Разработка управленческого решения. 4

Федеральное государственное образовательное  бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве  Российской Федерации»

(Финуниверситет)

Тульский филиал Финуниверситета 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

по  дисциплине  «Разработка управленческого решения»

тема 4

 

 

 

 

 

                                            Выполнил: студент  4  курса

                                                    факультета  МиМ

                                                    направления бакалавр менеджмента

                                                    группы дневной

                                                    Ряузова  Е.И.

                                                     № л.д.09млб02769

                                           Проверила: Романовская  Н.Н.

 

 

 

 

 

 

 

                                                 Тула 2012г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение

  1. Характеристика основных и вспомогательных методов анализа управленческих альтернатив.
  2. Типы моделей и организации в разработке управленческих решений.
  3. Влияние анализа управленческих альтернатив на качество принимаемых решений.
  4. Ситуация с вопросами и заданиями.
  5. Тест

Заключение

Список  литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Принятие  решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления.

С позиции  системного анализа процесс управления является в сущности процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Характеристика основных и вспомогательных методов анализа управленческих альтернатив.

 

Что же такое  решение? Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда  человек или группа лбдей сталкиваются с необходимостю выбора одного  из нескольких возможных выриантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

Управленческое  решение – это выбор альтернаттивы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая  функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения  во внутренней и внешней среде  происходят под влиянием различных  факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске  продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения  производительности за счет лучшего  использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения  условий, внедрения научной организации  труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать  информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности  или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска  для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность  его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны  свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для  использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые  задачи с небольшим количеством  переменных, влияющих на результат) выбор  решения из возможных вариантов  можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого  из них. Такие решения принимаются  достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность  работы предприятия в целом. С  другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений  в условиях определенности, нередко  сознательно стремятся упростить  задачу, не замечая реального влияния  существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия  оборачивается экономическими и  другими потерями.

При решении  сложных задач со многими влияющими  факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью  математической модели отбирается среди  множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап  выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они  разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления  возможно полного перечня альтернатив  достижения намеченных целей. Далее  существующие альтернативы анализируются  с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических  и др.). В результате устанавливается  количество альтернатив, удовлетворяющих  ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов:

допустить ошибку, но и получить наилучший  вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число  альтернатив может быть не менее  трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод анализа  альтернатив может включать:

- упорядочение  всего списка альтернатив,

- детальное  рассмотрение двух крайних и  средней альтернатив.

Другой подход к анализу альтернатив  складывается из этапов:

- выявление  множества альтернатив решения  проблемы;

- выбор  допустимых альтернатив, удовлетворяющих  ограничениям;

- вынесение  суждения о предпочтительности  альтернатив и предварительный  выбор лучшей альтернативы;

- оценка  альтернатив со стороны ЛПР;

- экспериментальная  проверка двух - трех наиболее  предпочтительных альтернатив (часто  используется в научно-технической  деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

- выбор  единственного решения на основе  информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной  информации, интуиции и опыта  руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности  достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При  решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов  может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые  проблемы, для решения которых  необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой  атаки», выдвижения предположений, групповой  анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждения  о предпочтительности альтернатив  выносится по результатам их сравнения  или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны  каждой из альтернатив, и устанавливается  некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее  принятым стандартом, критерием. Для  этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

 

 

 

  1. Типы моделей  и организации в разработке управленческих решений.

 

Модель - это условный образ объекта исследования, отображающий его характеристики: свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры, значимые для цели исследования.

Модели  различают физические и абстрактные.

Физическая (материальная) - сохраняет физическую природу объекта. К физическим моделям относятся испытательные стенды для проверки качественных характеристик материалов и конструкций; макеты сооружений. Специфическим видом физического моделирования являются имитационные (деловые управленческие игры, тренинги) модели для совершенствования управления.

Абстрактные модели позволяют описать объект на каком - либо формальном языке в виде чисел, графиков, диаграмм, рисунков. Абстрактные модели подразделяются на графические, текстовые, логические, математические, электронные или машинные. Текстовые модели представляются в словесном описании и находят применение при прогнозировании, например, сценарии.

Построение  модели состоит из основных этапов:

1) постановка  задачи,

2) построение,

3) проверка  на достоверность, применение  и обновление модели.

Постановка  задачи - наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы.

После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели. Какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы  помочь руководству решить стоящую  перед ним проблему.

Проверка  модели на достоверность - это значит определить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. После проверки на достоверность  модель готова к использованию. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует  обновления.

Всякое  управленческое решение по своей  природе является прогнозным.

Прогноз - это форма познания, которая  изучает предмет с точки зрения его динамики, потенциальных возможностей и взаимосвязей с другими объектами.

Под прогнозированием понимается определение свойств  или состояние объекта в будущем.

В качестве инструментария при прогнозировании  ситуации используется система методов, с помощью которых анализируются  причинно-следственные параметры прошлых  тенденций.

Методы  прогнозирования классифицируются по различным признакам:

 по периоду - краткосрочные (1 год и менее), среднесрочные (2-5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет) прогнозы;

 по  охвату прогнозированием объекта  исследования прогнозы бывают  общими (прогноз общего развития  народного хозяйства) и частными (прогноз для отдельных отраслей, инфраструктуры, отдельных показателей);

 по  форме предоставления результата  прогнозы делятся на качественные и количественные. Первые базируются на численных, математических процедурах, а вторые - на использовании имеющегося опыта, знаний и интуиции исследователя.

Среди качественных методов прогноза довольно часто  используются методы экспертных оценок, например, метод Дельфи. Сущность метода состоит в том, что прогнозные оценки определяются на основе заключений экспертов.

Достоинством  экспертных методов является их относительная  простота и применяемость для  прогнозирования практически любых  ситуаций, в том числе в условиях неполноты информации. Важной особенностью этих методов является возможность  прогнозировать качественные характеристики рынка, например, изменение социально-политического  положения на рынке или влияние  экологии на производство и потребление  тех или иных товаров.

Недостатком экспертных методов является субъективизм мнений экспертов, ограниченность их суждений.

Трендовые модели прогнозирования представляют собой уравнения, формализующие  устойчивые процессы развития экономического явления. Они применяются для  прогнозирования наиболее стабильных закономерностей. Основной параметр трендовых  моделей - время, то есть по существу, речь идет об экстраполяции на прогнозируемый период тенденций и закономерностей  базисного периода.

Регрессионные (факторные) модели отражают количественную связь одного показателя с другим или с группой других (множественная  регрессия) показателей. В качестве переменных выступают факторы, определяющие динамику спроса. Математическую основу построения моделей составляют важнейшие  положения теории вероятности, математической статистики и высшей математики.

Морфологический анализ - метод прогнозирования, в  основу которого положено построение матрицы характеристик объекта  и его возможных значений. Далее  на основе перебора характеристик и  значений получают различные варианты прогноза.

Методы  простой (формальной) экстраполяции  заключаются в перенесении на будущий период прошлых и настоящих  тенденций на базе анализа динамического  ряда. Для экстраполяции информацию представляют в той или иной форме - графической, статистической, математической, логической. Данный метод достаточно прост и доступен, однако использование его целесообразно только для краткосрочных прогнозов, когда изменение тенденций маловероятно.

 Экономико-математические  методы эффективно используются  при краткосрочном прогнозировании. 

Если  прогнозирование будет выполнено  качественно, то результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу дальнейшего  процесса выработки решения.

 

  1. Влияние анализа управленческих альтернатив  на качество принимаемых решений.

 

Разработав  возможные варианты  решения проблемы,  их  необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно  проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать.

При оценке возможных вариантов решения  руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемымх величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е.определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия нилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Под качеством  управленческих решений следует  понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач  функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой  степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы  в условиях формирования рыночных отношений.

 

 Факторы,  определяющие качество и эффективность  управленческих решений, могут  классифицироваться по различным  признакам – как факторы внутренней  природы (связанные с управляющей  и управляемой системами), так  и внешние факторы (влияние  окружающей среды). К числу этих  факторов следует отнести:

1) законы  объективного мира, связанные с  принятием и реализацией УР;

2) четкую  формулировку цели – для чего  принимается УР, какие реальные  результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную  цель и достигнутые результаты;

3) объём  и ценность располагаемой информации  – для успешного принятия УР  главным является не объём  информации, а ценность, определяемая  уровнем профессионализма, опыта,  интуицией кадров;

4) время  разработки УР – как правило,  управленческое решение всегда  принимается в условиях дефицита  времени и чрезвычайных обстоятельств  (дефицита ресурсов, активности конкурентов,  рыночной конъюнктуры, непоследовательного  поведения политиков);

5) организационные  структуры управления;

6) формы  и методы осуществления управленческой  деятельности;

7) методы  и методики разработки и реализации  УР (например, если фирма лидирует  – методика одна, если следует  за другими – иная);

8) субъективность  оценки варианта выбора решения.  Чем более неординарным является  УР, тем субъективнее оценка.

