Разработка технического задания по совершенствованию организации управления затратами на ОАО «ПМЗ»

Федеральное агентство по образованию РФ

Воронежский Государственный Технический Университет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации

машиностроительного производства

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА № 1

по дисциплине «Организационное проектирование производственных систем»

тема: «Разработка технического задания по совершенствованию организации управления затратами на ОАО «ПМЗ»

Воронеж 2014

Разработка технического задания (ТЗ).

       Техническое задание является исходным документом для разработки проекта организации производства, труда и управления.

1. Основанием для разработки оргпроекта является приказ финансового директора от 30.01.2009 г. ОАО «Подольский химико-металлургический завод».

       2. Целью разработки оргпроекта является:

        - распределить ответственность и учет на работников, с тем, чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;

        - повысить управляемость затратами;

        - минимизировать долю постоянных затрат;

        - раскрыть причины вариаций, по которым можно принять меры;

        - дать возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывает спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;

        - создать возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;

        - сделать прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

       3. Краткая характеристика предприятия:

«Подольский химико-металлургический завод», основанный в 1954 году и специализировавшийся на производстве особо чистых и полупроводниковых материалов для электронной техники, сегодня является лидером мирового рынка по производству слитков кремния и резаных пластин монокристаллического кремния для производства фотоэлектрических преобразователей, использующихся в солнечной энергетике. Завод имеет собственное производство фотоэлектрических преобразователей.

Миссия: создание высокотехнологичной конкурентоспособной продукции.

Цели: завоевание позиции лидера на мировом рынке материалов для солнечной энергетики; повышение престижа марки ОАО «ПХМЗ» – гаранта качества и надежности в партнерстве; удовлетворение требований и ожиданий по-требителей.

Тактика: лидерство руководителей всех уровней в вопросах качества; вовлечение всего персонала в процессы повышения эффективности деятельности предприятия; исследование рынка потребительского спроса и достижений мировых лидеров.

Стратегия: приоритетность вопросов качества во всех сферах деятельности; постоянное повышение конкурентоспособности продукции за счет обновления и улучшения качества; ориентация на лучшие мировые достижения и высокие технологии.

- Легирование  материалов.

- Полупроводниковые технологии

- Монокристаллический кремний солнечного качества (слитки)

- Монокристаллический кремний электронного качества (слитки)

- Монокристаллические пластины солнечного качества

- Фотоэлектрические преобразователи

- Тигли кварцевые

Интересы: фотоэлектрический преобразователь, полупроводниковые материалы, монокристаллический кремний, легированный материал, кремний, кварц.

Область деятельности: исследования, разработки, продажа и поставки, производство.

Объекты: индустрия наносистем и наноматериалов.

На начало 2008 года размер имущества предприятия составил 40 785 тыс. р., а в конце этого же года – 43 781 тыс. р.

Рисунок 1 - Матрица БКГ

       Положение рассматриваемого предприятия в матрице БКГ определяется, как «дойная денежная корова», но оно стремится перейти в положение «собак» при уменьшении доли рынка. Такое положение указывает, что предприятию необходимо перейти к стратегии сохранения доли рынка, то есть перейти от наступления к обороне и укреплению своих позиций.

       Рассмотрим динамику  основных технико - экономических показателей за период с 1 декабря 2006 года по 31 декабря 2008 год в таблице 1.

Таблица 1 – Динамика технико-экономических показателей в разрезе 2006, 2007, 2008 годов

