацией на быстрое и решительное выполнение поставленных задач при высокой адаптивности и гибкостью способов их выполнения. 
 
Маркетинговые приоритеты в условиях кризиса. Основные моменты стратегии развития предприятия: 
 
1) создание новой продукции, выход на новые рынки. Если в условиях кризиса надеяться только на использование плодов предшествующей успешной деятельности, то такая стратегия приведет к провалу. Выход из кризиса начинается с инноваций; 
 
2) изменение отношения к потребностям клиентов, их дифференциация. В условиях кризиса не надо стараться угодить всем, ориентироваться сразу на всех потенциальных потребителей. Некоторые из них настолько привередливы (их ожидания постоянно растут, они хотят еще лучшего), что от них лучше отказаться (хотя бы на время); 
 
3) использование профессионалов, в конечном счете, это окажется эффективнее; 
 
4) обслуживание конкретного сегмента рынка и использование индивидуального подхода к клиенту. 
 
При разработке новых стратегий развития предприятиям нужно иметь четкое представление об изменениях в поведении потребителей на рынке. 
 
Поведение покупателей в условиях кризиса меняется следующим образом: 
 
• исчезает интерес к товарам хорошо известных фирм, поскольку известные марки дороги и сбыт их падает; покупатель переходит от известных международных и национальных марок к частным маркам региональных производителей; производители известных марок должны быть готовы предложить более дешевые разновидности этих марок; 
 
• покупатель становится равнодушным к упаковке, готов покупать нужные товары в более дешевой упаковке; 
 
• падает интерес к рекламным и маркетинговым мероприятиям, следовательно, продавцам приходится искать новые формы воздействия на поведение покупателей; 
 
• потребитель предпочитает покупать все на рынке, супермаркеты переживают тяжелые времена; следовательно, продавцам приходится осваивать новые каналы продвижения и распределения товаров. 
 
Становится очевидным, что в условиях экономического спада меняются функции маркетинга. Специалисты говорят о шести основных направлениях изменений в маркетинговых стратегиях: 
 
1) корректировать рынок, на котором работает предприятие: искать новые рыночные сегменты, особенно экспортные, и покинуть те сегменты, на которых фирма слаба; 
 
2) нельзя разбрасываться, становится не нужным широкий ассортимент и обширный круг покупателей, от чего-то следует отказаться. 
 
3) пересмотреть ассортимент; в сложной ситуации он обычно сужается, что позволяет снизить затраты; в ассортимент ввести более экономичные торговые марки, более дешевые товары, сохранив дорогие товары для лучших времен; каждое предприятие должно выпускать товары разных марок, ориентированные на потребителей с разными доходами; 
 
4) корректировать цены; речь не обязательно идет о понижении цен, можно повышать цены, но одновременно объявлять о скидках, дополнительных льготах для каких-то категорий покупателей; с ценами надо работать корректно и гибко, не нужно отпугивать покупателя; изучить цены конкурентов, работать на перспективу; повышение цен должно сочетаться с приемами, «освежающими* спрос; 
 
5) корректировать сбытовую политику и каналы распределения; изменить условия работы сбытовой сети, снизить дилерские надбавки (издержки кризиса должны быть распределены на всех); продвигать товары новыми методами и продавать их более экономными способами; 
 
6) корректировать каналы продвижения (рекламные и стимулирующие материалы), чтобы сделать соответствующие затраты более рациональными и сократить их; проанализировать уже используемые каналы продвижения и попытаться найти новые.

1.  
   1.2. Выбор методики реализации маркетинговой стратегии.

 
 
Удержание своего рынка и освоение новых территорий требуют основательной  поддержки в виде четко функционирующего внутрифирменного механизма. Данная деятельность может быть организована по алгоритму, предполагающему прохождение следующих основных этапов:

1.  
   ситуационный анализ;
2.  
   формулирование целей;
3.  
   стратегическое планирование;
4.  
   тактическое планирование;
5.  
   контроль выполнения планов.

 
Ситуационный анализ. Проводится 1-2 раза в год с целью анализа и оценки деятельности фирмы и результатов ее работы. Основные задачи этапа:

•  
  оценка внутренней ситуации (современное состояние фирмы);
•  
  разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении);
•  
  оценка возможного влияния внешней среды.

