Содержание 

Введение………………………………………………………………………….3

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ……………………………………………………..4

1. Гибкие и фиксированные бюджеты……………………………………...4
2. Бюджетирование «с нуля»………………………………………………..6
3. Достоинства и недостатки бюджетирование…………………………....7
4. Нормирование, планирование и контроль издержек……………………8

     4.1 Необходимость планирования затрат……………………………………8

      4.2 Определение и нормирование затрат в целях их стабилизации и снижения………………………………………………………………………....12

    4.3 Система учета затрат……………………………………………………..13

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ……………………………………………………...15

Заключение………………………………………………………………………17

Список  литературы………………………………………………………………18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

     Поэтому система бюджетирования является одним  из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное  управление организацией.

     В данной работе мы рассмотрели такие понятия, как гибкие и фиксированные бюджеты, бюджетирование «с нуля», а также узнали достоинства и недостатки бюджетирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Гибкие и фиксированные бюджеты.

     Бюджет - это план деятельности предприятия или его подразделений в количественном выражении (в экономически развитых странах - техпромфинплан, смета затрат).

     Составляются  бюджеты на все сферы финансово-хозяйственной  деятельности предприятия: производство, реализация продукции, деятельность вспомогательных  подразделений, управление финансовыми потоками.

     Целями составления бюджетов являются:

• разработка концепции ведения бизнеса:
• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
• коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
• контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

     Существуют  различные подходы к разработке бюджетов, мы рассмотрим гибкие и фиксированные бюджеты. 

     Гибкий  бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности.            В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и приоритет смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, т.к. он показывает, каким образом руководитель может воздействовать на затраты или выручку, изменяя объем выпуска или реализации. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

     Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход-выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Бюджетирование «с нуля» 

      Бюджеты «с нуля» разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

          Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов.

          Он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод — наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

     Бюджетирование  «с нуля» является наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов:

• определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности;
• установление альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;
• установление критериев достижения целей;
• оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям;
• оценка затрат для каждого из вариантов;
• оценка возможных уровней ассигнований;
• определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности;
• формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется с использованием математических методов - линейного программирования, моделирования, теории массового обслуживания и др.).

     Данную  разновидность фиксированных бюджетов рационально проводить для частично регулируемых затрат.

3. Достоинства и  недостатки бюджетирования 

      Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны.

      Достоинства бюджетирования:

• Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

      Недостатки  бюджетирования:

• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

      Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие  могут подстерегать “подводные камни”:

• Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
• Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
• Завышение потребностей в ресурсах;
• Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

4. Нормирование, планирование  и контроль издержек

4.1 Необходимость планирования затрат

      Планирование  — один из элементов управления, включающий в себя выбор цели предприятия  и средств для ее достижения. Планирование наводит мост между существующим положением и тем, которого мы хотим достичь в будущем. Основная задача планирования — сведение к минимуму риска предпринимательства.

      Планирование  может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочные планы составляются на месяц, квартал, год, долгосрочные (перспективные) определяют направления развития предприятия в течение 3-5 лет (для крупных фирм — и на более длительный период).

      Задача  долгосрочного планирования — на основании анализа шансов и рисков, порождаемых внешней средой, сильных  и слабых сторон предприятия выбрать  адекватный вариант его деятельности. Для этого необходимо составить прогноз ожидаемой конъюнктуры и изменения внешней экономической среды (просчитать вероятность спада производства, усиления конкуренции, повышения уровня инфляции и т. п.). Каждое предприятие стремится к развитию: необходимо разрабатывать новую продукцию, или совершенствовать выпускаемую, или сочетать оба направления. Развитие требует вложения средств в разработку новых изделий, формирование рынков сбыта, создания соответствующего технического и кадрового потенциала, поиска поставщиков материальных ресурсов и т. п.

      Избирая тот или иной курс действий, особенно предусматривающий вовлечение ресурсов в производство на длительный период, руководство предприятия должно иметь четкое представление о  величине затрат, связанных с принимаемым  решением. Каждому рассматриваемому варианту действий соответствуют определенные затраты, уровень которых необходимо рассчитать на стадии планирования.

      Планирование  затрат — это определение целей предприятия и его подразделений в форме постановки производственных задач и выбора средств для их выполнения.

      Планы конкретизируются в сметах, отражающих затраты в денежном выражении. Таким  образом, планирование затрат заключается в выявлении состава затрат и их количественной оценке.

      Планирование  затрат осуществляется для определения общей стоимости потребляемых в процессе производства ресурсов (материальных, трудовых, денежных) и расчета предполагаемой прибыли, является средством увязки натуральных и стоимостных показателей производства, выявления и оценки его экономической эффективности.

