Разработка мастер – бюджета организации
Минздрав России
Государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Сибирский государственный медицинский университет»
(ГБОУ ВПО СибГМУ Минздрава России)
Факультет поведенческой медицины и менеджмента.
Кафедра организации здравоохранения и общественного здоровья.
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА.
по дисциплине :« Финансовый менджмент
в здравоохранении.»
Тема: « Разработка мастер – бюджета организации. »
Выполнил: студент 4 курса
Группы: 5106
Шекеро А.С.
Проверил: Дмитренко Г.С.
Томск
2015 г.
Содержание:
1. Введение …………………………………………………………………………….
2.1 Особенности бюджета……………………………………………………………
2.2 Функция бюджетирования…………………………………………
2.3 Фазы бюджетного цикла…………………………………………………………..
2.4 Составляющие разработки мастер – бюджета …………………………………..7стр.
3. Расчёты бюджета……………………………………………………………
4. Заключение……………………………………………………
5. Список используемой литературы………………………………………………..
1.Введение:
Мастер-бюджет или генеральный бюджет – это система взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.
Операционный бюджет (текущий, периодический) показывает прогнозируемые объемы продаж и производства. Он сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.
Бюджет — это документ, детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу.
Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.
В своей работе я хочу рассмотреть мастер – бюджет частных стоматологических клиник. Узнать слабые и сильные стороны данной организации. Просчитать расходы на новое оборудование клиники и окупаемость оборудования ( за какой промежуток времени оно окупит себя.) Так же узнать о ценообразование на услуги клиники.
- Необходимо выяснить суть операционных систем с генеральным бюджетом.
- Научиться расчёту бюджета предприятия.
- Выявить проблемы предприятия и найти их решение.
Цель:
Изучить и освоить разработку мастер – бюджета ( генерального бюджета).
Задачи:
- Изложить теоретическую часть.
- Провести расчёты бюджета
основываясь на реальном предприятии.
2.1 ОСОБЕННОСТИ БЮДЖЕТА:
1. Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период — иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона).
2. Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенным вариантом считается годичный бюджет с разбивкой по месяцам.
3. Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.
4. Многовариантность. Процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Способом реализации многовариантности является система гибких бюджетов.
5. Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов. В процессе планирования необходимо выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно.
6. Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия. При составлении бюджета необходимо учитывать то, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.
7. Учет факторов внешней и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов необходимо учитывать внешние факторы (цены, рыночную ситуацию, технологические ограничения) и внутренние факторы контроля самой организации (нормативы использования ресурсов, практику платежных отношений).
8. Учет бизнес-структуры организации. В больших организациях система бюджетирования должна быть более сложной. Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, которая отвечает ее структуре и направлена на достижение целей.
Согласованность действий на разных уровнях организации. Для того чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях.
2.2 ФУНКЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ:
1. Бюджет — это инструмент текущего планирования. Он указывает пути использования имеющихся ресурсов с учетом рыночных возможностей. В процессе разработки бюджетов необходимо предусматривать возможные проблемы и пути их решения.
2. Бюджет — средство контроля и оценки результатов деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей. Бюджет позволяет производить контроль воздействия множества факторов, которые оказывают влияние на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее реализации.
3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета — это основа для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.
4. Бюджет — средство мотивации. Бюджеты содержат в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют большую мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Мотивационный эффект имеет и обратную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, которая не способствует продуктивной деятельности и достижению целей организации.
5. Бюджет формирует коммуникационную среду. Сотрудник должен знать, что от него желает руководитель. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл. Коммуникационная роль бюджетирования особенно эффективна, если эта система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Восходящий информационный поток — это передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам высокого уровня. Нисходящие потоки — это утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в виде плановых заданий. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации системы, так и от содержания информации в формируемой системе.
6. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями организации — это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.
7. Бюджетирование — это средство обучения менеджеров. Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи своих показателей с работой других центров ответственности.
Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому. В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы сбыта продукции, возможность закупки сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность в оборудовании). Для передачи данной информации необходимо, чтобы был построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для передачи таких сведений, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться по принципу «сверху вниз». Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер, равный временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Данный интервал называется бюджетным периодом.
2.3 ФАЗЫ БЮДЖЕТНОГО ЦИКЛА:
1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):
постановка целей на бюджетный период;
сбор информации для разработки бюджетного периода;
анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета (см. также анализ финансовых результатов предприятия);
оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
утверждение бюджета.
2.Фаза реализации (включает исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):
исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
текущий и итоговый анализ отклонений.
3.Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):
представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих периодов.
Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.