 
Формулирование целей. На основании  результатов ситуационного анализа  формулируются цели деятельности фирмы. Основные задачи этапа:

•  
  выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);
•  
  оценка целей (определение необходимости решения задач);
•  
  принятие решения для стратегического планирования (установление иерархии целей).

 
Стратегическое планирование. После  формулирования целей деловой активности фирмы необходимо разработать главные  направления их достижения. Основные задачи этапа:

•  
  выдвижение стратегий (выявление возможных вариантов достижения целей);
•  
  выбор стратегии (определение оптимального варианта);
•  
  решение о разработке тактики достижения целей.

 
Тактическое планирование. После формулировки целей и нахождения принципиальных путей движения к ним необходимо разработать детальный план конкретных мероприятий. Основные задачи этапа:

•  
  выработка тактики (установление причин и характера действий);
•  
  формирование оперативного плана (определение типов и сроков работ, а также их исполнителей);
•  
  реализация оперативного плана.

 
Контроль выполнения планов. В процессе деятельности фирмы постоянно возникают  отклонения от стратегических и тактических  планов. Основные задачи этапа:

•  
  сбор данных (определение результатов деятельности);
•  
  оценка данных (выявление прогресса в достижении целей);
•  
  решение о проведении ситуационного анализа.

 
Хотя для большинства отечественных  фирм описанные действия пока имеют  лишь теоретический характер, некоторые  из перечисленных элементов уже  стали использоваться на практике, и, очевидно, в будущем их применение расширится. 
 
Для успешного выполнения программы развития бизнеса должна быть создана система мониторинга. Поставленные цели по всем направлениям должны быть реалистичными и основываться на четко ограниченном количестве решаемых задач. Ответственность за установление и отслеживание контактов должна быть распределена таким образом, чтобы был возможен мониторинг прогресса. Внутренние коммуникации должны быть налажены таким образом, чтобы способствовать мониторингу. По итогам мониторинга список перспектив должен корректироваться. 
 
Во многих фирмах создают маркетинговые базы данных с информацией о клиентах, перспективах, источниках ссылок, услугах, доходах, связях и пр. Такая информационная система помогает отслеживать прогресс, способствует внутренним коммуникациям, дает дополнительные стимулы для активного участия всех сотрудников фирмы в маркетинговой программе. 
 
 
^ Глава 1. Разработка маркетинговой стратегии на предприятии  
 
«Горячий хлеб». 
 
 
1.1. Общая характеристика предприятия. 
 
 
Предприятие пекарня-магазин «Горячий хлеб» было основано в 2005 году. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. ООО «Горячий хлеб» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и действующим законодательством в целях насыщения рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли.  
 
Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, в частности:

•  
  торгово-закупочная деятельность, торгово-посредническая, иная коммерческая деятельность, создание совместных производств, торговых точек фирменных магазинов, в том числе валютных, коммерческих и комиссионных;
•  
  производство и реализация продуктов питания;
•  
  организация и ведение оптовой, мелкооптовой, розничной и бартерной торговли;
•  
  организация точек общественного питания (кафе, баров, закусочных и ресторанов);
•  
  организация и предоставление услуг по закупке, упаковке, маркировки и поставке продукции, транспортно-экспедиторские услуги и услуги по декларированию грузов, отправляемых по России и за рубежом всеми видами транспорта;
•  
  закуп, производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, ведение фермерских хозяйств;
•  
  организация выставок (в том числе коммерческих), аукционов, симпозиумов, конференций и т. п., в том числе международных;
•  
  участие в благотворительной деятельности;
•  
  оказание бытовых и иных услуг гражданам и организациям;
•  
  информационные, консультационные, рекламные, агентские и маркетинговые услуги в соответствии с действующим законодательством;
•  
  иные виды деятельности, не запрещенные законом.

 
Пекарня-магазин «Горячий хлеб»  относится к пищевой промышленности и производит мучные и кондитерские изделия. Предприятие относится  к малым предприятиям города.  
 
Вид деятельности - производственно-торговая:

 
1. Выпечка хлебно-булочных изделий  и кондитерской продукции; 
 
2. Продажа данной продукции в магазине при пекарне.  
 