      При планировании решаются следующие задачи:

• расчет стоимости ресурсов, необходимых для производства продукции;
• определение общего объема затрат на производство;
• исчисление себестоимости производства каждого вида продукции.

      Плановый  объем затрат рассчитывают исходя из намечаемой структуры (номенклатуры и ассортимента) продукции и объема ее производства.

      В зависимости от целей планирования, длительности периода планирования, этапов разработки планов, определенности номенклатуры выпускаемой продукции, т. е. от полноты исходной информации, плановые затраты определяются путем:

• детальных сметно-нормативных расчетов величины необходимых затрат (метод прямого счета);
• укрупненных расчетов предполагаемого изменения базового уровня затрат.

      При получении информации о предполагаемых объеме, номенклатуре и ассортименте производимой продукции прямые статьи затрат (материалы, заработная плата рабочих) определяются прямым счетом по нормам расхода и ценам, трудоемкости и ставкам заработной платы.

      Для распределения смет общепроизводственных и общехозяйственных расходов сначала определяется норматив их списания путем деления величины этих расходов по смете на величину основной заработной платы производственных рабочих соответственно по цеху или по предприятию в целом. Тогда величина этих расходов в себестоимости конкретного изделия рассчитывается как произведение этого норматива на величину основной заработной платы в данном изделии.

      Прочие  производственные и коммерческие расходы  либо прямо относятся на себестоимость соответствующих изделий, либо распределяются между ними пропорционально производственной себестоимости.

      После составления калькуляций на единицу  продукции определяется себестоимость  планового выпуска всей продукции. Для этого затраты по каждой статье калькуляции умножаются на программу выпуска данного изделия, и полученные произведения суммируются по всем видам продукции.

      После определения себестоимости произведенной  продукции рассчитывается смета  затрат на производство.

      В ней определяется полный объем всех затрат, необходимых для обеспечения работы предприятия в плановом периоде. В смету затрат включаются все расходы основного и вспомогательного производства по выпуску и реализации продукции, на оказание услуг на сторону, своему капитальному строительству и непромышленным подразделениям.

      Смета разрабатывается в экономических  элементах. Структура затрат по экономическим  элементам характеризует особенности  конкретного производства (материалоемкое, трудоемкое, энергоемкое).

      При расчетах проекта плана, когда еще нет полной информации о предполагаемой деятельности, используется укрупненный метод расчета плановой сметы на основе сметы затрат базового периода и предполагаемых изменений основных коммерческих параметров, влияющих на величину ее элементов. Учитываются предполагаемые изменения (индексы) следующих показателей: объема производства, норм материальных ресурсов, цен, тарифов; средней заработной платы, производительности труда, стоимости основных фондов, целевых (прочих) расходов.

      Плановая  смета равна сумме рассчитанных элементов.

      Определение состава и объема затрат не столько  экономическая, сколько технико-экономическая  задача. Уровень затрат на предприятии  зависит от профессионализма и творческого  потенциала инженерных кадров и организаторов  производства, а корректность отнесения затрат на виды деятельности предприятия, единицы продукции, производственные подразделения и другие объекты — от квалификации экономистов.

      4.2 Определение и нормирование затрат в целях их стабилизации и снижения

      Нормирование затрат ведется в соответствии с размерными, весовыми и качественными характеристиками составных элементов и продукции в целом. При этом учитываются технология изготовления продукции, а также условия транспортировки, хранения, эксплуатации и обслуживания, утилизации.

      Существует  правило: чем больше объем производства и реализации продукции, тем более  тщательно должны нормироваться  затраты рабочего времени и тем  более дифференцированными (по переходам, операциям, деталям, стадиям технологического процесса и т.п.) должны быть нормативы.

      Даже  небольшие превышения фактических  затрат рабочего времени против нормативных  вызывают существенное увеличение фонда  заработной платы, рост себестоимости  и снижение рентабельности продукции. В массовом, крупносерийном и серийном производстве при изготовлении продукции используют методы технического нормирования труда.

      Недостатком, сдерживающим применение технического нормирования труда, является трудоемкость и длительность расчета норм времени. Поэтому в единичном и мелкосерийном производстве при выполнении разовых заказов техническое нормирование труда часто нецелесообразно: пока идет нормирование работ и корректировка норм с учетом фактических условий их выполнения, срок выполнения заказа может закончиться. В единичном и мелкосерийном производстве используются, как правило, опытно-статистические нормы времени. Для ускорения нормирования и уменьшения его трудоемкости разрабатываются укрупненные нормы времени — на отдельные детали, узлы и даже на изделия. Точность таких норм ниже, чем технически обоснованных, но и они должны учитывать возможно большее количество конкретных факторов и условий, для которых рассчитаны.

      Точность  опытно-статистических норм времени  зависит от квалификации и опыта  разработчика. Он должен хорошо знать технику, технологию и организацию конкретного производства.