2.4 СОСТОВЛЯЮЩИЕ РАЗРАБОТКИ МАСТЕР – БЮДЖЕТА :
Бюджет продаж. Цель данного бюджета состоит в расчете объема продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии организации, ее производственных мощностей и емкости рынка рассчитывается количество потенциально реализуемой продукции. Бюджет производства. Цель данного блока мастер-бюджета заключается в расчете объемов производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж и остатка запасов готовой продукции. Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, запасах сырья на конец и начало периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из них — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — расчет общих затрат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования и оплаты труда работников. Бюджет производственных и накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (на амортизацию, электроэнергию, страховку, прочие общепроизводственные расходы и т. д.). Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или переменным затратам). Бюджет коммерческих расходов. В данном блоке исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть — условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама на продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческой службы). Бюджет управленческих расходов. Данный блок включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого. Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов — бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств. Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов) — это документ, который позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния предприятия по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо составить прогноз остатков по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) — это документ, с помощью которого рассчитываются основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо определить объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные доходы и расходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) — это документ, который необходим для обеспечения текущей финансовой деятельности организации.
Роль системы управленческого
учета и бюджетирования состоит в том,
чтобы представить всю финансовую информацию,
показать движение средств, финансовых
ресурсов, счетов и активов предприятия
в максимально универсальной и сопоставимой
форме, представить соответствующие показатели хозяйственной
деятельности в наиболее приемлемом виде
для принятия эффективных управленческих
решений.
Система бюджетирования определяет
порядок и схему расчётов всех показателей
бюджетных форм принятых в компании. В
любой организации, в которой применяются
финансово-экономические расчёты, обязательно
использует определённую финансовую модель
построения бюджетов. Поэтому, можно сказать,
что система бюджетирования нацелена
на анализ различных вариантов финансовых
последствий реализации намеченных планов.
Система бюджетирования также предусматривает
анализ различных вариантов изменения
финансового состояния предприятия и
оценки финансовой устойчивости, в условиях
постоянно меняющейся рыночной среды.
Существует много разновидностей
бюджетов, применяемых в зависимости от
структуры и размера организации, распределения
полномочий, особенностей деятельности
и т.п.
Полная система бюджетов организации
состоит из бюджетов двух основных типов.
Операционные бюджеты разрабатываются
для различных центров ответственности,
а ответственность за выполнение каждого
из таких бюджетов ложится на линейных
руководителей. Финансовые бюджеты разрабатываются
на базе операционных бюджетов для организации
в целом, и поэтому ответственность за
их выполнение ложится на руководителя
всей организации.
Благодаря внедрению бюджетного планирования руководители организаций имеют
возможность определять приоритеты платежей;
отслеживать и контролировать финансовые
результаты деятельности компании в целом
и по отдельным центрам ответственности;
планировать движение денежных средств
и движение товароматериальных ценностей;
планировать доходы и расходы компании.
Организация получает возможность осмысленно
двигаться к поставленным целям.
Процесс формирования бюджета предприятия происходит, как правило, следующим образом.
Прежде всего, на основе данных финансово- экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования. Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово- экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечивать выполнение целевых установок. Enter.ru - огромный каталог товаров для любых нужд.
На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия, затем подготавливается укрупнённый бюджет продаж и передаётся в планово- экономический отдел. Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов- реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и т.д.
На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а также бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.
Здесь же рассчитывается бюджет управленческих расходов- амортизация, зарплата управленческого персонала, проценты по кредиту, налоги и т.д. На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджет движения денежных средств и планового агрегированного баланса.
При формировании бюджета предприятия могут возникнуть следующие основные проблемы. Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово- экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.
Подготовленная в плановом отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появится, проведение анализа уже становится не актуальным. Кроме указанных, существует много других проблем на пути построения бюджета предприятия. Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования: 1) Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др. 2) Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия 9 принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. 3) Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам. Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования . Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования. Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств. Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг. При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия 10 ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше «сработает» компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?". Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем: 1) существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде; 2) некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке; 3) значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени «сейчас» неизвестны и поддаются только вероятностной оценке; 4) реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений; Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий. Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.