По результатам анализа финансового состояния ОАО «ПХМЗ» за 2008 год можно сделать следующие выводы. Исходные данные для анализа представлены в приложении А «Бухгалтерский баланс ОАО «ПХМЗ»», также приложение Б «Отчет о прибылях и убытках». Из полученных результатов вертикального и горизонтального анализов видно, что произошли изменения структуры имущества предприятия. Имущество предприятия увеличилось на 2996 тыс. р., темп роста составил 107,35 %. Также за анализируемый год произошел резкий рост внеоборотных (на 1604 тыс. р.) и оборотных (на 1392 тыс. р.) активов, это связано с расширением производства и увеличением объемов выпуска. Изменилась структура активов, доля оборотных активов уменьшилась на 1,66 %, а внеоборотных соответственно увеличилась. Тип финансовой устойчивости предприятия – неустойчивое финансовое состояние при возможном восстановлении платежеспособности. Об этом свидетельствует приближение основных технико-экономических показателей к нормативным значениям, также уменьшение недостатка собственного оборотного капитала на 1527 тыс. р за отчетный период, также уменьшение недостатка собственного оборотного и долгосрочного заемного капитала на 6950 тыс. р., увеличение излишка общей величины источников средств на 3351 тыс. р.

       4 Результаты предпроектного обследования и анализа

       Рассмотрим состав экономической службы на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура управления экономических служб

        Бухгалтерско-финансовый  отдел является самостоятельным структурным подразделением. В своей работе отдел руководствуется действующим законодательством, инструкциями Министерства финансов, Министерства по налогам и сборам, Государственного комитета по статистике, Центрального банка России по вопросам бухгалтерского учета и отчетности, действующей нормативно-технической документацией, планом работы и положением об отделе. Отдел возглавляет главный бухгалтер, который подчинен генеральному директору. Главный бухгалтер осуществляет непосредственное руководство всей деятельностью отдела на основе единоначалия.

        Представим результаты анализы организации управления затратами на ОАО «ПХМЗ».

        Разработка  алгоритма планирования, форм плановых  документов, методик формирования  плановых документов осуществляется подразделениями по финансовому планированию, учету и анализу. На ОАО «ПХМЗ» отсутствует система бюджетирования.

Разработка методик учета затрат и результатов, разработка технологий сбора учетной информации, разработка системы внутренней отчетности осуществляется подразделением по бухгалтерскому и налоговому учету. Аналитическая функция на данном предприятии выполняется подразделением по бухгалтерскому и налоговому учету, однако отсутствует методика данного анализа.

        Итак, можно  сделать вывод, что организация УЗ на предприятии находится на невысоком уровне, поскольку отсутствует система бюджетирования, методика анализа отклонений, от которой в частности зависит правильность принимаемых управленческих решений и развитие предприятия в будущем.

Обо всем вышесказанном свидетельствует и то, что одному специалисту приходится совмещать несколько функций, а именно - составление планов общепроизводственных работ и общехозяйственных работ, планирование численности, расчет трудоемкости производственной работы, формирование планов по прибыли и рентабельности. Это достаточно трудоемко и неэффективно, поскольку возможны ошибки, вследствие которых возможны неправильные управленческие решения и нестабильность финансового развития предприятия.

       5 Основные требования к проектируемой системе управления затратами:

       Проектируемое совершенствование УЗ должно обеспечить:

       - повышение степени управляемости затрат;

      - распределение ответственности и учета на работников, с тем, чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;

        - минимизацию доли постоянных затрат;

       - снижение предпринимательского  риска;

        - раскрытие причин вариаций, по которым можно принять меры;

        - возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывает спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;

        - создания возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;

        - прозрачное управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

       6 Рекомендации по совершенствованию, преобразованию или построению новой системы УЗ:

        Для совершенствования управления затратами на предприятии предложим следующие рекомендуемые направления:

        а) организация  процессно-ориентированного бюджетирования;

        б) оптимизация  бюджета;

        в) корреляционно-регрессионный анализ затрат.

       7 Технико-экономические результаты разработки и внедрения оргпроекта:

       - повышение прибыльности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах на 10%;

       - сокращение управленческого риска.

       - сокращение доли постоянных затрат на 10%

       8 Состав  разделов оргпроекта:

       - предпроектная подготовка.

       - проектирование.

       - внедрение.

       9. Содержание этапов проведения работы по огпроектированию представлены на рисунке 3:

       10. Источники  финансирования:

       Источниками финансирования в данном случае будут являться собственные и заемные средства.

       Собственные: прибыль, амортизационные отчисления, фонды,резервы, накопленные предприятием.

       Заемные: долгосрочных кредитов и займов; краткосрочных кредитов и займов; кредиторской задолженности.

       11. Порядок  приемки проекта:

       За внедрение процессно-ориентированного бюджетирования будет отвечать рабочая группа, ее состав рассмотрим на рисунке 4.

Рисунок 4 – Рабочая группа

       Перед созданием множество различных групп по рассмотрению и завершению работы над бюджетом отдела по финансовому планированию, осуществим весь цикл разработки бюджета на основе бизнес-процесса и видов деятельности (рисунок 5). Затем используем этот бюджет в качестве опытного образца для проверки процедур рассмотрения и внедрения бюджетов.

       Рассмотрим цикл планирования видов деятельности и разработку опытного образца бюджета, а затем и рассмотрение его на трех уровнях. Опытный образец бюджета поступает на рассмотрение в постоянно действующий комитет и начальника отдела финансового планирования. После утверждения постоянно действующим комитетом и начальником отдела финансового планирования он направляется менеджеру отдела для пояснения.

Рисунок 5 – Цикл планирования видов деятельности отдела финансового планирования и разработка опытного образца бюджета

       Для того чтобы  получить четкое представление  о полезности и применимости  такого бюджета в организации, опытный вариант бюджета протестируем, привлекая к участию в этом процессе адекватное количество работников и/или структурных единиц.

       Рассмотрение  бюджетов осуществим на трех  уровнях:

        - анализ на  уровне бизнес-процесса всех видов  деятельности, из которых состоит  бизнес- процесс;

        - анализ на  уровне отделов всех видов  деятельности в пределах каждого  отдела;

        - рассмотрение  руководством старшего звена  всех бизнес-процессов.

        Все это  увязывается с бюджетами соответствующих  бизнес-процессов и видами деятельности.

       Рассмотрим основные  группы, их состав, цели и конкретные  виды работ, которые выполняются  при рассмотрении бюджета отдела  финансового планирования в рамках  организации процессно-ориентированного  бюджетирования:

       Группа  специалистов по рассмотрению бюджета бизнес-процесса

       Первой группой, рассматривающей план и бюджет  бизнес-процесса, является группа  по анализу бизнес-процесса. Эта  группа:

        - выясняет  у группы, ответственной за бизнес-процесс, какие предпосылки ими использовались;

        - предлагает  альтернативные варианты и утверждает  план и бюджет бизнес-процесса.

       В группу по  рассмотрению бизнес-процесса входят  следующие специалисты:

        - ответственный  за контроль источников финансирования: финансовый директор, экономист отдела финансового планирования;

        - участники  бизнес-процесса: начальник отдела  финансового планирования, экономист, плановик, финансист;

        - представители  других служб, имеющие отношение  к поддержке данного бизнес-процесса (т. е. представители отдела кадров, бухгалтерии);

       Целью группы  специалистов по рассмотрению  бизнес-процесса является обеспечение:

        - синхронизации  всех видов деятельности от  начала и до конца бизнес-процесса;

        - представления  каждого вида деятельности в пределах одного бизнес-процесса;

        - достижения  согласия и общего понимания  относительно критериев оценки  эффективности бизнес-процесса;

        - общего понимания  и согласия относительно критериев  оценки эффективности всех видов  деятельности в пределах бизнес-процесса;

        - соответствия  критериев оценки эффективности  бизнес-процесса целям и стратегии  организации;

        - предусмотрения  инструментов опережающего контроля  за процессом.

        Результатом  работы данной группы является  достижение согласия и понимания того, каким образом каждый вид деятельности вписывается в бизнес- процесс в целом.

       Группы  рассмотрения бюджета на уровне  отдела финансового планирования

       Следующим шагом  является рассмотрение плана  и бюджета на уровне отдела по финансовому планированию. В состав группы рассмотрения бюджета на уровне отдела входят начальник отдела финансового планирования, экономист отдела, плановик, финансист, занятые в процессе.

        Целью группы  рассмотрения бюджета на уровне  отдела является координация всех видов деятельности в пределах отдела, определение объема рабочей нагрузки по каждому бизнес-процессу и координация проектов по совершенствованию бизнес-процессов.

       Важно, чтобы рассмотрение  бюджета на этом уровне происходило после того, как бюджет будет рассмотрен группой по рассмотрению бюджета на уровне бизнес-процессов. Группа по рассмотрению бюджeтa на уровне бизнес-процесса должна проанализировать рабочие потоки, осуществляемые между отделами. Группа по рассмотрению бюджета на уровне отдела должна изучить и обеспечить потребности в кадрах для различных бизнес-процессов. Отдел должен определить потребность в проектах по совершенствованию процессов, которые могут оказать влияние на их отдел, а также принимать участие в реализации этих проектов.

       Группа  рассмотрения бюджета, состоящая  из старшего руководства и  основных владельцев бизнес-процесса

       На заключительном  этапе бюджет рассматривается  старшим руководством и основными  владельцами бизнес-процесса.

       В эту группу входят: генеральный директор; ответственные за контроль источников финансирования (финансовый директор, экономист отдела финансового планирования).

       После завершения  анализа группами по рассмотрению  бюджета на уровне бизнес-процессов и отделов к рассмотрению бизнес-процессов и видов деятельности приступает старшее руководство и основные владельцы бизнес-процессов.

       Затем предварительный  бюджет сравнивают со стратегическими  целями. При выявлении каких-либо  расхождений между бюджетными показателями и стратегическими целями в виды деятельности, представленные в бюджете, и в связанные с ними ресурсы вносят изменения. В тех случаях, когда бюджет не укладывается в плановые показатели по уровню затрат, работники отдела финансового планирования изыскивают дополнительные возможности для их совершенствования.

       Данная фаза  будет считаться завершенной, когда  работники отдела обеспечат выполнение  как плановых показателей, так  и директив в отношении уровня  затрат, или обоснуют документально, почему они не могут обеспечить достижение этих целей.

       Затем организация  оценивает степень влияния проектов  в части изменения рабочей  нагрузки. Организация также проанализирует  проекты на предмет изменений  затрат по виду деятельности  бизнес-процессам, продолжительности рабочего цикла, качеству и отдаче.

        На завершающем  этапе работы по планированию  затрат и плановых показателей  по видам деятельности и бизнес-процессам перед организацией стоит задача перейти на бюджетное планирование по видам деятельности.

       Организация возлагает  на работников ответственность  за результаты их видов деятельности  и увязывает продвижение по  служебной лестнице и увеличение  зарплаты с результатами бизнес-процессов  и видов деятельности.

       Для достижения  наилучших результатов на завершающем этапе работы над бюджетом и для бюджетного планирования будущих периодов следует использовать отчетность бизнес-процессов. Необходимо помнить, что в отчетности по бизнес-процессу затраты по виду деятельности должны показываться по всем отделам, а также по каждому бизнес-процессу, производящему услугу или продукт.

 Источники информации для разработки проекта:

1 Хорошилова О. В. Фиансы машиностроительных  предприятий: Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. Гос. техн. Ун-т, 2004. 186 с.

2 Бримсон, Джеймс Процессно-ориентированное  бюджетирование. Внедрение нового  инструмента управления стоимостью  компании/ Джеймс Бримсон, Джон Антос  при участии Джея Коллинза; пер. с англ. В. Д. Горюновой; под общ. Ред. В. В. Неудачина. - Москва: Вершина, 2007. - 336 с.

3. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е. А. Ананькина [и др.]. ― М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. ― 279 с. 

4. Воронин С.И. Организационное проектирование в машиностроении: учебн. Пособие. Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т,2004. 138;