Цели предприятия: 
 
Максимальное удовлетворение потребностей в обеспечении населения хлебно-булочной и кондитерской продукцией.

 
Главная задача, стоящая перед предприятием - расширение рынка сбыта продукции  и укрепление завоеванных позиций  посредством расширения ассортимента производимых товаров.  
 
Местоположение предприятия. 
 
Здание (в собственности) предприятия находится в центре города на пересечении двух центральные улиц Ленина и Дм. Тараканова, имеется хорошие подъездные пути и парковка для автомашин. В пятидесяти метрах расположено СПТУ №29, два детских сада №6 и №7. Недалеко расположен небольшой сквер для отдыха. 
 
В планировке здания пекарни-магазина, установки оборудования и мебели, основное внимание было уделено некоторым простым, но важным вещам - оформление магазина должно привлекать покупателя и показывать, что все было сделано, чтобы он чувствовал себя комфортно: 
 
- был сделан большой проем в стене, разделяющей магазин и пекарню. Покупатели имели возможность видеть работу пекарей. Они видели, что ничего не скрывается от них, и продукция имеет хорошее качество. 
 
- большие окна дают возможность пешеходам наблюдать, что происходит внутри магазина. Это очень важно. В большинстве случаев обычный магазин нельзя видеть с улицы, так как обыкновенные двойные двери и окна с нарисованной вывеской, препятствуют пешеходу четко видеть, что происходит внутри. Поэтому, трудно привлечь новых покупателей. 
 
- пекарня должна быть организована таким образом, чтобы обеспечить комфортные места для работающего персонала.  
 
Во избежание краж здание было оборудовано железными дверями, висячими замками и системой сигнализации. 
 
Поставщики: 
 
Для производства используется местное (российское) сырье. Поставщиками таких видов сырья как сахарный песок, дрожжи, улучшитель, соль являются областные оптовые базы. А такое сырье, как мука хлебопекарная высшего сорта, закупается на близлежащих зерноперерабатывающих предприятиях таких как, мелькомбинат г. Челябинска. Причем возможен вариант заключения прямых договоров с этими предприятиями на поставку муки, что значительно упростит доставку этого вида сырья. Все поставщики сырья способны обеспечить потребности пекарни на протяжении всей ее работы на рынке хлебобулочных изделий города. Таким образом, трудностей и ограничений при использовании местных ресурсов, как в настоящем, так и в перспективе не предвидится. Если же по каким-либо причинам и возникнут трудности в приобретении сырья для производства, то за любыми видами сырья можно обратиться в соседние, близлежащие области.  
 
Перечень оборудования: 
 
Таблица 1

 
 
Продукция: 
 
Хлеб, мучные кондитерские изделия: разнообразные виды печенья, вафли, сухари, рулеты, кексы, сушки, пряники, а также торты, пирожные и мелкоштучная сдоба. 
 
Конкуренты: 
 
Мини-пекарня одновременно является и производителем, и продавцом продукции. Поэтому она вынуждена была столкнуться с двумя типами конкурентов: обычними хлебопроизводителями (хлебозаводами) и розничной торговлей. 
 
Говоря о производстве хлеба, конкуренция должна быть оценена на основе: 
 
• качества продуктов; 
 
• ассортимента продуктов; 
 
• размера предприятий конкурентов; 
 
• цены на продукцию, продаваемую конкурентами; 
 
• финансовых возможностей-конкурентов. 
 
Для розничных торговцев критериями являются 
 
• качество обслуживания; 
 
• свежесть продукта; 
 
• регулярность предложения; 
 
• цены; 
 
• чистота магазина. 
 
Говоря о розничной торговле, следует отметить следующие характеристики конкурентов:  
 
• недостаток свежести хлеба из-за расписания поставок; 
 
• очереди в магазинах; 
 
• плохое поддержание здания и оборудования; 
 
• низкое качество обслуживания. 
 
В данном районе функционирует ряд продовольственных магазинов, мини-рынок, в некоторых магазинах в ассортименте продаются кондитерские изделия.  
 
 
Штатное расписание. 
 
 
 
Рис. 6. Организационное управление пекарни-магазина  
 
"Горячий хлеб" 
 
 
Обязанности работников предприятия. 
 
Директор: