Разработка принятия управленческого решения

Содержание:

1. Введение………………………………………………………...3
2. Понятие и классификация управленческих решений………..3
3. Детерминированные и вероятностные решения……………10
4. Заключение…………………………………………………...14
5. Список использованных источников……………………..15

Введение

В условиях рыночной экономики  степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое  практическое значение приобретают  методы перспективного анализа , когда  нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов .

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых  необходимо проводить анализ и принимать  управленческие решения , в том числе  и на уровне предприятия : в условиях определенности , риска , неопределенности , конфликта . Рассмотрим каждый из этих случаев .

Понятие и классификация  управленческих решений

Принятие решений, так  же как и обмен информацией, - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений  возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками  и аспектами управленческой деятельности.

Обычно в процессе какой  – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей  сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов  действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким  образом решение – это выбор альтернативы.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения  как отдельной личности, так и  социальных групп. Эта универсальность  объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность  решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной  жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные  особенности принятия решений в  организациях, можно дать следующее  определение управленческого решения.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице: Т а б л и ц  а 1. Классификация управленческих решений 

Рассмотрим её более подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
• Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые  не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены  ниже.

• Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для  формализованных решений) , то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство  решений многокритериальны, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

• Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор  из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек  и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной  практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и “размывает” ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

• Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены  на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) , и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные) . Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

• Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости) . Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает  практически полной и достоверной  информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно  знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат  только один, и вероятность его  наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может  быть выбор в качестве инструмента  инвестирования свободной наличности 20 % - ных облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением  крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство  РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20 % годовых  на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в  производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так  как ставки арендной платы, стоимость  материалов и рабочей силы могут  быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений  в условиях определенности это самый  простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и  их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности  процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные  ситуации: а) Имеется два возможных  варианта; n=2 В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать  к выбору) один из двух возможных  вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

• определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
• методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

n > 2 Процедурная сторона  анализа существенно усложняется  из-за множественности вариантов,  техника “прямого счета “в  этом случае практически не  применима. Наиболее удобный вычислительный  аппарат - методы оптимального  программирования (в данном случае  этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.) , но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1, а2,..., аn) и k пунктов ее потребления (b1, b2,...., bk) , где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается  наиболее простая, так называемая “закрытая  задача” , когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы  продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков  к потребителям, минимизирующую суммарные  затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень  большим, что исключает применение метода “прямого счета” . Итак необходимо решить следующую задачу: E E Cg Xg -> min E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0 Известны различные  способы решения этой задачи - распределительный  метод потенциалов и др. Как  правило для расчетов применяется  ЭВМ.

При проведении анализа в  условиях определенности могут успешно  применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты  на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

Однако лишь немногие решения  принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений  являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в  условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения  данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице. Вероятность  можно определить математическими  методами на основе статистического  анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических  данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые  тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые  премии и получать прибыль. Такая  вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически  достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Пример решения, принятого  в условиях риска, - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб  они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные) . Если организация  имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $ 10 000. В  действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается  решение о целесообразности страхования  транспортных средств и размере  страховой суммы.

Анализ и принятие решений  в условиях риска встречается  на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов  и присвоение им вероятностей. При  этом пользуются: а) известными, типовыми ситуациями; б) предыдущими распределениями  вероятностей; в)субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Заключение.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной  фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое  процветание фирмы. Существует большое  число различных методов принятие управленческих решений

Процесс принятия решения  в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;

Взвешивание различных вариантов  решения;

Выявление последствий и  перспектив при различных вариантах  решения;

Оценка и сравнение  перспектив при различных вариантах  решения;

Выбор решения из разных вариантов;

Принятие решений;

Разработка мероприятий  по выполнению принятого решения;

Контроль за его исполнением.

Следует подчеркнуть, что  решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать  во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в  выборе наиболее подходящего решения  из предложенных вариантов и в  принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений  группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений  с точки зрения рационального  использования времени следует  усовершенствовать. Важнейшими моментами  такого усовершенствования можно считать  следующие:

Следует принимать множество  решений, которые имеют общие  подходы при их реализации;

На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

Нельзя допускать наложения  решений друг на друга, т.е. не следует  принимать несколько решений  по одному и тому же вопросу;

Решения нельзя переносить;

Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует  изжить;

Решение должно соответствовать  уровню организации и сотрудничества;

По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали  времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

Процесс принятия решений  надо развивать в сторону участия  и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие  в принятии решений не означает только присутствие при окончательном  его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных  мероприятиях;

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Список использованных источников:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма "Гардарика", 1999.

2. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД "МиМ", 2000.

3. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

4. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

5. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: "Интел-синтез",1999.

6. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2000.