Разработка стратегии финансового оздоровления предприятия. Государственное управление реструктуризацией

Федеральное агентство  по образованию РФ

АМУРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУВПО «АмГУ»)

Кафедра: ЭиМО

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему: Разработка стратегии финансового оздоровления предприятия. Государственное управление реструктуризацией.

по дисциплине: Антикризисное управление

Исполнитель:                                                                          Н.Н. Дворецкая

студент группы 433

№ 033436                               

Руководитель:                                                                             К.Д. Шубина

ст. преподаватель кафедры ЭиМО  

Благовещенск 2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                                                   3

1 Теоретическая часть                                                                                                                5

1.1 Разработка  стратегии финансового оздоровления  предприятия                           5

1.2 Государственное управление реструктуризацией                                                    6

2 Финансово-экономический  анализ ООО «Мобиль-927»                                             11

2.1 Анализ  внешних условий деятельности  ООО «Мобиль927»                              11

2.2 Анализ внутренних  условий деятельности ООО «Мобиль-927»                       13

2.3 Прогнозирование  вероятности наступления банкротства  (несостоятельности) ООО «Мобиль-927»                                                                                                     25

Заключение                                                                                                                                 26

Библиографический список                                                                                                    29

Приложение  А. Бухгалтерский баланс ООО «Мобиль-927» на 01.01.2005 г.   30   

Приложение Б. Отчет  о прибылях и убытках ООО «Мобиль-927» за 2005 г.    

Приложение В. Бухгалтерский  баланс ООО «Мобиль-927» на 01.01.2006 г.     

Приложение Г. Отчет  о прибылях и убытках ООО «Мобиль-927» за 2006 г.   

Приложение Д. Бухгалтерский баланс ООО «Мобиль-927» на 01.01.2007 г.     

Приложение  Е. Отчет о прибылях и убытках ООО «Мобиль-927» за 2007 г.    

ВВЕДЕНИЕ

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности  производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой “максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе”. Одним из ключевых, поворотных пунктов финансового оздоровления предприятий является процесс формирования новой системы управления предприятием. С изменением положения самого предприятия существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики деятельности на основе учета взаимных интересов.

Вопрос о  реструктуризации актуален, когда предприятие  сталкивается со снижением эффективности  своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострение конкуренции. Реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект. Эффект реструктуризации ограничен во времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования предприятия может изменяться в широком диапазоне.

Цель контрольной  работы изучить теоретические основы стратегии финансового оздоровления предприятия, государственное управление реструктуризацией, а также провести финансово-экономический анализ ООО «Мобиль-927».

Задачи данной контрольной работы:

1. Изучить  разработку стратегии финансового  оздоровления предприятия.

2. Рассмотреть  государственное управление реструктуризацией.

3. Проанализировать  внешние и внутренние условия  деятельности ООО «Мобиль-927».

4. Рассчитать  прогноз вероятности наступления банкротства (несостоятельности) ООО «Мобиль-927».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ 

1.1 Разработка стратегии финансового  оздоровления предприятия

Возможные направления  и варианты в области финансового  оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими:

1. Изменения  в организационной стратегии.

Варианты  преобразований стратегии бизнеса:

Стратегии роста.

1) Интегрированный  рост (расширение путем добавления  новых структур внутри отрасли) - вертикальная интеграция: прямая (приобретение фирм-продавцов); обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

2) Концентрированный  рост (изменение продукта или  рынка в рамках традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках); развитие рынка (новые рынки для старого продукта); развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

3) Диверсифицированный  рост (изменение продукта, рынка,  отрасли): центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем); горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков); конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

Стратегии сокращения бизнеса: выделение (передача части акций вновь образуемой компании): реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой); реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании); горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности); продажа части акций; деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений); ликвидация (полная/частичная).

Преобразование в рамках процедуры внешнего управления  (Закон РФ «О банкротстве»): перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных

производств; продажа части имущества; продажа предприятия (бизнеса).

2. Изменения  в организационной и правовой  формы. 

Выбор формы  реализации стратегии.

Расширение  сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие.

Сокращения  сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

3. Структура  и системы управления.

Жесткие факторы  организации – инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Разработка общей органиграммы - это выстраивание одно- или многолинейной структуры, изменение количества иерархических уровней, изменение соотношения централизации/децентрализации принятия решений, изменение численности персонала.

Мягкие факторы  организации – инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.

1.2 Государственное  управление реструктуризацией

Реструктуризация –  это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная  структура, то реструктуризация – это  изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация - это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних  лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры  в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат»  привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния  предприятий России можно выделить две тенденции:

• негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
• позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

Для достижения положительных  результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства  России был сделан реальный шаг в  сторону реформирования предприятий – одобрена Концепция  реформы предприятий и иных коммерческих организаций. Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним процессам, способствующим  улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

• наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
• переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
• переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят,  реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

• не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
• не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
• развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

• нестабильной социально–экономической ситуацией;
• ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
• недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;
• слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
• неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
• ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
• недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется  создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос –  расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит  в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана  с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов  деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Многие российские предприятия  нашли подходы к решению своих  проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран.

2 ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

2.1 Анализ внешних условий деятельности  фирмы ООО «Мобиль-927»

Любая коммерческая организация существуют в окружении, в среде, состоящей  из множества элементов: рынок, с  его предложениями и запросами,  правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования.