План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств. Отчет о прибылях и убытках компании "PVA" за XY год (в миллионах гривен) Выручка за реализованную продукцию 350 Операционные затраты 321 Амортизация 4 Прибыль до выплаты процентов и налогов 25 Затраты на выплату процентов 1 Прибыль до налогов 24 Налог на прибыль 12 Чистая прибыль 12 Примечание: выплаченные дивиденды составляют 1 млн. грн. Отчет о прибылях и убытках показывает, что прибыль компании составила 12 млн. грн., но не говорит о наличии денежных средств. Для расширенного анализа используют систему коэффициентов, рассчитывающихся на основе статей баланса и отчета о прибылях и убытках. Крупные предприятия разрабатывают свои, более удобные для данного предприятия системы, но и они основаны на общепринятых коэффициентах (см. раздел 1 настоящей книги). Для составления отчета о движении денежных средств был использован прямой метод. Источники: Использование: Долгосрочный долг 7 Погашение краткосрочного кредита банка 5 Снижение товароматериальных запасов 1 Инвестиции в основные средства 15 Рост кредиторской задолженности 7 Покупка легко реализуемых ценных бумаг 5 Чистая прибыль 12 Рост дебиторской задолженности 5 Амортизация за период 4 Выплата дивидендов 1 Итого источников: 31 Итого использование: 30 Увеличение денежных средств 1 Баланс 31 Баланс 31 Табл. 3 в общем виде показывает, из каких источников привлекались и по каким направлениям использовались денежные средства компании. 30 из 31 миллиона привлеченных средств были потрачены, остаток увеличивает статью денежных средств актива баланса компании. Немаловажную роль при анализе финансового состояния предприятия играет величина собственных оборотных средств. Собственные оборотные средства (чистый работающий капитал) – это те средства, которые предприятие использует для текущей оперативной деятельности (приобретения запасов, оплаты счетов и др.), финансируемые за счет долгосрочных обязательств и собственного капитала. Баланс предприятия упрощается с введением статьи собственных оборотных средств и приобретает вид, показанный в табл. 4. Таблица 4. Сокращенный баланс компании "PVA" на конец XX и XY годов БАЛАНС XX XY Собственные оборотные средства 30 38 Основные средства: Валовые инвестиции в основные средства 56 70 Амортизация (16) (20) Основные средства, нетто 40 5.
Анализ финансового состояния компании осуществляется с целью помочь в прогнозировании и планировании оттоков и притоков денежных средств. На предприятии выделяют три вида деятельности: основная, связанная с производством продукции или предоставлением услуг; инвестиционная, связанная с приобретением и продажей долгосрочных активов и финансовая деятельность (выпуск ценных бумаг, погашение задолженностей и т.д.). Каждый из этих видов деятельности генерирует как притоки, так и оттоки денежных средств. Таким образом, при составлении плановых притоков и оттоков денежных средств необходимо учитывать их движение по всем видам деятельности предприятия. Основную часть притока денежных средств, как правило, генерирует основная деятельность предприятия.
Потребность в финансировании рассчитывается с учетом минимально необходимого
остатка денежных средств на расчетном счете (в данном случае 5 млн. грн.).
Следующий шаг – принятие решения об источниках финансирования и направлениях
использования временно свободных денежных средств (если таковые имеются).
Среди возможных источников финансирования выделяют:
– краткосрочна банковская ссуда;
– коммерческие бумаги;
– торговый кредит;
– давальческое сырье;
– просроченная задолженность поставщикам;
– факторинг (продажа дебиторской задолженности);
– краткосрочная аренда.
Каждый из источников имеет свои плюсы и минусы. Прогноз отчета о прибыли на планируемый год. Для осуществления такого прогноза необходимо задаться следующими исходными данными:
1. Прогноз продаж на планируемый
год. Эта задача решается
2. Предположения относительно
3. Ставки процентов по заемному
капиталу и краткосрочным
4. Коэффициент дивидендных
1.) Принимается, что все участвующие в производстве активы предприятия изменяются пропорционально объему продаж, если предприятие работает с полной производительностью. Если предприятия не использует свои основные средства на полную мощность, то основные средства изменяются не пропорционально объему продаж. В то же время, денежные средства, дебиторская задолженность, товарно- материальные запасы следует принять изменяющимися пропорционально объему продаж.
2.) Задолженности предприятия и собственный капитал должны увеличиваться в случае роста величины активов. Этот рост происходит не автоматически. Необходимо Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия 25 специальное решение финансового менеджера о дополнительных источниках финансирования.
3.) Отдельные обязательства, такие как кредиторская задолженность и начисленные обязательства, изменяются пропорционально объему продаж спонтанно, так рост продаж приводит к увеличению масштаба деятельности предприятия, связанной с закупками сырья и материалов и с использованием работников. Увеличение величины нераспределенной прибыли, как дополнительный источник финансирования, оценивается с помощью прогнозного отчета о прибыли.
4.) Разница между спрогнозированным объемом активов и спрогнозированным объемом задолженностей и капитала представляет собой искомый объем дополнительного финансирования.
5.) Эта разница должна быть покрыта за счет статьи задолженностей (банковская ссуда, векселя к оплате, долгосрочный банковский кредит, объем эмиссии облигаций предприятия) и капитала. Решение о распределении дополнительных потребностей по отдельным категориям есть прерогатива финансового директора. Принятие решения об источниках дополнительного финансирования – это процедура выбора между собственными и заемными средствами. К собственным средствам относят: – акционерный капитал; – нераспределенная прибыль; К заемным средствам относятся – банковская ссуда, – кредитные ценные бумаги (векселя), – торговый кредит, – толлинг (давальческое сырье), – просроченная задолженность поставщикам, – факторинг (продажа дебиторской задолженности). Решения об источниках принимаются на основе условий финансирования, состояния компании и состояния финансового рынка.