      Расчет  и нормирование на всех стадиях жизненного цикла продукта необходимы для управления затратами, их стабилизации и систематического снижения. В отсутствие расчета и  нормирования затраты носят стихийный характер, не поддаются управлению и имеют тенденцию к росту, что снижает конкурентоспособность продукции.

      Нормативная база используется при прогнозировании  и планировании затрат, организации  и регулировании производственного  процесса, оплате и стимулировании труда, учете и анализе затрат. Постоянное сравнение фактических затрат с нормативными позволяет вскрыть резервы их снижения. 

4.3 Система учета затрат 

      Учет  затрат на производстве позволяет дать им фактическую количественную оценку, и этим определяется его роль в контроле и управлении затратами. Объектом учета являются затраты, классифицируемые по различным признакам. Важнейшими характеристиками учета затрат являются полнота, точность, оперативность и достоверность. Учет затрат дает руководителю экономическую информацию, необходимую для принятия хозяйственных решений. В зависимости от полноты и характера использования данных учета различают бухгалтерский (финансовый) и управленческий (производственный) учет.

      Бухгалтерский учет обеспечивает заинтересованных лиц документально отраженной информацией о стоимости потребленных ресурсов, достигнутых результатах производства и способах финансирования деятельности предприятия.

      Данные  бухгалтерского учета используются как руководителями предприятия  для принятия хозяйственных решений, так и сторонними заинтересованными лицами и организациями, например акционерами, финансирующими банками, налоговой службой и др. Управленческий (производственный) учет — это не только и не столько учет, сколько получение и обработка экономической информации, необходимой для принятия хозяйственных решений о развитии предприятия. Управленческий (производственный) учет может быть организован по отдельным структурным подразделениям или сферам деятельности предприятия, например, отражать ход производства и реализации отдельных видов продукции, показатели работы отдельных цехов, участков и отделов, состояние запасов и незавершенного производства на предприятии и т. д.

      Информация  управленческого (производственного) учета поступает к руководству предприятия по мере необходимости, как только в ней возникнет нужда для подготовки и принятия хозяйственных решений. Поэтому отчеты по данным управленческого учета могут составляться ежедневно, еженедельно или ежемесячно. 
 
 
 
 
 
 

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

    Определите  уровень издержек обращения, размер его изменения, темп его изменения, абсолютную и относительную экономию (перерасход) суммы издержек обращения  по предприятию торговли в сравнении  с прошлым годом исходя из следующих  данных:

    Решение:

    1) уровень издержек обращения

    УИО = ИО / ТО х 100

    Где   ТОфакт – фактический объем товарооборота

              ИО - сумма издержек обращения

    ИОпрош = 37540 / 404757 = 9,27 %

    ИОотч = 61354 / 466708 = 13,15 %

    2) размер и темп изменения уровня  издержек обращения:

    Р = УИОотч –УОИпрош

    Т = Р / УИОпрош х 100%

    Где Р – размер   изменения уровня издержек обращения

           Т – темп изменения уровня  издержек обращения

           УИО – уровень издержек обращения  в плановом (план) и фактическом  (факт) периодах.

    Р = 13,15 – 9,27 = 3,88 %

    Т = 3,88 / 9,27 х 100% = 41,86 %

    По  условно-переменным издержкам:

    Р = 8,36 – 8,42 = - 0,06

    Т = -0,06 / 8,42 х100% = -0,71%

    3)   сумма относительной экономии (перерасхода)  по предприятию в целом и  по статьям затрат:

    Эо = ТОотч х Р / 100%

    Где Эо - сумма относительной экономии издержек обращения

          ИО - сумма издержек обращения  в плановом (план) и фактическом (факт) периодах

          ТОотч – фактический объем товарооборота

    По  предприятию в целом

    Эо   = 466708 х 3,88 /100% =  18108,27 млн.руб.

    По  условно-переменным издержкам:

    Эо   = 466708 х (-0,06) / 100% =  280,02 млн.руб. 

    Таким образом, уровень издержек обращения в отчетном году составил 13,15 %, в прошлом 9,27 %

    Уровень издержек обращения отчетного года в целом по предприятию выше уровня прошлого года на 3,88% по отношению к товарообороту;  уровень издержек обращения в отчетном году по отношению к прошлому увеличился на 41,86%.

      Уровень условно-переменных издержек  отчетного года ниже уровня  прошлого года на 0,06% по отношению  к товарообороту;  их уровень в отчетном году по отношению к прошлому снизился на 0,71%.

    Увеличение  уровня издержек обращения на 3,88% привело к их перерасходу на 18108,27 млн.руб.; снижение условно-переменных издержек на 0,06% привело к их экономии на 280,02 млн.руб. 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Бюджет - это план деятельности предприятия или его подразделений в количественном выражении.

     Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.