Успех любого предприятия  зависит от удачного выбора сферы, правильного  определения стратегии и умелой тактики деятельности. Каждый предприниматель должен найти себя в хозяйственном пространстве-времени, найти свою хозяйственную нишу. Необходимо иметь достаточное представление об "окружающей среде", "общем климате"  предпринимательства, т.е. необходимо интересоваться условиями и возможностями вложения денег в различных регионах, изучив предварительно состояние рынка предложения и спроса в каждой из привлекающих отраслей; возможностью предоставления льгот и привилегий, например, низких ставок налогов, или полного освобождения от них в начальном периоде деятельности, получения займов на льготных условиях (под низкий процент и на длительный срок), пониженной платы за аренду помещения, земли и т.д. Однако существуют препятствия, которые в той или иной форме возникают на пути: нехватка, отсутствие сырья, ненадежный сбыт, или социально-политическая неустойчивость в стране, инфляционные процессы и прочее.

Факторы косвенного воздействия относятся к общему окружению организации: экономическое окружение; политическое окружение; технологическое окружение; социально-культурное окружение, международное окружение. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К факторам прямого воздействия относятся те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации:

 Поставщики. Фирма «Мобиль-927» сотрудничает с пятью поставщиками и производителями продукции связи и радиосвязи, практически все из них являются ведущими на рынке России. Поставки продукции регулярны и бесперебойны, приемлемы по цене и качеству. Основные поставщики находятся в Москве.

Конкуренты. Наибольшую угрозу на рынке средств связи представляют фирмы: Аверс-ЭТК, АмурТелеком. Их деятельность направлена на все три потребительских сегмента: розничные, корпоративные и оптовые покупатели. Фирмы конкуренты – хорошо известны. Они применяют стратегию захвата части потребителей фирмы, используют аналогичные методы, рекламные кампании, тактику снижения цен в период распродаж. Особенно активно они продвигаются на рынке г. Благовещенска и Амурской области.

Потребители. 1. Оптовые потребители. В основном это предприниматели и предприятия из крупных населенных пунктов. Основной критерий их выбора – цена. 2. Корпоративные потребители. К числу постоянных корпоративных клиентов относятся государственные и муниципальные учреждения, коммерческие организации, заводы и предприятия различных форм и сфер дятельности. 3. Розничные покупатели. 

Клиенты. Переход на тесное партнерство повысил уровень взаимоотношений фирмы с клиентами. В работе с клиентами складываются деловые и дружеские отношения. Это отразилось на показателях: стабильный рост числа поставщиков, доверие постоянных и новых клиентов.

Основные цели фирмы: поступательное и динамичное развитие фирмы; получение высокой и стабильной прибыли; достижение лидирующего положения на рынке средств связи Амурской области.

2.2 Анализ внутренних  условий деятельности фирмы ООО  «Мобиль-927»

ООО «Мобиль-927»  является обществом с ограниченной ответственностью, что отражается в его уставе и фирменной наименовании. Согласно ст. 2 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 № 14-ФЗ (с изм. от 18.12.2006), обществом с ограниченной ответственностью, далее обществом, признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал  общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.

Общество имеет в собственности  обособленное имущество, учитываемое  на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может  иметь гражданские права и  нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Отдельными  видами деятельности, перечень которых  определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Общество создается без  ограничения срока, если иное не установлено  его уставом.

ООО «Мобиль-927» зарегистрировано Администрацией г. Благовещенска 29 июня 1995 года.

Юридический адрес: 675000, г. Благовещенск, Амурская область, ул. Забурхановская, 85.

Предприятие имеет расчетные  счета в рублях в учреждениях  банков.

Общество имеет круглую  печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание его местонахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему или логотип и другие средства визуальной идентификации.

ООО «Мобиль-927» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективу развития, исходя из спроса на продукцию, заключенных договоров и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников и учредителей.

Устав общества является основным учредительным документом общества, в соответствии со статьей 11 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Требования устава общества обязательны для исполнения всеми органами общества.

Устав общества содержит следующие сведения:

- полное и  сокращенное фирменное наименование  общества;

- местонахождение общества;

- размер уставного капитала  общества;

- структуру и компетенцию  органов управления общества  и порядок принятия ими решений;

- иные положения, предусмотренные  Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основной целью  деятельности предприятия является  удовлетворение потребностей организаций реализуемой продукции и получение прибыли. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

-  реализация  систем радиосвязи гражданского  назначения;      

- оказание услуг  по установке и регистрации  в государственной инспекции электросвязи средств связи гражданского назначения;

- оказание рекламных,  информационных и консультационных  услуг;

- оказание услуг по ремонту, установке и настройке средств радиосвязи и др.

ООО «Мобиль-927»  является собственником:

- имущества,  доходов, полученных от реализации  его продукции, а также других  видов хозяйственной деятельности;

- основных и  оборотных средств предприятия;

- другого имущества,  приобретенного по иным основаниям, допускаемым законодательством.

Предприятие владеет, пользуется и распоряжается своим  имуществом в соответствии с его назначением. Общество списывает со своего баланса основные и оборотные средства, утратившие производственное назначение. Прибыль или убыток, как результат финансово - хозяйственной деятельности предприятия, выделяется в конце каждого квартала года. Балансовая и чистая прибыль определяется в порядке, предусмотренном законодательством. Балансовая прибыль облагается налогом в соответствии с действующим законодательством. Чистая прибыль общества, образуемая после выплаты налогов, остается в распоряжении предприятия.

Организационная структура  управления и регулирования организации  представляет собой иерархическую систему, основанную на подчиненности субъектов управления низшего звена высшему, которое, в свою очередь, является объектом управления со стороны органа более высокого уровня. Организационная структура ООО «Мобиль-927» приведена на рисунке 1.

Общая численность персонала  организации за период с 2005 по 2007 годы составила 26 человек, из них уволено по собственному желанию 6 человек, из них за отрицательный результат прохождения испытательного срока – 1 человек, принято на работу за этот же период 5 человек.

Схема управления персоналом ООО «Мобиль-927» представлена в  таблице 2.

Таблица 2 - Схема управления персоналом за 2005–2007 гг.