 9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему  экспертных оценок уровня качества  и эффективности УР.

 Управленческие  решения должны опираться на  объективные законы и закономерности  общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

 

  1. Ситуация с вопросами и заданиями

 

Ситуация

В конце  мая, в дни небывалой весенней жары, в Москве и Санкт - Петербурге ограничили подачу электричества «небытовым потребителям» – предприятиям: работа большого числа кондиционеров и вентиляторов вызывала перерасход энергии. Еще страшнее жары – сильные морозы. «В связи с предстоящим высоким энергопотреблением и недостатком электрической мощности вашему предприятию предлагается снизить нагрузку электрической мощности на 94%», – такие грозные письма получили от «Мосэнерго» экстремально холодной зимой 2006 г. сотни столичных предприятий. Офисы пустели, компании отпускали сотрудников домой.

Обветшалая  московская энергосистема не справляется с нагрузками, а электростанциям не хватает топлива. Нехватка газа влечет за собой нехватку электроэнергии – по данным расформированного РАО ЕЭС, 70% электроэнергии в России вырабатывается электростанциями, использующими в качестве топлива газ. И вот появляется частная компания «ТрансНафта», которая собирается зарабатывать на дефиците газа. Как? Построив подземные газохранилища, чтобы снабжать Москву «голубым топливом». Подземное газохранилище (ПГХ) – это обычное выработанное

газовое месторождение, соляная шахта или  даже водоносный пласт. Специально создать гигантскую пещеру для хранения миллиарда кубометров газа невозможно (СССР в свое время вел такие исследования путем подземных ядерных испытаний, но обеспечение радиоактивной безопасности в округе было признано значительно более дорогим, нежели экономический эффект от подобного ПГХ). «Транснафта» изначально создавалась как трейдерская компания, торгующая «газпромовским» газом и газовым конденсатом на внутреннем рынке (торговля на внешнем рынке в 2005 г. была законодательно закреплена за самим «Газпромом», но позже, поняв сложившуюся ситуацию с энергопотреблением, стала приобретать ПГХ, а недавно решила расширить сферу деятельности – приобрела лицензии на газоконденсатные месторождения в Волгоградской области и разрабатывает планы на участие в аукционах на право разработки золота, никеля и других металлов. Но львиную долю прибыли «ТрансНафте» поопрежнему приносит эксплуатация ПГХ.

И вот  как только «ТрансНафта» объявляет о своем решении стать крупнейшим частным владельцем газохранилищ, сначала компания «Новатэк» объявляет, что собирается создать подразделение, занимающееся ПГХ, а затем и «Газпром» – что намерен объединить все имеющиеся в стране ПГХ в единую сеть под своим управлением.

По материалам журнала Forbes.

Вопросы и задания

1. Критерии, влияющие на конкурентоспособность

бизнеса при  принятии управленческих решений.

2. Какие  решения следует принять компании, занимающейся

поставками  газа, в указанной ситуации, чтобы обеспечить лидерство на рынке?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Критерии:

Уровень безопасности,

Уровень качества,

Информативность,

Социальная адресность,

Имидж,

Цена потребления.

 

 

  1. Для обеспечения лидерства на рынке компании:

Качество  предлагаемых товаров и услуг,

Ценовая политика,

Безопасность  и надежность фирмы,

Новшества,

Маркетинговая политика,

Максимальная  открытость для клиентов,

Специальные условия для постоянных клиентов.

 

 

  1. Тест

 

Установите  соответствие феноменов и особенностей поведения участников принятия решений:

 

Феномены:

а) деформации мышления;

б) избегания  лидерства;

в) ложного  согласия;

г) демонстративного несогласия.

 

 

Особенности поведения:

1) самоцензура членов группы;

2) стремление  индивидуализировать свое мнение  без достаточч

ной аргументации;

3) стремление  руководителя снизить свое участие  в выработке

решения;

4) стремление  присоединиться к мнению большинства  группы.

 

Деформация  мышления – стремление индивидуализировать  свое мнение без достаточной аргументации.

Избегание лидерства – стремление руководителя снизить свое участие в выработке  решения.

Ложного согласия – стремление присоединиться к мнению большинства группы.

Демонстративного  несогласия – самоцензура членов группы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Многие  исследования, проводимые в США, свидетельствуют  о том, что даже преуспевающие  бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность  которых видна даже неискушенному  человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим  резервом повышения эффективности  всего общественного производства.

Окончательное решение проблемы наступает после  «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими . Принимая окончательное решение , необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы 

 

 

  1. Ю.И.Башкатова. Управленческие решения. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 – 89 с.
  2. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 272 с.
  3. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. - 292 с.