Разработка стратегических решений
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВПО «ВГТУ», ВГТУ)
_____________________заочное__
Кафедра______________управлени
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине Разработка и принятие управленческих решений_____
Тема Разработка стратегических решений _________________
Группа ______________________________
Номер зачетки ______________________________
Разработала студентка ______________________________
Руководитель ______________________________
Защищена ____________________ Оценка ______________________________
2015
Содержание
1 Сущность стратегических решений и их основные характеристики. Этапы разработки стратегических решений…………………………………..…..……2
2Процесс подготовки, принятия и реализации стратегических решений..….6
3 Оценка и контроль выполнения стратегических решений…………....….....9
Список использованной литературы……………………………………..…….
1 Сущность стратегических решений и их основные характеристики. Этапы разработки стратегических решений
Под стратегическими решениями понимаются решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности. Таким образом, при изучении теории разработки и принятия стратегических решений следует подробно рассмотреть понятие "управленческое решение".
Управленческое решение- это продукт управленческого труда, а его принятие, это процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Существуют две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:
1)определение проблемы;
2)решение проблемы.
Существуют так называемые запрограммированные и незапрограммированные стратегические решения. Запрограммированные решения имеют следующие основные характеристики:
•они повторяются и четко определены;
•на предприятии уже существуют процедуры работы с данной проблемой;
•имеется полная информация по текущим показателям;
•проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
•альтернативы легко определяются, имеется большая вероятность успеха.
Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:
•новые, слабо определены, отсутствует система их решения;
•недостаточно информации о проблеме;
•нет четких критериев эффективности решения;
•не определены альтернативы решений;
•существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
•как правило, разрабатывается немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.
Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии, например, реорганизация подразделений организации или системы премирования.
Характеристика незапрограммированных решений :
•как правило, не принимаются единолично одним управляющим;
•включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
•включают большой объем информации, который не вписывается в области компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
•подразумевают значительную активность и создание коалиций.
Существует несколько основных характеристик стратегических решений, которые:
•отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
•призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой;
•принимая во внимание собственные ресурсы организации; стратегические решения содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
•включают представление о значительном изменении в системе работы организации;
•чрезвычайно сложны, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что предприятие должно делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
•требуют всестороннего подхода к управлению предприятием;
•удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность предприятия;
•подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
•причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
•серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия .
Разработка стратегического решения включает ряд этапов:
1)разработка целей- связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях.
2)выработка альтернативных решений- характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов.
3)анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности.
4)разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты.
2 Процесс подготовки, принятия и реализации стратегических решений
Этапы процесса принятия стратегического решения:
1)выявление и анализ проблемной ситуации - на данном этапе проводится анализ исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды..
2)формирование целей, которые в ходе этого этапа должны формулироваться для базовых, кардинальных проблем.
3)выявление полного перечня альтернативных решений: список альтернативных вариантов в ходе принятия решения должен быть составлен как можно в большем объеме.
4)выбор допустимых альтернативных решений - на данном этапе все выявленные альтернативные решения анализируются с позиций выдвинутых ограничений, в результате остаются решения, удовлетворяющие ограничениям.
5)предварительный выбор лучшего альтернативного решения, в ходе данного этапа осуществляется детальный анализ допустимых альтернативных решений с позиции достижимости поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.
6)оценка альтернативных решений - на основе информации, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. 7)экспериментальная проверка альтернативных решений; если лицо, принимающее решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы, экспериментально проверяются наиболее предпочтительные варианты.
8)выбор единственного решения: на основе всей собранной информации принимается окончательное решение об оптимальном варианте; в ходе данного этапа учитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной проверки;
9)определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения - наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.
10)обеспечение работ по выполнению решения - в ходе данного этапа задания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым, осуществляется выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения.
11)выполнение решения - проводится оперативный контроль за реализацией решения, устраняются возникающие отклонения от намеченного пути реализации решения.
Принятие стратегических решений представляет собой сложный процесс, эффективность которого во многом зависит от используемых методов . Существуют следующие методы принятия стратегических решений:
•диагностика проблем;
•выявление альтернатив;
•выбор альтернатив;
•реализация решения.
В общем смысле метод - это способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности.
На основе принятых стратегических решений разрабатывается программа их реализации, которые, в свою очередь, также основаны на методах. Существуют несколько видов методов реализации стратегических решений:
1)методы планирования, в данную группу входят такие методы, как сетевое моделирование и разделение обязанностей. Инструментами первого выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Распределения ответственности, представляющей собой таблицу.
2)методы организации - в данную группу входят методы составления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации.
3)методы контроля над выполнением решений, которые делятся на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам исполнения.
4)организация контроля по срокам - проводится следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение.
3 Оценка и контроль выполнения стратегических решений
Стратегический контроль не направлен на определение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегического решения. Его основной задачей является выяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей; данная задача и определяет построение системы стратегического контроля .
Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований, наиболее существенными из которых являются требования к поступающей из системы контроля информации:
•информация должна поступать своевременно, чтобы вовремя можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
•информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов и внешней среды;
•информация должна содержать точное время ее получения и точное время, к которому она относится .
Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента:
1)установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Как правило, такие показатели напрямую связаны с теми стратегическими решениями, которые реализует предприятия. С учетом особенностей исследуемого предприятия, предлагается следующая система показателей.
Показатели эффективности деятельности предприятия:
•результативность - оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели;
•производительность - достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат;
•продуктивность - оценивается количество и качество продукции;
•рентабельность - показатель прибыльности в процессе всего товарооборота от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара;
•экологичность - отражает применение экологически чистых технологий; загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности производственного предприятия;
•энергоемкость - показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.
Выбор показателей для стратегического контроля является задачей стратегического значения, так как именно от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии.
2)создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля, что является очень трудной задачей, так как во многих случаях их не так уж просто измерить.
Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания :
-система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы; здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал.
-измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации; в этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания;
-бюрократический подход к контролю, в случае которого досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия, то есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия.
3)сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием; при проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
4)оценка результата сравнения и принятия решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо; в случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, в случае необходимости, провести корректировку в поведении организации.
Список использованной литературы
1 Ансофф, И. Стратегическое управление. / И. Ансофф - М.: Экономика, 2004 - С.519.
2 Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С.672.
3 Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С.86.
4 Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Гардарика, 2003. - С.296.
5 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - С.94.
6 Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2008. - С.560.
7 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - С.415.
8 Люкманов В.Б. Стратегический менеджмент. - М.: МИТХТ им. М.В. Ломоносова, 2003. - С.100.
9 Ляшко Ф.Е. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Ульяновск: изд-во УлГТУ, 2003. - С.123.